京東攜百億資金高調(diào)入局咖啡賽道，推出“七鮮咖啡”并宣布“三年萬店”合伙人招募計劃。消息一出，行業(yè)震動——這家電商巨頭以“品質(zhì)低價”策略攪動市場，首店上線即突破4000單，椰青美式、茉莉花拿鐵等單品價格較瑞幸低20%-30%，甚至推出4元美式咖啡，直接逼停價格戰(zhàn)。

從補貼戰(zhàn)到自營擴張，京東的野心不止于一杯咖啡。其“店中店”模式、供應(yīng)鏈賦能、生態(tài)協(xié)同等打法，能否打破傳統(tǒng)咖啡品牌的競爭格局？下沉市場的藍海與加盟商的利益博弈，又將如何影響行業(yè)未來？這場戰(zhàn)役，或許才剛剛開始。

01、京東的“咖啡算盤”，從補貼到萬店，野心與風(fēng)險并存

京東的入場并非偶然。當電商流量紅利見頂，線下高頻場景成為新的流量入口，咖啡賽道成為京東生態(tài)布局的關(guān)鍵一環(huán)。從補貼戰(zhàn)到自營擴張，京東的“咖啡算盤”究竟如何計算？

京東的線下野心，在“七鮮咖啡”身上顯露無遺。JDDiscovery-2025大會上，京東正式啟動“七鮮咖啡合伙人招募”，提出“三年內(nèi)開設(shè)1萬家門店”的目標，年底前計劃在北京開設(shè)50-100家門店。首店以“店中店”模式落地北京長保大廈，內(nèi)嵌于七鮮小廚門店，通過高頻消費場景快速獲取客流。京東秒送平臺數(shù)據(jù)顯示，該店上線即突破4000單，躍居?xùn)|城區(qū)咖啡熱銷榜前三。

價格是七鮮咖啡的第一把利刃。原價16元的美式咖啡，百億補貼后僅需4元；椰青美式、茉莉花拿鐵等促銷價低至6.18元和7.18元，較瑞幸、庫迪等品牌便宜20%-30%。這種“價格屠夫”策略，直接瞄準大眾消費市場。一位北京消費者表示：“4元的美式，比自己沖還便宜，不喝白不喝?！?/p>

加盟模型上，京東采用“依附+獨立”雙軌模式：初期依托七鮮小廚門店內(nèi)嵌“店中店”，降低選址與獲客成本；后期拓展獨立點位，形成規(guī)模效應(yīng)。合伙人僅需提供10平方米場地、承擔1萬元裝修費并繳納10萬元保證金，京東則負責人員招聘、運營管理及供應(yīng)鏈支持。每售出一杯咖啡，合伙人可獲得售價5%的分成，若自帶員工則每杯額外補貼0.4元。

這種“輕資產(chǎn)、重運營”的模式，迅速吸引了大量創(chuàng)業(yè)者。據(jù)京東內(nèi)部人士透露，招募計劃啟動一周內(nèi)，已有超過2000份加盟申請，其中下沉市場創(chuàng)業(yè)者占比超60%。一位河北縣級市的加盟商表示：“10萬元的門檻比瑞幸低一半，京東的品牌背書也讓人放心?！?/p>

然而，風(fēng)險同樣存在。首店開業(yè)初期，因訂單量激增導(dǎo)致出杯延遲，部分消費者在社交平臺吐槽“等半小時喝不上一口咖啡”。此外，過度依賴外賣可能導(dǎo)致線下體驗缺失，品牌認知度受限。一位行業(yè)分析師指出：“京東的優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈和流量，但咖啡行業(yè)的核心競爭力是產(chǎn)品力和品牌力，這兩點需要時間積累?！?/p>

飲品報新媒體認為，京東的“咖啡算盤”本質(zhì)是一場流量與生態(tài)的博弈。通過低價策略快速獲取用戶，再通過生態(tài)協(xié)同反哺線上業(yè)務(wù)，這種打法在理論上是可行的。但咖啡市場的特殊性在于，消費者對品質(zhì)的敏感度高于價格，單純低價難以建立長期忠誠度。京東能否在擴張中保持品控穩(wěn)定，將是決定其成敗的關(guān)鍵。

