▲這是靈獸第1686篇原創(chuàng)文章

零售行業(yè)，沒有永恒的勝者，只有不斷進(jìn)化的玩家。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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一單外賣背后的戰(zhàn)爭

一場始于2025年夏季，由美團(tuán)、淘寶閃購、京東三大平臺(tái)掀起的“外賣三國殺”， 早已超越了一餐飯的邊界。

這場以數(shù)百億資金為燃料的商戰(zhàn)表面看是外賣之爭，實(shí)質(zhì)是入口之爭，即巨頭們對(duì)“即時(shí)零售”生態(tài)入口的生死爭奪。

單日2.2億的訂單峰值，將“即時(shí)零售”推向了舞臺(tái)中央。也正式宣告了一個(gè)新時(shí)代的來臨：萬物到家不再是愿景，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。

在這場喧囂的戰(zhàn)爭背后，一個(gè)更為深刻且靜默的變革正在發(fā)生——曾經(jīng)作為即時(shí)零售先鋒的“前置倉”模式，其戰(zhàn)場格局已徹底改變。它不再是小巨頭們憑借區(qū)域深耕便能偏安一隅的藍(lán)海，而是演變?yōu)橐粓鲑Y本、技術(shù)、供應(yīng)鏈與生態(tài)的全面較量。

換言之，過去，這里是叮咚買菜、樸樸超市等創(chuàng)業(yè)公司揮灑汗水的競技場；而今，這里已成為美團(tuán)、阿里、京東等巨頭的戰(zhàn)略要地。未來，不排除拼多多、抖音等可能入局。

一個(gè)可以預(yù)見的事實(shí)是，前置倉行業(yè)正以前所未有的速度，步入一個(gè)由少數(shù)平臺(tái)巨頭定義的“寡頭時(shí)代”。

換句話說，前置倉的“寡頭時(shí)代”已經(jīng)來臨。回顧前置倉在國內(nèi)的十年之路，更像是一部從狂熱到理性，從巨虧到艱難盈利的“求生記”。

2014年底，每日優(yōu)鮮率先將前置倉模式帶入大眾視野，成為資本追捧的明星。其模式簡單直接：在社區(qū)周邊建立300-500平米的倉儲(chǔ)點(diǎn)，聚焦生鮮，30分鐘配送到家。這被認(rèn)為是解決“最后一公里”配送難題的最佳方案。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻異常骨感。

生鮮的低毛利、高損耗，疊加高昂的末端履約成本，像兩座大山，壓得整個(gè)行業(yè)喘不過氣。一位資深行業(yè)觀察者曾算過一筆賬：一單生鮮配送，騎手成本5-8元，倉內(nèi)運(yùn)營成本3-5元，而生鮮毛利率往往只有20%左右。這意味著客單價(jià)必須超過60元才能勉強(qiáng)覆蓋成本——這在一二線城市尚有可能，在廣闊的下沉市場幾乎是不可能完成的任務(wù)。

作為先驅(qū)的每日優(yōu)鮮，盡管率先登陸資本市場，卻最終未能翻越這座大山。超百億的虧損，最終讓其走向退市邊緣。

其實(shí)，在每日優(yōu)鮮創(chuàng)立沒多久的2015年4月，京東到家創(chuàng)立。彼時(shí)，是京東重點(diǎn)打造的O2O服務(wù)平臺(tái)，提供超市生鮮、健康到家等生活服務(wù)項(xiàng)目，并基于移動(dòng)端定位實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)；同年6月，上海盒馬成立。它們也都開始試水“前置倉 / 小倉+30分鐘配送”。

這條路一開始被資本和媒體熱捧，但也伴隨著高額履約成本與擴(kuò)張陷阱——每日優(yōu)鮮陷入困局，并于2023年從納斯達(dá)克退市，成為行業(yè)對(duì)“前置倉能不能長期賺錢”最直觀的質(zhì)疑樣本，更為行業(yè)敲響了最刺耳的警鐘。

當(dāng)時(shí)，業(yè)內(nèi)對(duì)前置倉的質(zhì)疑達(dá)到頂峰，“偽命題”之說甚囂塵上，這種說法在當(dāng)時(shí)看來確實(shí)也沒錯(cuò)——因?yàn)椤扒爸脗}”模式一直未能解決高履約成本的問題。

也正是在這一階段，行業(yè)也開始分化出兩條路徑：一種是，美團(tuán)閃購、京東到家等平臺(tái)型模式，連接萬家小店做“流量包租公”，即自己不碰貨，只做連接器，為零售商提供履約服務(wù)；另一類，則是叮咚買菜、美團(tuán)小象超市、樸樸超市等自營型模式，自建倉儲(chǔ)，自己做供應(yīng)鏈，風(fēng)險(xiǎn)更大，但毛利空間也更高。

實(shí)際上，這是一場關(guān)于“輕”與“重”的選擇，但轉(zhuǎn)折卻出現(xiàn)在2023-2024年

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兩個(gè)樣本

這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來，得益于兩個(gè)樣本因素：企業(yè)自身的革命性變革，和一個(gè)來自傳統(tǒng)零售巨頭的成功示范。

