蔣云飛：《銷售與管理》專家作者，容納咨詢創(chuàng)始人，戰(zhàn)略研究者與實(shí)踐者。二十四年管理咨詢經(jīng)歷，創(chuàng)立領(lǐng)先戰(zhàn)略方法論。

西貝現(xiàn)在的處境艱難，表面上看，是因?yàn)檫@次“預(yù)制菜風(fēng)波”造成的。

但本質(zhì)上，是西貝對(duì)餐飲企業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇變化的延后反應(yīng)、對(duì)于消費(fèi)者呼聲與重點(diǎn)關(guān)切點(diǎn)的忽視、對(duì)企業(yè)自身戰(zhàn)略方向出現(xiàn)部分決策失誤造成的。

網(wǎng)絡(luò)大V老羅的一次有影響力的發(fā)聲，并不會(huì)搞垮一個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，但企業(yè)自身的決策失誤會(huì)導(dǎo)致企業(yè)真的走向衰落。

作為一名西貝的老顧客，我曾經(jīng)常在西貝用餐。作為一名管理咨詢從業(yè)者，在2019年之前，我們也曾經(jīng)把西貝作為餐飲行業(yè)的標(biāo)桿案例去研究，彼時(shí)的西貝，是中國餐飲行業(yè)的優(yōu)等生。

但以我對(duì)餐飲行業(yè)的最新的粗淺的了解，個(gè)人認(rèn)為，西貝最近五年，沒有跨越式的進(jìn)步，且在戰(zhàn)略方向上還存在一些決策誤判問題。

西貝本來是做現(xiàn)炒現(xiàn)制菜起家的，過去幾年，幾乎是最有機(jī)會(huì)成為“大眾國民餐廳”的中餐企業(yè)。但現(xiàn)在被“家庭歡聚餐廳”這一看似很有前景的市場定位局限在一個(gè)細(xì)分的賽道里，丟失了不少過去的、其他就餐場景需求的老客戶，規(guī)模化的增長也變得越來越乏力。

現(xiàn)在的西貝，給人的感覺是長期聽不到客戶的真實(shí)反饋和呼聲，每年花了不少力氣去宣傳品牌、做營銷，但卻離曾經(jīng)的“商場排隊(duì)王”越來越遠(yuǎn)。

更危險(xiǎn)的是，西貝在當(dāng)前競爭如此激烈的環(huán)境下，市場反應(yīng)和進(jìn)化速度慢了，似乎看不到同行和競爭對(duì)手的變化，看不到餐飲行業(yè)的另一個(gè)方向，就是眾多中高端餐飲品牌，都在努力的走向“新鮮食材”和現(xiàn)炒現(xiàn)制標(biāo)準(zhǔn)化這條可能是更難，但或許更正確的路”。

西貝有超過1.8萬名員工，西貝的服務(wù)人員非常愛笑，他們親切而友好，都是普通的打工人，他們?cè)谂Φ姆?wù)客戶，這可能是很多客戶選擇去西貝就餐的重要的理由，甚至是這次老羅主動(dòng)“止戰(zhàn)”的原因。

我相信絕大多數(shù)顧客，都在西貝門店感受到了好服務(wù)，但是這幾年，西貝主力聚焦家庭消費(fèi)客群，缺少了常規(guī)菜品的創(chuàng)新、沒有性價(jià)比的優(yōu)勢，僅靠周到熱情的服務(wù)，靠“不好吃不要錢”，在當(dāng)前餐飲行業(yè)價(jià)格內(nèi)卷的大背景下，這樣的運(yùn)作，又能持續(xù)多久？

大型中餐連鎖的經(jīng)營管理不容易，餐飲這個(gè)行業(yè)，也是很多普通人養(yǎng)家糊口的承載地。根據(jù)《2024年中國生活服務(wù)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，?我國住宿、餐飲、家政等生活服務(wù)從業(yè)人員?約1.15億人，其中餐飲業(yè)占了大多數(shù)。

正因如此，西貝并不是賈總一個(gè)人的西貝，還至少承載著1.8萬名西貝人的生活和夢想。

希望賈總，去掉些憤怒，多一些冷靜。少一些委屈感，多一些傾聽，包括那些透露事實(shí)的、難聽的真話?；蛟S這些，才是使西貝走出當(dāng)前困境，并能夠持續(xù)發(fā)展的最有效的良藥。

沒有人要故意整垮西貝，也沒有人希望西貝倒掉，一個(gè)透明化的、擁有安全、有品質(zhì)菜品的、努力服務(wù)大眾的好餐廳，也不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)大V的一條微博和一次突發(fā)的事件就衰亡。