02、供應(yīng)鏈賦能，京東的“重能力”能否破解咖啡困局？

京東強調(diào)，七鮮咖啡的核心競爭力在于其供應(yīng)鏈能力。通過將成熟供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的加盟體系，京東試圖實現(xiàn)“重能力+輕擴張”的平衡。然而，咖啡賽道的特殊性，讓這一模式面臨多重考驗。

京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在非核心品類的成本控制。例如，通過集中采購設(shè)備、原料，七鮮咖啡的門店初始投資較瑞幸降低約30%。一位加盟商透露：“京東提供的咖啡機比市場價便宜20%，原料采購也更有議價權(quán)?！?/p>

但在咖啡核心產(chǎn)品上，京東的優(yōu)勢并不明顯。與星巴克、瑞幸等品牌相比，七鮮咖啡在咖啡豆烘焙、口味研發(fā)上并無顯著差異。一位咖啡行業(yè)資深人士表示：“咖啡消費者對品質(zhì)的敏感度高于價格，尤其是現(xiàn)磨咖啡市場，豆子來源、烘焙工藝、萃取技術(shù)都是關(guān)鍵。”

七鮮咖啡的門店選址策略，也體現(xiàn)了其“成本優(yōu)先”的邏輯。優(yōu)先選擇商超、酒店、寫字樓等高頻場景，主打外賣和自取，門店面積僅需10平方米，較瑞幸20-50平方米的純外賣店更節(jié)省成本。但這種“迷你店”模式也面臨挑戰(zhàn)：一方面，過度依賴外賣可能導(dǎo)致線下體驗缺失，品牌認知度受限；另一方面，高頻場景的租金成本并不低，若訂單量不足，盈利壓力陡增。

一位北京寫字樓的七鮮咖啡加盟商表示：“我的店月租金2萬元，每天需要賣出300杯才能保本。現(xiàn)在日均訂單200杯，靠補貼勉強維持?！绷硪晃簧虾Ｉ坛募用松虅t直言：“京東的補貼政策只能緩解短期壓力，長期來看，還是需要提升復(fù)購率和客單價?！?/p>

標準化運營是京東的另一大優(yōu)勢，但也可能是隱患。通過統(tǒng)一的設(shè)備、原料和操作流程，七鮮咖啡試圖確保品質(zhì)穩(wěn)定。然而，這種“一刀切”的模式可能忽視本地化需求。例如，在南方市場，消費者更偏好清淡口味的咖啡，而北方市場則更喜歡濃郁口感。一位廣州的加盟商表示：“京東提供的配方是固定的，我們無法根據(jù)本地口味調(diào)整，導(dǎo)致部分消費者反饋‘太淡’或‘太苦’?！?/p>

此外，隨著規(guī)模擴大，總部支持力度可能稀釋。一位河北的加盟商透露：“開業(yè)初期，京東派了督導(dǎo)駐店指導(dǎo)，但三個月后督導(dǎo)就撤了，現(xiàn)在遇到問題只能通過線上溝通，效率很低?！?/p>

在飲品報新媒體看來，京東的供應(yīng)鏈賦能是一把雙刃劍。一方面，它確實能降低創(chuàng)業(yè)門檻，吸引大量加盟商；另一方面，過度依賴供應(yīng)鏈可能導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，忽視品牌建設(shè)和本地化運營?？Х仁袌龅母偁帲罱K還是回歸到產(chǎn)品力和品牌力，這兩點需要京東在擴張中不斷補課。

03、生態(tài)協(xié)同，京東的“咖啡棋局”能否重塑行業(yè)？

對京東而言，七鮮咖啡的價值遠超單一飲品業(yè)務(wù)。在電商流量紅利見頂?shù)漠斚?，高頻剛需的咖啡場景成為理想的線下入口。通過生態(tài)協(xié)同，京東試圖將咖啡流量轉(zhuǎn)化為多業(yè)務(wù)的用戶，但這一模式的可持續(xù)性仍需驗證。

京東的生態(tài)大局，在七鮮咖啡身上體現(xiàn)得淋漓盡致。目前，七鮮咖啡已與京東閃購、七鮮超市形成協(xié)同效應(yīng)：咖啡訂單用戶中，有三成會同步購買超市商品，而超市會員開通咖啡會員的轉(zhuǎn)化率達25%。這種生態(tài)聯(lián)動，正是京東區(qū)別于純咖啡品牌的核心優(yōu)勢。

