導(dǎo)語

當(dāng)越來越多兼具市場能力與體制智慧的管理者走上前臺，央國企新能源品牌或許才能真正實(shí)現(xiàn)從政策驅(qū)動(dòng)到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的蛻變，而這，正是當(dāng)前人事變動(dòng)浪潮下，最值得期待的行業(yè)啟示。

九月車市的人事大戲劇本脈絡(luò)格外清晰！嵐圖汽車CEO盧放直接一肩挑兼任董事長，在叩響上市大門的前夜，利落完成了權(quán)力整合。

另一邊的阿維塔，四年里第三次換掌舵人，80后高管王輝接下了虧損超40億元的燙手山芋，而廣汽與華為聯(lián)手打造的啟境汽車，則迎來深耕行業(yè)25年的老兵劉嘉銘，出任CEO掌舵新程。

這三起密集的人事調(diào)整，活像央國企新能源板塊的一場集體體檢。

當(dāng)傳統(tǒng)車企巨頭在電動(dòng)化浪潮里奮力轉(zhuǎn)型，這些扛著集團(tuán)戰(zhàn)略希望的新能源品牌，到底需要什么樣的掌舵人？是盧放這樣懂品牌、通資本的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖，是王輝這樣敢闖敢拼的新生代猛將，還是劉嘉銘這樣經(jīng)驗(yàn)深厚的全能操盤手？

為啥有人能在市場考驗(yàn)中步步高升，有人卻在行業(yè)迭代里黯然離場？

業(yè)績是升遷與下課的核心標(biāo)尺

在央企新能源品牌的考核字典里，業(yè)績永遠(yuǎn)是最硬的通行證，這話在盧放的晉升路上得到充分體現(xiàn)。

自2019年接下嵐圖籌備的軍令狀，盧放交出的成績單著實(shí)不錯(cuò)。從0到10萬輛下線用了1016天，從10萬輛沖到20萬輛卻僅用365天，直接讓?shí)箞D成了央國企高端新能源品牌里首個(gè)邁過20萬輛門檻的品牌。

2025年前8個(gè)月，嵐圖也交付了81768輛，同比增長92%，更關(guān)鍵的是虧損窟窿越填越小，2024年稅后凈虧損縮至1800萬元，第四季度還直接啃下了單季度盈利這塊硬骨頭。這份漂亮答卷，直接變成了盧放的晉升籌碼。

和盧放的步步高升比起來，阿維塔前掌門譚本宏的離場就顯得有些黯然。

2023年，譚本宏喊出10 萬輛訂單的豪言，結(jié)果全年只完成21483輛，連目標(biāo)的四分之一都沒到，當(dāng)年上半年就虧了 17.56 億元，市場表現(xiàn)未達(dá)到理想狀態(tài)，最終，管理層也迎來了大洗牌。

2025 年前 8 個(gè)月僅8萬輛的銷量數(shù)據(jù)，離年度目標(biāo)還差著一大截，這也讓新上任的董事長王輝一接手，就背上了必須扭轉(zhuǎn)頹勢的硬任務(wù)。

要知道，央企新能源板塊的業(yè)績考核，是出了名的剛性硬核。從2024年開始，一汽、東風(fēng)、長安這些汽車央企，早把新能源業(yè)務(wù)拎出來單獨(dú)考核?？梢哉f，這套機(jī)制直接決定了管理層的飯碗。

能帶著品牌把規(guī)模做上去、把盈利搞起來的管理者，自然能拿到更多信任和權(quán)限，但是完不成那些實(shí)打?qū)嵉牧炕繕?biāo)，團(tuán)隊(duì)被調(diào)整也就在所難免了。

能力適配是拿好成績的入場券

如果說業(yè)績是最終的成績單，那么能力跟崗位的適配度，就是拿到好成績的入場券。

央企新能源品牌在不同發(fā)展階段，對CEO的能力要求也有所不同，這點(diǎn)在嵐圖、阿維塔、啟境三家的人事安排中清晰可見。

先看正沖刺上市的嵐圖，這會兒急需的是多面手。

既要穩(wěn)住經(jīng)營的基本盤，還得能推著體制機(jī)制搞創(chuàng)新。盧放剛好能夠滿足這些需求點(diǎn)。要知道，目前在35萬以上的市場里，每賣3輛高端MPV就有1輛是嵐圖夢想家（參數(shù)丨圖片），這是經(jīng)營能力的體現(xiàn)。

另外，盧放還推動(dòng)嵐圖完成從集團(tuán)子公司到股份制公司的轉(zhuǎn)變，配合東風(fēng)集團(tuán)完成股權(quán)分派與上市籌備，契合國企改革授權(quán)放權(quán)的方向。這種業(yè)績能打與改革會干的雙重能力，使得盧放坐穩(wěn)嵐圖掌舵人的位置。

