2025 年，娃哈哈集團(tuán)的 “二代接班” 故事進(jìn)入深水區(qū)。宗馥莉上任后的一系列大刀闊斧改革，從半年內(nèi)兩次人事地震到計劃用 “娃小宗” 取代傳承數(shù)十年的 “娃哈哈” 商標(biāo)，每一步都踩在輿論焦點上。這場改革看似是企業(yè)轉(zhuǎn)型的常規(guī)操作，實則是一場圍繞品牌控制權(quán)、股權(quán)博弈與組織煥新的艱難突圍 —— 一邊是杭州國資持股 46% 的股權(quán)制約，一邊是老員工與舊體系的阻力，宗馥莉試圖以 “斷腕” 之勢為娃哈哈開辟新路徑，卻也將企業(yè)推向了 “生死存亡” 的十字路口。

商標(biāo)換血：從 “娃哈哈” 到 “娃小宗” 的無奈與野心

“娃哈哈” 這三個字，承載著一代人的消費記憶，更是企業(yè)數(shù)十年積累的品牌資產(chǎn)核心。但在宗馥莉的改革藍(lán)圖里，這個金字招牌卻成了 “燙手山芋”。2026 年啟用新品牌 “娃小宗” 的決定，表面是為規(guī)避 “品牌使用合規(guī)性” 風(fēng)險，實則是商標(biāo)轉(zhuǎn)讓失敗后的被動反擊，更是宗馥莉爭奪品牌控制權(quán)的關(guān)鍵一步。

回溯這場商標(biāo)風(fēng)波的根源，復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)成了最大絆腳石。目前娃哈哈集團(tuán)股權(quán)分為三派：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)持股 46%，是絕對大股東；宗馥莉繼承父親宗慶后的股份，僅占 29.4%；基層工會聯(lián)合委員會持股 24.6%。按照規(guī)則，“娃哈哈” 商標(biāo)的使用需全體股東一致同意，這意味著宗馥莉在品牌決策上處處受限。此前她曾嘗試將商標(biāo)轉(zhuǎn)讓至自己實控的杭州娃哈哈食品有限公司，卻因股東分歧鎩羽而歸 —— 國資股東對商標(biāo)權(quán)屬變更的謹(jǐn)慎態(tài)度，基層工會對老品牌情感的維護(hù)，讓這場旨在 “提升合規(guī)性” 的操作淪為泡影。

商標(biāo)轉(zhuǎn)讓受阻后，宗馥莉選擇 “另起爐灶”。天眼查數(shù)據(jù)顯示，2025 年 2 月，她實控的宏勝飲料集團(tuán)就已密集申請 “娃小宗”“宗小哈”“娃小哈” 等商標(biāo)，覆蓋食品、飲料、橡膠制品等多個類目；5 月又追加申請多類目 “娃小宗” 商標(biāo)，為品牌替換鋪路。這種 “提前布局” 的動作，既暴露了她對 “娃哈哈” 商標(biāo)控制權(quán)旁落的不甘，也暗含著用新品牌擺脫股權(quán)束縛的野心 ——“娃小宗” 歸屬宏勝旗下，無需受制于娃哈哈集團(tuán)股東，相當(dāng)于為她掌控的業(yè)務(wù)開辟了 “獨立戰(zhàn)場”。

但這場 “換標(biāo)險棋” 的風(fēng)險顯而易見。對快消企業(yè)而言，品牌是連接消費者的核心紐帶，“娃哈哈” 積累的國民認(rèn)知度絕非新品牌短期內(nèi)能替代。內(nèi)部老員工直言 “事關(guān)生死存亡”，并非危言聳聽：一方面，經(jīng)銷商對新品牌缺乏信心，不少人直到內(nèi)部文件曝光才知曉換標(biāo)計劃，渠道配合度存疑；另一方面，消費者對 “娃小宗” 的接受度仍是未知數(shù)，若品牌切換銜接不當(dāng)，極可能導(dǎo)致市場份額流失。更值得注意的是，宗馥莉此前打造的年輕化品牌 KELLYONE 已以失敗告終 —— 該品牌曾靠王一博、陳坤等明星代言和音樂節(jié)營銷吸引年輕群體，卻始終未能打入大眾市場，如今線上店鋪全部停業(yè)?！巴扌∽凇?能否避免重蹈覆轍，仍是未知數(shù)。

人事震蕩：半年兩次 “大換血” 的效率邏輯與信任危機(jī)

如果說換標(biāo)是 “外部突圍”，那么人事調(diào)整就是宗馥莉的 “內(nèi)部革新”。2025 年 4 月至 7 月，娃哈哈上演了兩場力度空前的人事變動，從中高層到基層，幾乎所有關(guān)鍵崗位都被觸及，其核心目標(biāo)只有一個：打破舊有組織慣性，建立由自己掌控的高效團(tuán)隊。

4 月的 “中層清洗” 堪稱迅猛。集團(tuán)一天內(nèi)連發(fā) 8 則免職通知，涉及華中、西北、西南、東北等七大片區(qū)及職能部門的中高層，覆蓋銷售、管理等核心領(lǐng)域。從免職文件編號（杭娃集 [2025] 15 號至 22 號）不難看出，這場調(diào)整早有預(yù)謀，且目標(biāo)明確 —— 清除與舊體系深度綁定的管理層。對宗馥莉而言，這些伴隨娃哈哈成長的老中層，雖熟悉業(yè)務(wù)卻也容易陷入 “路徑依賴”，難以推動激進(jìn)改革；而新團(tuán)隊的搭建，能讓她的戰(zhàn)略構(gòu)想更順暢地落地。

