來(lái)源：《卓有成效的管理者》，機(jī)械工業(yè)出版社

作者：彼得·德魯克

有效的管理者知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。

要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。

1

要用人所長(zhǎng)

管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。用人時(shí)老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過(guò)多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。

重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。如果管理者不在用人之前先問自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻(xiàn)，這就等于他已經(jīng)事先對(duì)下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。

這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。

過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來(lái)的不利影響減少到最低程度。

能力特別強(qiáng)的人既不需要組織，也不想受組織的束縛，他們覺得自己一個(gè)人干最好。但我們絕大多數(shù)的人，只是具有若干長(zhǎng)處，何況我們還有缺點(diǎn)。

但是我們可以設(shè)置一個(gè)組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。

一位優(yōu)秀的稅務(wù)會(huì)計(jì)師，自行執(zhí)業(yè)時(shí)可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一個(gè)組織中，他可以自設(shè)一間辦公室，不與其他人直接接觸。人的長(zhǎng)處可在組織中產(chǎn)生實(shí)效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。

所以，這個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。

這層道理誰(shuí)都清楚?？墒?，為什么世間的管理者很多，而真能發(fā)揮他人長(zhǎng)處者卻不多？

原因很簡(jiǎn)單。主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄兪滓娜蝿?wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個(gè)職位，再物色人選來(lái)出任該職位。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。

要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。然而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯(cuò)誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)的組織可能例外。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。

為什么“因人設(shè)事”不能解決問題，是因?yàn)榻M織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。

我們要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事，還有一個(gè)微妙的原因。因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個(gè)性。能容忍這些差異，內(nèi)部關(guān)系也才能保持以任務(wù)為重心，而非以人為重心。

衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。只有在職位的設(shè)計(jì)和劃分不以人為中心時(shí)，這種衡量才有可能。

不然的話，我們就會(huì)只注意“誰(shuí)好誰(shuí)壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時(shí)候，我們也會(huì)僅考慮“我喜歡這個(gè)人嗎”或“這個(gè)人能用嗎”，而不會(huì)考慮“這個(gè)人在這個(gè)職位上，是不是能干得非常出色”。

因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對(duì)不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會(huì)趕走了好人，或破壞好人的干勁。同時(shí)，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確的決策所需的不同意見。

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？大致來(lái)說(shuō)，不外有下面四個(gè)原則。

• 卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任

職位必須由人來(lái)?yè)?dān)任，是人都可能犯錯(cuò)。因此，他們絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。

這第一條原則非常簡(jiǎn)單：一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。

一個(gè)例子：在今天的跨國(guó)大企業(yè)中，設(shè)置了專營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)的副總裁的職位。起初，這一職位也許還能找到理想人選，但是等到國(guó)外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到相當(dāng)程度，也許是成長(zhǎng)到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時(shí)，國(guó)際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個(gè)問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來(lái)調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來(lái)調(diào)整組織。

有效的管理者，第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，他會(huì)立刻重新設(shè)計(jì)，而不會(huì)去設(shè)法尋找天才來(lái)?yè)?dān)任，他知道組織的好壞不是由天才來(lái)驗(yàn)證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

• 用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣

這是說(shuō)，合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。

然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設(shè)計(jì)過(guò)于具體，看起來(lái)似乎非要經(jīng)過(guò)“特殊設(shè)計(jì)”和“特殊加工”的人選，才能達(dá)成職位的要求。殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。

而且，職位的要求往往會(huì)隨情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。于是，一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然間完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要。

• 第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么

換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。

這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評(píng)估程序來(lái)鑒別人才，特別是知識(shí)工作者的理由。其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前，先對(duì)其有個(gè)正確的評(píng)價(jià)。

有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評(píng)方式。這套方式，第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問題：

（1）哪方面的工作他確實(shí)做得很好？

（2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？

（3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

（4）如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

a.如果愿意，理由是什么？

b.如果不愿意，理由是什么？

這樣的考評(píng)方式，顯然與通常的做法不同。這套方式以當(dāng)事人的長(zhǎng)處為重心，以當(dāng)事人能做些什么開始。而當(dāng)事人的缺點(diǎn)，只是視為他發(fā)揮長(zhǎng)處和力求成就與有效性的限制而已。