一直虧損的叮咚買菜，在2024年交出了一份令人驚訝的成績單： 全年GMV 255.6億元，同比增長16.3%；在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)凈利潤4.2億元，同比增長8倍以上。

更重要的是，它連續(xù)11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)Non-GAAP盈利，證明了“自我造血”不是偶然。

盈利的背后，是一場深刻的自我革命。 叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖直言：“我們的未來可能會(huì)是一家食品公司�！边@句話揭示了其轉(zhuǎn)型的核心——向上游供應(yīng)鏈要利潤。

具體來說，叮咚做了三件關(guān)鍵的事：

第一，大力發(fā)展自有品牌和預(yù)制菜。 彼時(shí)，叮咚已建立12家自有工廠，推出20多個(gè)自有品牌。在2023年第四季度，以預(yù)制菜為主的自有品牌產(chǎn)品首次超過總GMV的20%。這意味著，它不再只是一個(gè)渠道商，而是具備了產(chǎn)品定義和制造能力。

第二，擴(kuò)品類，從“賣菜”轉(zhuǎn)向“生活方式”。 叮咚大力開拓“茶幾休閑”、“露營”、“夜宵”等新消費(fèi)場景。2024年一季度，其茶幾休閑場景品類銷售額超1億元，鮮牛肉、有機(jī)蔬菜等四類核心商品銷售額超過4億元，同比增長約40%。

第三，極致化運(yùn)營效率。 將短保商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮到2.3天，有效降低了庫存損耗。

當(dāng)然，叮咚買菜還有一個(gè)關(guān)鍵性的動(dòng)作——戰(zhàn)略收縮。在2022年-2024年，叮咚買菜撤出了多個(gè)城市。

即便在叮咚買菜“首次年度盈利”的喜訊下，也傳來“關(guān)閉廣州、深圳共38個(gè)站點(diǎn)”的消息。當(dāng)時(shí)，叮咚買菜官方回應(yīng)稱，為提升運(yùn)營效率，華南整體近90%的服務(wù)范圍未受影響。

事實(shí)也證明，關(guān)閉站點(diǎn)，撤出不盈利城市，轉(zhuǎn)而聚焦可盈利城市的做法是正確的。

幾乎同時(shí)，也有消息稱，樸樸超市在2024年也實(shí)現(xiàn)了年度盈利，其年收入約300億元，甚至超過了叮咚。樸樸的路徑同樣具有代表性：采用800-1000平方米的“大倉模式”，SKU擴(kuò)充至6000-8000個(gè)，生鮮占比控制在30%左右，重點(diǎn)發(fā)力高毛利的日用百貨。

如果說叮咚、樸樸的盈利讓行業(yè)看到了曙光，那么山姆會(huì)員店的成功，則讓整個(gè)行業(yè)看到了天花板可以有多高。

山姆的故事與眾不同。它不是純粹的線上玩家，而是基于強(qiáng)大的線下會(huì)員店品牌自然延伸出線上業(yè)務(wù)。自2018年開設(shè)前置倉推出“極速達(dá)”以來，山姆已在中國建立約500個(gè)云倉。

數(shù)據(jù)最能說明問題： 2024年，山姆前置倉貢獻(xiàn)交易額超400億元，線上銷售占比超過50%，客單價(jià)穩(wěn)定在200元以上——這幾乎是叮咚買菜（72元）的3倍，盒馬（90元）的2倍多。

山姆的成功揭示了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，強(qiáng)大的商品力是根基。 山姆SKU僅4000個(gè)左右，但通過Member’s Mark等自有品牌（占比超30%），實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)中選優(yōu)”，建立了深厚的會(huì)員信任。

第二，“店倉云一體化”是護(hù)城河。 每家山姆門店管理8-15個(gè)前置倉，實(shí)現(xiàn)了線上線下的高效協(xié)同。

2025年，有8家山姆會(huì)員店年銷售額突破5億美元（約36.7億人民幣），山姆中國全年銷售額突破1000億元，占沃爾瑪中國總業(yè)績的近70%。

這個(gè)來自傳統(tǒng)零售巨頭的示范，讓整個(gè)行業(yè)意識(shí)到：前置倉不是不能盈利，而是你必須要具備足夠的商品力和運(yùn)營效率。

3

巨頭的入場與游戲規(guī)則的改變

然而，當(dāng)垂直玩家剛剛在盈虧平衡線上找到喘息之機(jī)時(shí)，戰(zhàn)場的大門卻被更大的力量撞開了。

2025年，美團(tuán)閃購、淘寶閃購、京東秒送，幾乎同時(shí)將即時(shí)零售提升至“必贏之戰(zhàn)”的戰(zhàn)略高度。一場圍繞用戶心智和消費(fèi)習(xí)慣的百億補(bǔ)貼大戰(zhàn)就此拉開序幕。