再看正在面臨扭虧攻堅(jiān)期的阿維塔，需要擅長資源整合與效率提升的管理者。

此前筆者已經(jīng)有所描述，新董事長王輝的履歷頗具深意，加入長安近20年，既主導(dǎo)過海外業(yè)務(wù)拓展，又推動(dòng)了與華為的戰(zhàn)略合作落地，更在2024年高管集體減薪背景下獲得加薪，由此可見他的能力也是可以的。

而阿維塔作為一個(gè)長安、華為、寧德時(shí)代三方持股的品牌，就是需要一位掌舵人能夠平衡股東訴求、打通技術(shù)協(xié)同壁壘、提升決策效率，這比單純的產(chǎn)品企劃能力更重要。顯然，王輝正好能夠滿足阿維塔的需求。

而剛起步的啟境，需要既懂制造又通合作的整合型人才。

劉嘉銘25年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)剛好對上了需求。在廣汽豐田的時(shí)候，他主導(dǎo)過漢蘭達(dá)、凱美瑞這些爆款的企劃，摸透了整車制造的門道，推動(dòng)的銷售體系改革，也證明他能打開市場；更關(guān)鍵的是，他有跨文化整合資源的經(jīng)驗(yàn)，能適應(yīng)廣汽和華為合署辦公的合作模式。

連馮興亞和徐直軍都一起去見證他的任命，這細(xì)節(jié)也暗示著，啟境現(xiàn)在多急需融合雙基因的能力。

轉(zhuǎn)型期的選帥困境與方向

嵐圖、阿維塔與啟境的人事變動(dòng)，拋出了一個(gè)值得深思的行業(yè)命題：當(dāng)汽車業(yè)百年變局撞上國企改革深水區(qū)，央企新能源品牌到底需要什么樣的掌舵人？

選自己人還是外來和尚？是內(nèi)部熬出來的老炮兒，還是市場挖來的新鮮血液？

盧放與王輝的晉升，印證了內(nèi)部人才的優(yōu)勢。這類人才懂體制規(guī)則、戰(zhàn)略承接性強(qiáng)。比如王輝，連阿維塔早期與華為的合作落地都能拿捏住。

至于外來和尚，深藍(lán)汽車就是一個(gè)典型的例子。直接挖來榮耀前高管姜海榮當(dāng)CEO，把跨界引才玩得明明白白。而啟境汽車的劉嘉銘，就像一個(gè)中間派，他雖然是內(nèi)部提拔，但是他帶著豐田體系經(jīng)歷又兼具外部視角。

當(dāng)然，無論是任何一條路線，它們都指向同一個(gè)核心，就是專業(yè)能力得硬，還得跟企業(yè)的體制合得來。

處于轉(zhuǎn)型期的車企挑選人才，還需要考慮是追求短期業(yè)績突破，還是兼顧長期戰(zhàn)略布局？阿維塔的頻繁換帥，折射出其對短期銷量的迫切追求。反觀盧放，把嵐圖的虧損啃得越來越小，即便沒立馬盈利，仍穩(wěn)坐帥位，這是對長期價(jià)值的認(rèn)可。

然而，新能源技術(shù)迭代可不是快消品，動(dòng)輒要等好幾年才能見成效，怎樣在短期KPI和長期研發(fā)投入間找平衡？考驗(yàn)著集團(tuán)的耐心，更考驗(yàn)著CEO的戰(zhàn)略定力。

還有一個(gè)問題不可忽視，集團(tuán)應(yīng)該是攥緊控制權(quán)，還是給品牌松綁呢？

對此，嵐圖從子公司變股份制、啟境搞合署辦公，或許就是很好的參考例子，他們都證明授權(quán)放權(quán)是市場化競爭的要求。畢竟在企業(yè)中，年富力強(qiáng)的干將得給足權(quán)限，才能沖得動(dòng)轉(zhuǎn)型，而汽車央企也需打破層層審批的慣性，給予新能源品牌更多決策空間。

當(dāng)然，針對上述問題，未必有標(biāo)準(zhǔn)答案，但不可否認(rèn)的是，這波車企人事變動(dòng)潮已經(jīng)在一定程度上指明答案的方向。

新能源車企的CEO，尤其是央國企的掌舵人，需要是多面手，既要能交出很好的市場成績單的，還得是懂體制，會協(xié)調(diào)。既要接得住集團(tuán)戰(zhàn)略，又敢捅破傳統(tǒng)的窗戶紙。既懂行業(yè)深淺，還能拉來跨界資源。

從盧放的升遷到王輝的接棒，從劉嘉銘的上任到行業(yè)內(nèi)此起彼伏的人事調(diào)整，央國企新能源板塊正在試錯(cuò)中尋找答案。這場關(guān)于選帥的探索，不僅決定著一個(gè)個(gè)品牌的生死存亡，更影響著中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球新能源賽道上的競爭力。

當(dāng)越來越多兼具市場能力與體制智慧的管理者走上前臺，央國企新能源品牌或許才能真正實(shí)現(xiàn)從政策驅(qū)動(dòng)到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的蛻變，而這，正是當(dāng)前人事變動(dòng)浪潮下，最值得期待的行業(yè)啟示。