但如果是因?yàn)閮?nèi)部的決策失誤，才是更危險(xiǎn)的。

以下是我對(duì)西貝走出當(dāng)前困局的三點(diǎn)建議：

1.戰(zhàn)術(shù)：如何走出當(dāng)前的輿論困境

2.策略：如何策略性調(diào)整，讓門店重入正軌

3.戰(zhàn)略：千家門店，百億西貝，五年戰(zhàn)略方向是什么

由于缺乏內(nèi)訪外調(diào)及深度調(diào)研，以下建議僅依靠自身經(jīng)驗(yàn)，代表個(gè)人粗淺見解。難免有偏差及錯(cuò)誤之處，敬請(qǐng)諒解，希望對(duì)西貝有所幫助。

三條建議，分別從戰(zhàn)術(shù)、策略、戰(zhàn)略闡述。

01

戰(zhàn)術(shù)：如何走出當(dāng)前的輿論困境

當(dāng)前的輿論環(huán)境對(duì)西貝很不利，解決這個(gè)問題，可能并不需要用有技巧的公關(guān)手段、也不需要什么人站臺(tái)助力。只需要一種態(tài)度和一個(gè)人的主動(dòng)轉(zhuǎn)變。

一種態(tài)度，就是真誠與接納。一個(gè)人的轉(zhuǎn)變就是西貝創(chuàng)始人賈總的轉(zhuǎn)變。

解鈴還須系鈴人。這件事，首先還得由老羅和西貝賈總兩個(gè)人”當(dāng)面鑼、對(duì)面鼓”的解決。

更為重要的是，面對(duì)消費(fèi)者的質(zhì)疑，西貝也需要給客戶透明、誠懇的回應(yīng)。

消除誤解，真誠和解，公開透明，自我批評(píng)，行動(dòng)改進(jìn)，輿論危機(jī)自會(huì)解決。

唐太宗說過：以銅為鏡，可以正衣冠，以人為鏡，可以明得失，以史為鏡，可以知興替。

2015年，西貝的賈總似乎也說過：1個(gè)挑剔的吃客勝過10個(gè)秘密的顧客，勝過20個(gè)質(zhì)檢員，感謝那些挑剔的吃客，幫助西貝發(fā)現(xiàn)問題，暴露問題。我們本來就是問題導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，員工成長，吃客滿意，持續(xù)成長，不斷進(jìn)步。

老羅發(fā)的這條微博，就是一個(gè)老顧客的、吃飯后表達(dá)真實(shí)感受、略帶尖刻的吐槽，他說的話里，可能還有愛之深，責(zé)之切的味道（很久不去西貝了，現(xiàn)在怎么這樣了）。大可不必上綱上線，認(rèn)為他是故意抹黑西貝和針對(duì)西貝。

一個(gè)立身于服務(wù)業(yè)這個(gè)行當(dāng)，能夠?qū)⒅胁瓦B鎖企業(yè)做到60億營收的企業(yè)家，肯定有足夠的胸懷容納批評(píng)建議，哪怕是尖刻的批評(píng)。

因?yàn)槲髫愂且患抑牟惋嫻娖髽I(yè)，是一家想要變得更好的企業(yè)，沒有企業(yè)能夠做到完美，海底撈、肯德基、星巴克都曾經(jīng)出現(xiàn)過一些危機(jī)，也做不到完美，西貝客觀上也不能。

因此，西貝肯定有缺點(diǎn)，有問題，問題導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，這就是一家致力于成為偉大企業(yè)的格局。

在遇到一些危機(jī)的時(shí)候，更不要忘了西貝的初心。

（2023年9月的西貝發(fā)展藍(lán)圖，資訊來源于微信朋友圈）

西貝的使命：用美食創(chuàng)造喜悅?cè)松?/strong>

西貝的愿景：全球每一個(gè)城市，每一條街，都開有西貝，一頓好飯，隨時(shí)隨地，因?yàn)槲髫悾松矏偂?/strong>

如果賈總能夠先讓自己跳出局外，冷靜下來，可能對(duì)這件事會(huì)看得更客觀、更清楚、更容易自省。

中國人有一句很智慧的話：相逢一笑泯恩仇。

更何況，老羅是西貝的客戶，是多年在西貝就餐的消費(fèi)者（就是這次事件前，也消費(fèi)了663元），這次的發(fā)聲，他也代表了部分過去西貝老客戶的一些感受和呼聲，老羅和西貝之間沒有仇。