一位北京的消費者表示：“我在七鮮咖啡買咖啡時，看到超市的促銷活動，順便買了點水果和日用品，這種一站式購物體驗很方便。”另一位上海的加盟商則透露：“我的店附近有一個七鮮超市，很多超市顧客會順路買一杯咖啡，客流量比純咖啡店高不少。”

下沉市場是京東的另一大布局重點。隨著一二線城市咖啡滲透率趨近飽和，三、四線城市成為新藍海。七鮮咖啡10萬元級的加盟門檻，恰好契合了下沉市場創(chuàng)業(yè)者的需求。一位山東縣級市的加盟商表示：“在我們這里，開一家瑞幸需要30萬元，七鮮咖啡只要10萬元，而且京東的品牌知名度更高，更容易吸引消費者。”

據(jù)京東內(nèi)部數(shù)據(jù)，下沉市場加盟商占比已超60%，且門店存活率較一二線城市高15%。一位行業(yè)分析師指出：“下沉市場的消費者對價格更敏感，但對品牌的要求也在提升。京東的供應(yīng)鏈和生態(tài)優(yōu)勢，在下沉市場更有發(fā)揮空間?！?/p>

然而，生態(tài)協(xié)同的盈利模式仍需驗證。目前，七鮮咖啡的主要收入仍來自咖啡銷售，生態(tài)聯(lián)動帶來的附加收入占比不足10%。一位京東高管透露：“我們希望通過咖啡場景激活本地生活服務(wù)，但這一過程的轉(zhuǎn)化率還需要提升。例如，咖啡用戶購買超市商品的比例雖然有30%，但客單價較低，平均只有20元左右。”

此外，七鮮咖啡并非首個嘗試“店中店”的品牌。2022年，便利蜂推出咖啡品牌“不眠?！保驍U張過快、品質(zhì)不穩(wěn)定，已在全面收縮；庫迪咖啡的店中店模式也因選址門檻低等已經(jīng)叫停。京東能否避免重蹈覆轍，取決于其對品質(zhì)與體驗的把控能力。

一位咖啡行業(yè)資深人士表示：“京東的優(yōu)勢在于生態(tài)協(xié)同，但咖啡行業(yè)的核心競爭力還是產(chǎn)品力和品牌力。如果七鮮咖啡無法在擴張中保持品質(zhì)穩(wěn)定，生態(tài)協(xié)同的效果也會大打折扣。”

飲品報新媒體認為，京東的“咖啡棋局”是一場生態(tài)與流量的博弈。通過高頻消費場景獲取用戶數(shù)據(jù)，反哺線上電商與本地生活服務(wù)，這一戰(zhàn)略意圖是清晰的。但咖啡市場的特殊性在于，消費者對品質(zhì)的敏感度高于價格，單純依賴生態(tài)協(xié)同難以建立長期忠誠度。京東需要在擴張中不斷補課，提升產(chǎn)品力和品牌力，才能真正重塑行業(yè)格局。

京東的入場，為咖啡賽道注入了新的變量。其“供應(yīng)鏈+生態(tài)協(xié)同”的打法，打破了傳統(tǒng)咖啡品牌依賴單店盈利的模式，為行業(yè)提供了新的發(fā)展范式。然而，咖啡市場的競爭本質(zhì)是產(chǎn)品力和品牌力的較量，這兩點需要時間積累。

對加盟商而言，京東的模式降低了創(chuàng)業(yè)門檻，但也帶來了更高的運營要求。如何在品質(zhì)穩(wěn)定、本地化需求和生態(tài)協(xié)同之間找到平衡，將是決定其成敗的關(guān)鍵。

對行業(yè)而言，京東的入場或?qū)⒓铀偈袌鱿磁?。那些依賴補貼、忽視產(chǎn)品力的品牌，可能會在這場戰(zhàn)役中敗下陣來。而那些能夠結(jié)合區(qū)域基因、打造差異化壁壘的品牌，或許能在這場紅海中殺出一條血路。

咖啡市場的未來，屬于那些既能玩轉(zhuǎn)生態(tài)，又能守住品質(zhì)的品牌。京東的萬店戰(zhàn)役，才剛剛開始。