7 月的區(qū)域銷售經(jīng)理換防，則是對市場端的精準(zhǔn) “開刀”。娃哈哈對冀北、冀南、湖北等 12 個地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行集中替換，不僅涉及人員任免，還對部分區(qū)域進(jìn)行了版圖調(diào)整 —— 比如湖北將漢川市劃歸隨孝荊門，蘇淮設(shè)立 “連日地區(qū)”。這種調(diào)整暗藏兩層邏輯：一是以 “業(yè)績與終端表現(xiàn)” 為考核標(biāo)準(zhǔn)，淘汰低效管理者，提升區(qū)域市場競爭力；二是通過 “新人新政” 打破區(qū)域銷售壁壘，避免老經(jīng)理長期盤踞一方形成的利益固化。從任命要求 “三個工作日內(nèi)完成交接” 且 “未達(dá)標(biāo)即撤換” 的嚴(yán)苛條款來看，宗馥莉?qū)κ袌龆诵实淖非笠哑仍诿冀蕖?/p>

相較于中高層的 “直接免職”，基層員工面臨的是更為隱蔽的 “變相裁員”。社交平臺上，不少娃哈哈老員工反映遭遇調(diào)崗降薪、工作地變更 —— 有人被從新廠區(qū)調(diào)至 70 公里外的老廠區(qū)，有人改簽合同后被待崗發(fā)放低薪，甚至有員工拿到的離職補(bǔ)償僅為法定標(biāo)準(zhǔn)的 3 至 7 折。宗馥莉此舉的核心訴求是 “降本”：老員工薪資成本較高，且對改革的抵觸情緒更強(qiáng)，通過 “倒逼離職” 既能削減人力成本，也能減少改革阻力。但這種方式也引發(fā)了信任危機(jī) —— 長期服務(wù)企業(yè)的老員工得不到體面對待，不僅會影響在職員工的積極性，還可能損害企業(yè)的社會口碑，與娃哈哈多年積累的 “國民品牌” 形象相悖。

內(nèi)外困局：銷量下滑與控制權(quán)博弈下的突圍難題

宗馥莉的改革動作頻頻，但企業(yè)面臨的現(xiàn)實困境卻未得到緩解。最直觀的表現(xiàn)是銷量下滑 —— 盡管老員工稱 “下滑一點能接受”，但在消費復(fù)蘇的大背景下，作為行業(yè)頭部企業(yè)的娃哈哈出現(xiàn)業(yè)績波動，仍折射出改革尚未見效，甚至可能因調(diào)整引發(fā)內(nèi)部動蕩，影響了正常經(jīng)營。

更深層的矛盾在于 “雙重控制權(quán)” 的博弈。宗馥莉目前身兼兩職：一方面掌管娃哈哈集團(tuán)，另一方面掌控自有企業(yè)宏勝飲料。這種 “跨陣營” 身份讓她陷入兩難 —— 若過度傾向宏勝，將 “娃小宗” 等資源向宏勝傾斜，可能引發(fā)娃哈哈股東（尤其是國資股東）的不滿，加劇股權(quán)矛盾；若專注于娃哈哈改革，宏勝的發(fā)展又可能被牽制。此前她曾公開表示 “希望并購?fù)薰?，展現(xiàn)出完全掌控企業(yè)的野心，但在當(dāng)前股權(quán)結(jié)構(gòu)下，這一目標(biāo)幾乎難以實現(xiàn) —— 國資股東持股 46%，擁有絕對話語權(quán)，不會輕易讓渡控制權(quán)。

此外，改革引發(fā)的內(nèi)部撕裂也在加劇。中高層的大規(guī)模調(diào)整導(dǎo)致管理經(jīng)驗斷層，新上任的管理者需要時間適應(yīng)業(yè)務(wù)；基層員工的不滿情緒可能轉(zhuǎn)化為工作效率下降，甚至引發(fā)勞動糾紛；經(jīng)銷商對換標(biāo)的疑慮則可能導(dǎo)致渠道松動 —— 這些問題疊加在一起，讓娃哈哈陷入 “內(nèi)憂外患” 的境地。

從行業(yè)視角來看，宗馥莉的改革也是傳統(tǒng)快消企業(yè)在時代變革中的縮影。近年來，消費需求日趨個性化、年輕化，農(nóng)夫山泉、元氣森林等競爭對手通過精準(zhǔn)定位和創(chuàng)新營銷搶占市場，娃哈哈若不能快速完成品牌煥新與組織升級，很可能在競爭中掉隊。但改革的 “度” 如何把握，如何在打破舊體系的同時避免引發(fā)更大動蕩，如何平衡股東、員工、經(jīng)銷商與消費者的利益，都是宗馥莉需要解決的難題。

這場 “娃哈哈突圍戰(zhàn)”，本質(zhì)上是二代管理者與傳統(tǒng)企業(yè)慣性的較量，也是股權(quán)制約下的控制權(quán)爭奪。宗馥莉的 “斷腕” 之舉，能否為娃哈哈開辟新出路，或是將企業(yè)推向更深的困境，仍需時間檢驗。但可以肯定的是，在這場改革中，任何一步失誤都可能讓這個國民品牌付出沉重代價。