賈總應(yīng)該給老羅一個(gè)真誠的道歉，因?yàn)槟憧赡苷娴恼`解了他的本意。你也應(yīng)該感謝他說了他自己的感受和一些真話。

這次事件，對(duì)西貝，雖然短期的業(yè)績有影響。但是也給西貝、給賈總一個(gè)很重要的警醒，就是對(duì)西貝而言，現(xiàn)在的經(jīng)營水平：包括菜品的用材、口味、價(jià)格、菜的份量，與西貝的客戶對(duì)這個(gè)品牌、這個(gè)企業(yè)的期待之間還有不小的差距。

賈總應(yīng)該真誠的邀請(qǐng)老羅一起走進(jìn)西貝，讓他了解企業(yè)面臨的難題和存在的問題。

賈總可以和他聊聊對(duì)預(yù)制菜的看法、目前西貝菜品中采用預(yù)制原料的比例、餐飲的成本結(jié)構(gòu)、管理的難點(diǎn)，目前大環(huán)境給西貝帶來的挑戰(zhàn)，西貝對(duì)員工的合伙持股計(jì)劃等等。

賈總更應(yīng)該和他一起，聽聽西貝的老顧客的心聲和建議，聽聽網(wǎng)友的罵聲、客戶對(duì)西貝的批評(píng)，包括認(rèn)為西貝價(jià)格貴、不好吃等等。只有這樣，你才能理解客戶的預(yù)期，理解客戶心目中的“預(yù)制菜”和國家標(biāo)準(zhǔn)的“預(yù)制菜”之間的區(qū)別。

愛之深，責(zé)之切。網(wǎng)友的批評(píng)，也有很多是對(duì)西貝的喜愛和高期待。

正如你所說：做飯的圍繞著吃飯的轉(zhuǎn)，你說咋辦就咋辦。

理性客觀真誠的傾聽客戶的聲音，承認(rèn)當(dāng)下的不足，盡快的行動(dòng)改進(jìn)。

我相信，西貝的輿論危機(jī)，會(huì)很快過去。

安迪格魯夫說：成功帶來的最大的危險(xiǎn)是看不到潛在的危機(jī)。

每一個(gè)成功的企業(yè)家，身邊應(yīng)該要有魏征，要用講真話的人。

西貝要基業(yè)長青，甚至成為一家偉大企業(yè)，應(yīng)該學(xué)習(xí)華為，引入批評(píng)與自我批評(píng)這一組織管理的法寶。

與老羅的正面溝通，和解，給這個(gè)事件一個(gè)正面的交代，與管理370家門店，帶領(lǐng)1.8萬名員工做一家成功的餐飲企業(yè)相比，并不難。

約起吧，別讓“子彈”再飛了。

02

策略：調(diào)整什么，才能讓門店重入正軌

透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

這次西貝自身所第定義的“有史以來最大的外部危機(jī)”，并不是老羅的微博引發(fā)的“負(fù)面”言論和環(huán)境，而是如何重建和提高西貝幾千萬客戶的信任和滿意度，尤其是那些過去一直信賴西貝的“家庭用戶”。

根據(jù)西貝在2024年初公布的數(shù)據(jù)，2023年西貝接待了約6000萬人，其中兒童客流超過640萬人。

由于本次輿情事件的影響，消費(fèi)者目前的呼聲，不僅僅是預(yù)制菜問題，還有“不透明、價(jià)格高、分量小”三個(gè)核心關(guān)切的問題。

在解決問題之前，首先要客觀認(rèn)知現(xiàn)在的真實(shí)狀況是什么。

關(guān)于“預(yù)制菜”的問題，事實(shí)表明，至少兒童餐客戶對(duì)西貝的期待，不滿足于西貝達(dá)到目前相關(guān)管理部門所定義的“預(yù)制菜”標(biāo)準(zhǔn)，而是期待西貝的食材要新鮮、要現(xiàn)炒現(xiàn)制，不接受冷凍原料和保質(zhì)期時(shí)間長的菜品原料。對(duì)于兒童餐客戶，價(jià)格高的問題也有較多呼聲。

而一般的場景：包括商務(wù)宴請(qǐng)、普通的家庭就餐、朋友聚會(huì)、工作快餐等客戶，對(duì)于西貝的口味下降、價(jià)格高等問題也多有反饋。

也許西貝會(huì)覺得委屈，認(rèn)為消費(fèi)者是因?yàn)檫@次的輿情事件而放大了上述的問題，但是企業(yè)也可以用更高的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)省一下，這些部分，是不是真的有一定問題。（如果用心翻看西貝各地大眾點(diǎn)評(píng)的客戶評(píng)價(jià)，許多消費(fèi)者對(duì)上述問題的反饋數(shù)量不少，且由來已久）