• 第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短

所以，有效的管理者會(huì)問：“這個(gè)人在某方面是否確有長(zhǎng)處？他的長(zhǎng)處，是否確為某一任務(wù)所需？這個(gè)人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？”如果答案為“是”，那就不必猶豫，而沿用此人。

從一方面來(lái)說(shuō)，今天的人才有可能找到最適合自己能力的工作領(lǐng)域，不必像過(guò)去一樣要遷就工作的需要。但從另一方面來(lái)說(shuō)，年輕人要選擇適合自己的工作也顯得越來(lái)越困難了，因?yàn)樗灰欢艿玫接嘘P(guān)自己和有關(guān)工作機(jī)會(huì)的各種信息。

這種情況下，個(gè)人更需要得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，好幫助他們發(fā)揮長(zhǎng)處；組織中的各級(jí)主管也更需要用人唯才，并致力于發(fā)揮人們的長(zhǎng)處。

總結(jié)一句：用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。

2

充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

有效的管理者對(duì)于本身的工作，也同樣要從長(zhǎng)處出發(fā)，使自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮。

當(dāng)然，有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。由于他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。

進(jìn)一步說(shuō)，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)自己的能力和工作習(xí)慣，也有同樣重要的意義。有人做事，需要先有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，換言之，他們要先經(jīng)過(guò)周密的通盤思考之后才能動(dòng)手。

但也有人一開始就做，最多只要先擬訂幾個(gè)粗枝大葉的要點(diǎn)。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，沒有到期就先交卷了。有人是屬于“讀者型”，也有人是“聽者型”。自己的工作能力和習(xí)慣，自己最清楚，就像是自己習(xí)慣用左手還是右手一樣，各人都一定有自知之明。

但是這些習(xí)慣都只是表面的，無(wú)所謂好，也無(wú)所謂壞，大都是反映一個(gè)人的個(gè)性，反映他對(duì)客觀世界和對(duì)他自己的認(rèn)識(shí)。不過(guò)，即使是表面的，這些工作習(xí)慣也事關(guān)有效性。而且這些習(xí)慣，大部分都可與任何種類的工作相適應(yīng)。有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng)。

重要的是，有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他注意的是自己的績(jī)效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來(lái)。

有人適宜單獨(dú)行動(dòng)，從頭到尾一手包辦。也有人擅長(zhǎng)談判，特別是進(jìn)行情緒激烈的談判，例如勞資合約之類的談判。在這方面，往往需要預(yù)測(cè)勞方的對(duì)策，有人料事如神，有人卻常常判斷錯(cuò)誤。

在討論一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處時(shí)，人們很少考慮到上述這些情況。他們想到的通常只是針對(duì)一門學(xué)問的知識(shí)，或一種藝術(shù)才能。

但是，人的性情卻往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。

如何用人之長(zhǎng)，不僅有個(gè)態(tài)度問題，而且有一個(gè)敢不敢去實(shí)踐的問題。用人之長(zhǎng)，可以從實(shí)踐中獲得改進(jìn)。我們只要注意認(rèn)識(shí)我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長(zhǎng)及善用人之所長(zhǎng)的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問題來(lái)問自己了。

在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問題的消失”。尤其是對(duì)人，這一點(diǎn)更是特別重要。有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)，包括他本人在內(nèi)。他知道唯有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭痛的問題。縱然沒有弱點(diǎn)，也不能產(chǎn)生什么成果。

而且，有效的管理者也知道，任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。

領(lǐng)導(dǎo)人和一般人之間總有一段差距。領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效高了，一般人也競(jìng)相爭(zhēng)高。

有效的管理者一定明白這層道理：提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。

這就要求管理者能重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其長(zhǎng)處的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。

總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕９芾碚叩娜蝿?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

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