這意味著，游戲的性質(zhì)徹底改變了。競爭從“前置倉”這個(gè)業(yè)態(tài)，升維到了“即時(shí)零售”這個(gè)萬億生態(tài)。

巨頭們各顯神通：

美團(tuán)擁有約1.5萬綜合閃電倉和2萬垂類倉，通過“牽�；ā毕到y(tǒng)中臺(tái)服務(wù)超6萬家門店，既做平臺(tái)又做自營（小象超市），實(shí)現(xiàn)了“裁判員+運(yùn)動(dòng)員”的雙重身份。

阿里整合淘寶閃購與餓了么，提出要開10萬家“品牌近場官方旗艦店”，在“多”上做足文章。

京東則發(fā)揮其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，加速七鮮前置倉布局，試圖在“品質(zhì)”上破局。

這種降維打擊，是任何垂直玩家都無法承受之重。巨頭可以承受單筆訂單虧損，可以通過交叉補(bǔ)貼打價(jià)格戰(zhàn)，可以用主站流量無限灌溉——這些都是垂直玩家不具備的能力。

結(jié)果立竿見影：叮咚買菜入駐了淘寶閃購和京東秒送；淘寶和京東平臺(tái)上，也出現(xiàn)了樸樸超市的“代買”服務(wù)。

這宣告了，即便是叮咚、樸樸這樣的行業(yè)小巨頭，也無法獨(dú)立構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)。 在流量和成本的巨大壓力下，選擇“站隊(duì)”或“入駐”，成為最現(xiàn)實(shí)的選擇。

《零售圈》上的一篇文章《山姆， 樸樸們盯上的前置倉，是巨頭的游戲》中，也表達(dá)清晰的觀點(diǎn)，這是一場“不對(duì)稱戰(zhàn)爭，小玩家沒有取勝的機(jī)會(huì)”。

實(shí)際上，對(duì)于數(shù)量更為龐大的中小前置倉商家而言，在縫隙中的生存的現(xiàn)實(shí)殘酷。

以某平臺(tái)上的一個(gè)典型前置倉為例：SKU約9000個(gè)，覆蓋酒水飲料、休閑食品、日用百貨等，但很少涉及生鮮�！爸饕钥煜�，靠百貨和高價(jià)值商品賺錢�！痹撋碳邑�(fù)責(zé)人表示，“只要你商品選得足夠精準(zhǔn)，價(jià)格足夠有優(yōu)勢，流量自然就來�！�

但這樣的好日子正在結(jié)束。當(dāng)巨頭既制定平臺(tái)規(guī)則又運(yùn)營自營業(yè)務(wù)時(shí)，中小玩家的數(shù)據(jù)、爆品策略在平臺(tái)的數(shù)字化中臺(tái)面前幾乎是透明的。

當(dāng)中小前置倉面對(duì)既當(dāng)裁判又當(dāng)選手的對(duì)手，取勝的機(jī)會(huì)又有幾何？

行業(yè)的共識(shí)是：即時(shí)零售在線上電商中的滲透率正從6%向15.7%邁進(jìn)，但這個(gè)增量市場的大門，對(duì)獨(dú)立小玩家正在關(guān)閉。

中小玩家唯一的出路，可能只剩下“做那些頭部平臺(tái)暫時(shí)沒去干、短期也干不好的臟活、累活”，在區(qū)域市場或細(xì)分品類中尋找暫時(shí)的生存空間。

4

未來：從成本革命到模式融合

零售行業(yè)的競爭，從來都是如此殘酷。沒有永恒的商業(yè)模式，只有不斷適應(yīng)的玩家。

前置倉從風(fēng)口、到谷底、再到被巨頭收編，完整地演繹了一個(gè)新興業(yè)態(tài)從萌芽到成熟的周期。

當(dāng)寡頭時(shí)代來臨，垂直玩家的價(jià)值需要重新定義。叮咚買菜的供應(yīng)鏈能力、樸樸超市的區(qū)域密度運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，或許會(huì)成為它們?cè)诰揞^生態(tài)中尋找新定位的籌碼。它們可能在“多快好省”中的“好”做更多文章。

而這場游戲的終極懸念，可能取決于下一次技術(shù)革命。有業(yè)內(nèi)專家預(yù)測：當(dāng)無人配送和智能倉結(jié)合，能把履單成本從現(xiàn)在的7-15元降低到1-3元時(shí)，即時(shí)零售才將迎來真正的爆發(fā)。

但在那一天到來之前，市場將由資本和生態(tài)力量主導(dǎo)。草莽時(shí)代結(jié)束，規(guī)則由巨頭書寫。

零售行業(yè)看起來是賣一顆西紅柿、一杯牛奶等商品，但本質(zhì)上，賣的是“效率”與“信任”。

但最重要的可能還是信任。在這場寡頭游戲中，誰最終能贏得消費(fèi)者的長期信任，誰才能真正笑到最后。

這可能就是商業(yè)的現(xiàn)實(shí)與未來。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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