1000次的辯解和宣傳，抵不上一次實(shí)效的改進(jìn)行動(dòng)。

西貝此時(shí)，應(yīng)該用三個(gè)正面策略調(diào)整與行動(dòng)，來回應(yīng)客戶關(guān)切，重建客戶的信任。

（以上策略僅供參考）

1.兒童餐力爭全部菜品現(xiàn)炒現(xiàn)制，100%不用預(yù)制原料，菜品制作透明化

兒童餐部分，西貝已經(jīng)宣布了部分改進(jìn)方案，也在努力做到現(xiàn)炒現(xiàn)制，要在10月1日前完成。

這個(gè)現(xiàn)炒現(xiàn)制，即不要用保質(zhì)期長的冷凍產(chǎn)品，也不要用速凍蔬菜。

當(dāng)天鮮燉及由中央廚房當(dāng)天切配、冷鏈運(yùn)輸?shù)牡降甑氖巢?，即使在客戶認(rèn)知層面，應(yīng)該是可以理解為現(xiàn)做菜肴。

如果短期難以做到，應(yīng)該明晰告知客戶，并對(duì)使用預(yù)制原材料的菜品降價(jià)。

2.現(xiàn)有菜單整體調(diào)整，開發(fā)新菜，調(diào)整部分消費(fèi)者認(rèn)為定價(jià)過高的菜品價(jià)格

關(guān)于現(xiàn)有的菜單，也應(yīng)該做出進(jìn)化和調(diào)整。

對(duì)于使用冷凍原材料的菜品，應(yīng)該降低零售價(jià)格，以保持其性價(jià)比優(yōu)勢。當(dāng)然，也應(yīng)該明確告知客戶。

對(duì)于這次老羅所說的一些菜價(jià)過高的產(chǎn)品，進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，例如“戧面饅頭”，部分消費(fèi)者喜愛的必點(diǎn)家常菜，都可以適當(dāng)下調(diào)價(jià)格，使其擁有一定性價(jià)比優(yōu)勢。

根據(jù)近期對(duì)主要餐飲平臺(tái)的了解，目前西貝的客單價(jià)在70-100元之間。

在當(dāng)前的環(huán)境下，尤其是消費(fèi)者消費(fèi)力降低及MALL店中中餐連鎖餐飲價(jià)格內(nèi)卷的情況下，西貝要長期維持這個(gè)客單價(jià)，顯然是有很大難度的。

如果一味去堅(jiān)持單一菜品的高毛利，而忽視了客戶數(shù)，營收持續(xù)下滑，西貝門店面臨虧損的概率會(huì)大大提高。

西貝應(yīng)該將客單價(jià)總體的有序的調(diào)整，第一步在60-90元之間。如果不想改變現(xiàn)有菜價(jià)，那么就加量不加價(jià)，同時(shí)通過部分爆品價(jià)格的菜品擴(kuò)展，進(jìn)行客單價(jià)調(diào)整。

這不僅僅是針對(duì)這次西貝遭遇的輿情事件的舉措，而是對(duì)當(dāng)前的餐飲經(jīng)營環(huán)境的一種判斷。中餐連鎖的性價(jià)比策略，很大程度上將決定企業(yè)是否還能存活并發(fā)展。

尤其進(jìn)入2025年，西貝的替代性競爭的中餐連鎖品牌都在快速的應(yīng)對(duì)和轉(zhuǎn)變。

舉兩個(gè)例子：一個(gè)是新晉“商場排隊(duì)王”費(fèi)大廚；二是老牌網(wǎng)紅餐飲企業(yè)太二酸菜魚

費(fèi)大廚：2023年4月開出第一家店，到2024年末門店超過150家（目前上海29家、北京38家、廣州19家、深圳37家，共約123家）。其客單價(jià)約在60元左右，且強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒現(xiàn)制。這個(gè)價(jià)格錨點(diǎn)的出現(xiàn)，勢必會(huì)改變商場業(yè)態(tài)內(nèi)的餐飲競爭格局。

太二酸菜魚：曾經(jīng)給消費(fèi)者制定規(guī)則的網(wǎng)紅品牌太二酸菜魚（四人以上不接待），近三年增長乏力，盈利下降。

自2024年開始，做出了許多改變。包括其客單價(jià)也已經(jīng)調(diào)整到70元左右，不斷更新菜單、推出了部分20元左右的新菜品，推出了兒童餐（最初定價(jià)9.9元，現(xiàn)在的19.9元），米飯免費(fèi)續(xù)等措施。

2025年推出“鮮活”為主題部分門店（目前宣稱為68家），包括活魚、活雞、鮮牛肉的新鮮門店，也在積極的應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。

當(dāng)然，費(fèi)大廚的營收規(guī)模目前還與西貝有差距，太二酸菜魚的改進(jìn)成效也還未顯現(xiàn)。但上述的現(xiàn)象，至少透露的是對(duì)當(dāng)前環(huán)境的判斷。

餐飲企業(yè)一方面走向“現(xiàn)炒現(xiàn)制”的菜品策略，一方面通過性價(jià)比搶客戶，商場的客戶之爭已經(jīng)成為其主要經(jīng)營策略。

其余的，例如國內(nèi)餐飲龍頭海底撈，客單價(jià)也從2020年的110元降到了2025年的97元。

面對(duì)競爭，西貝是否也應(yīng)該要優(yōu)化菜單結(jié)構(gòu)？保住老客戶、擴(kuò)大消費(fèi)客群，適當(dāng)增加20元左右的“流量菜”（價(jià)格低，份量足），每個(gè)季度推新菜，來創(chuàng)造客戶粘性。

在兒童餐部分，是否應(yīng)推出新的有性價(jià)比的套餐，來穩(wěn)定和吸引忠誠用戶家庭。

菜量的問題，也不能全部主觀的認(rèn)為自己被冤枉了。翻開大眾點(diǎn)評(píng)，看看每家店下面的真實(shí)評(píng)論，那其中有不少是抱怨量小不夠吃的。

西貝早期的菜量是很大的，現(xiàn)在適當(dāng)?shù)脑诓糠植似飞稀俺C枉過正”，做出大份菜，不僅僅是一種策略，還是誠意。

如果通過菜品創(chuàng)新、一定的性價(jià)比優(yōu)勢，大幅增加客流，提高單店?duì)I收，是應(yīng)對(duì)當(dāng)前門店?duì)I收下滑、高激烈競爭的有效解決方案，也是重建客戶滿意度和忠誠度的有效方法。

3.通過產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低成本，打造新的競爭能力

從較長的周期看，西貝更核心的舉措是加大菜品研發(fā)力度和調(diào)整供應(yīng)鏈，減少菜單中使用預(yù)制原材料，尤其是長期冷凍產(chǎn)品的菜品數(shù)量，增加現(xiàn)炒現(xiàn)制菜品數(shù)量。讓菜單中現(xiàn)炒現(xiàn)制產(chǎn)品比例達(dá)到90%以上。

西貝不愿意觸及菜品價(jià)格調(diào)整，可能最大的難處在于成本降不下來。

但從宏觀上看，當(dāng)前的消費(fèi)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢、競爭態(tài)勢，西貝想要維持高溢價(jià)的難度非常大。

尤其是這次的“預(yù)制菜風(fēng)波”事件后，對(duì)于西貝的品牌價(jià)值有一定的影響，西貝仍然想保持中高端的價(jià)格定位，最終可能會(huì)導(dǎo)致總營收下降及客流逐漸減少。

從本質(zhì)上，或者從戰(zhàn)略的角度考量，大型中餐連鎖品牌想做到1000家店，百億營收，性價(jià)比優(yōu)勢是不可回避的競爭力。而餐飲行業(yè)里的所謂品牌溢價(jià)，在存量競爭的市場，可能是一個(gè)難以長期維系的偽課題。

2025年上半年的海底撈，在客單價(jià)降低的情況下，仍然保持了利潤的增長，是創(chuàng)新力、內(nèi)部管理提升的結(jié)果。

因此，降本增效，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，可能是西貝長期要構(gòu)建的內(nèi)功，應(yīng)該要列為一項(xiàng)內(nèi)部的核心工作。

以上三點(diǎn)，西貝持續(xù)改進(jìn)，相信門店?duì)I收會(huì)逐漸走向復(fù)蘇。

03

千店百億的西貝，未來五年的戰(zhàn)略選擇

自2015年開始，到現(xiàn)在，西貝過去十年時(shí)間，需要思考的是：為什么主營業(yè)務(wù)一直沒有突破62億？

（西貝2015-2024年十年?duì)I收對(duì)比圖）

數(shù)據(jù)說明：以上數(shù)據(jù)大部分為西貝官方宣布，部分年份為預(yù)估及媒體公布，可能存在偏差，如有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，歡迎留言更正。

2015年，西貝門店數(shù)約122家，營收約30億。而當(dāng)年的海底撈中國區(qū)門店142家，營收57.56億，看起來，沒有很大的差距。

10年后，即2024年，海底撈火鍋板塊營收483億（含海外營收），大陸及港澳臺(tái)為1368家門店，特海國際122家門店。海底撈在過去10年間，發(fā)展出三家上市公司（海底撈、特海國際、頤海國際），還孵化出蜀海供應(yīng)鏈。

蜀海供應(yīng)目前已經(jīng)成為中國餐飲行業(yè)的規(guī)?；髽I(yè)，包括太二酸菜魚、費(fèi)大廚等5000多家餐飲及相關(guān)企業(yè)在和蜀海合作。

（海底撈2024年千億謀局生態(tài)圖）

2025年，西貝國內(nèi)門店數(shù)為370家，營收約為58億，已經(jīng)和海底撈形成了較大差距。

2019年，西貝在國內(nèi)就有近400家門店，營收達(dá)到62億，但到了2024年，門店數(shù)、營收有所下降。（當(dāng)然，因?yàn)?020年的非典事件，給西貝造成了一定的影響）

或許有人會(huì)認(rèn)為，這樣比較不公平，畢竟火鍋品類的賽道大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，連鎖化更容易，這也是不能忽略的因素。但西貝作為2018-2019的中餐連鎖優(yōu)等生，過去五年?duì)I收止步不前是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)。

這其中，和西貝不斷的戰(zhàn)略搖擺不無關(guān)聯(lián)。

一是西貝并未完全聚焦西貝品牌，不斷擴(kuò)大深耕，而是一直試圖開辟第二曲線，來實(shí)現(xiàn)總營收的百億跨越。

例如自2017年開始，西貝先后嘗試了麥香村、超級(jí)肉夾饃、酸奶星、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍小鍋牛肉等新餐飲項(xiàng)目，但都沒有成為增長的第二曲線。

戰(zhàn)略搖擺、主營業(yè)務(wù)目標(biāo)不堅(jiān)定，是過去西貝沒有突破的主要原因之一。

第二個(gè)原因是西貝自2017年開始布局家庭用戶，聚焦兒童餐，選擇了中高端客單價(jià)位。

這個(gè)賽道，雖然給西貝貢獻(xiàn)了較好的盈利能力，但營收上卻無法實(shí)現(xiàn)跨越式增長。

我們可以回顧一下，過去8年以來，中國明星餐飲企業(yè)的成長狀況。

（2016、2023、2024年中國明星餐飲企業(yè)營收對(duì)比）

過去8年來，一方面是國外連鎖餐廳百勝中國（肯德基、必勝客等品牌）、麥當(dāng)勞等西式快餐連鎖的持續(xù)增長。例如百勝集團(tuán)從400億級(jí)躍升到800億營收。另一方面也是許多中餐連鎖企業(yè)不斷探索，走向規(guī)模化的一個(gè)階段。

通過數(shù)據(jù)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，增長的及規(guī)?；钠髽I(yè)大多都有一個(gè)特征，即其賽道均選擇了大眾化市場，進(jìn)入了具有一定性價(jià)比的價(jià)值定位。

例如增長比較快的瑞幸咖啡、蜜雪冰城、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基（大米先生）等，而高端餐飲的營收增長總體乏力。

（中餐代表型連鎖品牌價(jià)值定位分布）

以上圖為例，中餐高端餐廳的代表品牌新榮記，是目前中國唯一的米其林三星餐廳，2025年大約有40家門店，目前的規(guī)模有限，且受到大環(huán)境影響，增長空間有限。

高檔餐廳（客單價(jià)150元以上）的全聚德、廣州酒家等老字號(hào)品牌，其營收規(guī)模也限定在15億以內(nèi)。（2024年廣州酒家餐飲服務(wù)營收14.55億，全聚德約14億）。

中高端品牌則都通過降低客單價(jià)，通過一定的性價(jià)比策略，擴(kuò)大營收。

如海底撈從2020客單價(jià)110元，到2025年降到97元左右。2025年，海底撈在外賣渠道推出的一人食，降低了客單價(jià)，收入同比增長60%。

太二則從2022年的百元左右客單值降到2025年的70元左右，通過性價(jià)比在尋求困局突圍。

而其他也具有一定規(guī)模的企業(yè)如半天妖烤魚、左庭右院等，也都在客單價(jià)上向性價(jià)比調(diào)整，以維持門店的客流。

而新晉湘菜品牌費(fèi)大廚，一開始就把價(jià)格定位到40-70元之間，主打好環(huán)境、100%現(xiàn)做和性價(jià)比優(yōu)勢。

西貝在2017年進(jìn)入兒童餐市場，這個(gè)賽道也經(jīng)歷了一個(gè)黃金成長階段。在過去幾年，依靠“家庭歡聚餐廳”實(shí)現(xiàn)了較好的品牌溢價(jià)。

但顯然作為一個(gè)餐飲消費(fèi)場景的細(xì)分，這個(gè)賽道容量有限，很難支撐西貝的百億營收戰(zhàn)略目標(biāo)。

一方面：當(dāng)前及未來的五年，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代，在消費(fèi)者錢包并不充裕的情況下，消費(fèi)者可能會(huì)逐漸無法接受高溢價(jià)，也會(huì)對(duì)高價(jià)兒童餐越來越挑剔。

二是：不少競爭對(duì)手在走向現(xiàn)炒現(xiàn)制的同時(shí)，也開始推出了“高性價(jià)比兒童餐”。在這樣的情況下，西貝如果繼續(xù)過度聚焦家庭歡聚場景，未來營收增長將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

因此，西貝過度聚焦兒童餐，在過去看，是維持增長和利潤的重要戰(zhàn)略舉措，但從未來長期看，也是有極高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策。

西貝原有的定位本來具有較高的包容性，包括了“商務(wù)宴請(qǐng)、朋友聚會(huì)、普通家庭聚餐、工作餐等等”，如何解決“兒童餐”和各類場景的融合，是西貝今天需要思考的一個(gè)戰(zhàn)略型問題。

而西貝的客單價(jià)從中高端向中端延伸，或許也是未來不得不做的一種戰(zhàn)略選擇。

另一個(gè)西貝的戰(zhàn)略決策，也很關(guān)鍵，即在中餐標(biāo)準(zhǔn)化這條道路上，西貝怎么做？

從產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度出發(fā)，大型中式連鎖餐飲企業(yè)有三個(gè)方向：

（大型連鎖餐飲企業(yè)的三個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略方向選擇）

一是：預(yù)制菜為主

主要代表就是西式快餐連鎖品牌，包括麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、薩莉亞等；

產(chǎn)品的定位：安全和性價(jià)比

二是：預(yù)制菜與現(xiàn)做菜混合

代表品牌老鄉(xiāng)雞，老鄉(xiāng)雞2024年?duì)I收約為62.88億元，根據(jù)其港股招股說明書披露，現(xiàn)做菜約為70%，其余30%為預(yù)制及半預(yù)制。

產(chǎn)品的定位：極致性價(jià)比

三是：現(xiàn)炒現(xiàn)制為主，努力方向是現(xiàn)炒現(xiàn)制菜占比80%以上

目前規(guī)模化的品牌代表為費(fèi)大廚、太二、鄉(xiāng)村基（大米先生）等。

強(qiáng)調(diào)新鮮食材和現(xiàn)炒現(xiàn)制，可以實(shí)現(xiàn)部分溢價(jià)，但也以“中低、中端、中高端、高端”定價(jià)為主要區(qū)間。

例如鄉(xiāng)村基的主要品牌大米先生，目前門店數(shù)超過1000家，集團(tuán)總營收約為45億，定價(jià)為25元客單價(jià)的平價(jià)快餐。

對(duì)于西貝而言，如果你的預(yù)制菜品（包括使用預(yù)制原材料）的比例達(dá)到30%甚至更多，那么走性價(jià)比路線，做平價(jià)餐廳是一個(gè)選擇。（但這個(gè)賽道也非常擁擠，包括老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基及大米先生等品牌，甚至是一邊強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒現(xiàn)做，一邊將客單價(jià)格定位在25元以下）。

如果西貝走80%以上的現(xiàn)炒現(xiàn)制的產(chǎn)品路線，那么人均客單值定位在60-70元，走中端及中高端路線，也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；臄U(kuò)張。

如果將中餐的客單值定位于90元左右，那么將極大的現(xiàn)制消費(fèi)人群的比例，千店百億會(huì)變得非常困難。

因此，西貝如果不是追求做“適當(dāng)?shù)囊?guī)模的企業(yè)，而還是希望實(shí)現(xiàn)千店百億的戰(zhàn)略目標(biāo)，未來將不可避免的要從中高價(jià)位，進(jìn)入中高端兼顧中端的戰(zhàn)略定位，主導(dǎo)好吃、安全、衛(wèi)生、服務(wù)好，又具備一定性價(jià)比的“品質(zhì)中餐連鎖品牌”。

這個(gè)戰(zhàn)略定位，就要求西貝繼續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、菜單持續(xù)更新、場景兼容、產(chǎn)業(yè)鏈的一體化、成本控制、精細(xì)管理上下功夫。

最后，再給西貝一個(gè)題外的小建議。

西貝原本是一個(gè)客戶口碑品牌，起家時(shí)依靠的是豐富的菜品、良好的口味、店面衛(wèi)生安全、服務(wù)人員熱情周到等綜合因素。早期的西貝，沒有太高的知名度。一句“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，沒有吹噓，只有真誠和樸實(shí)。

但近些年，西貝在品牌宣傳上花費(fèi)了不少功夫，也略顯高調(diào)與取巧，不僅給消費(fèi)者很高的預(yù)期值，也給消費(fèi)者以“名不副實(shí)”感覺。

“好吃戰(zhàn)略”可以作為內(nèi)部的核心競爭力去打造，但并不適合西貝作為對(duì)外的、高調(diào)的品牌宣傳。

現(xiàn)在主要對(duì)外宣傳的“閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃”的廣告語，更是把消費(fèi)者對(duì)西貝菜品“好吃”的預(yù)期推到了頂峰。

中國人講：謙受益，滿招損。話說的太滿，必然有失客觀，且造成名不副實(shí)。

幾乎很少有餐廳能做到“閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃”，所謂眾口難調(diào)，每個(gè)人對(duì)好吃都有自己的評(píng)判，即使是“米其林”上星的餐廳，也未必敢這樣宣傳。

西貝好不好吃，應(yīng)該讓西貝的菜品去說話，讓客戶自己去體會(huì)和評(píng)價(jià)。

更本質(zhì)的是，開餐館是一個(gè)以客戶體驗(yàn)和口碑為主導(dǎo)的持久生意，而不是靠動(dòng)人的宣傳和切中人心的廣告語。

西貝今天能有那么多忠誠客戶，過去也不是因?yàn)槠放菩麄鲙淼闹艺\，而主要是由西貝的菜品、用餐體驗(yàn)，尤其是西貝一線的好服務(wù)帶來的。

在餐飲這個(gè)行業(yè)，在當(dāng)前的環(huán)境下，尤其是大型的品牌連鎖企業(yè)，不應(yīng)去做過多的宣傳和炒作，也不應(yīng)過高的塑造品牌期待，不要依賴那些討巧的廣告語。這些長遠(yuǎn)看，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)路徑依賴，忘記了菜品創(chuàng)新、門店服務(wù)、供應(yīng)鏈建設(shè)等內(nèi)功才是餐飲企業(yè)生存的根本。

更何況西貝早已名聲在外，現(xiàn)在是要低調(diào)務(wù)實(shí)、悶頭做難事的時(shí)候。

了解客戶需求、持續(xù)進(jìn)行菜品研發(fā)、創(chuàng)新迭代、靈活的競爭策略、加大供應(yīng)鏈建設(shè)、抓好品質(zhì)管理、做好現(xiàn)場服務(wù)，這些才是好生意、好口碑的來源。

如果去對(duì)標(biāo)海底撈，西貝還有很多內(nèi)功需要提升。

（大型連鎖餐飲企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略圖示）

起源于1988年的西貝，到現(xiàn)在經(jīng)營了37年，一次危機(jī)不會(huì)打倒一個(gè)誠實(shí)守信、始終進(jìn)化的餐飲企業(yè)。

如果西貝能始終認(rèn)真傾聽客戶的聲音、不斷的進(jìn)行菜品的研發(fā)創(chuàng)新、保持菜品的好口味、穩(wěn)定性、衛(wèi)生、安全、提供好的服務(wù)、且有一定性價(jià)比。

如果西貝始終保持初心，始終做到全心全意為客戶做一頓可口的好飯。

西貝當(dāng)前的困境，將只是一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中的有益于企業(yè)的小插曲。

PS：最后，做個(gè)簡短聲明，本文為作者獨(dú)立思考文章，沒有接受任何第三方授意與影響。文中觀點(diǎn)與建議難免存在錯(cuò)誤的可能，僅供參考，不喜勿噴。如果大家想交流探討，請(qǐng)?zhí)砑游恼掠懻撊海瑲g迎批評(píng)指教。

“不謀萬世者不足謀一時(shí)。不謀全局者不足謀一域”。作為企業(yè)經(jīng)營者，站的更高，才能看的更遠(yuǎn)，做的更大。

卓越的企業(yè)家，都是企業(yè)戰(zhàn)略家。

作者聲明：

本人與西貝創(chuàng)始人賈國龍先生并不相識(shí)，對(duì)于西貝的研究，憑借的是企業(yè)及相關(guān)媒體公開信息。

以上為個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考。水平能力有限，若有數(shù)據(jù)出入及陳述錯(cuò)誤，歡迎批評(píng)指正。

本文沒有接受任何第三方授意及影響，再次聲明。

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