文/王海

當京東旗下外賣品牌“七鮮小廚”悄然出現(xiàn)在美團外賣、淘寶閃購的商戶列表中，這場看似普通的渠道拓展，實則是京東對外賣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一次關(guān)鍵調(diào)整——從早期的“京東生態(tài)內(nèi)獨營”，轉(zhuǎn)向“全平臺開放協(xié)同”。數(shù)據(jù)顯示，僅七鮮小廚（長保大廈店）在淘寶閃購月銷量已達2000單，美團外賣月銷400單且掛著“人氣新店”標簽；而在京東自家秒送平臺，其開業(yè)至今總銷量更突破9萬單，多渠道布局的效果初步顯現(xiàn)。

從“獨營”到“開放”：七鮮小廚的渠道進階之路

七鮮小廚的渠道策略并非一開始就“開放”。今年7月20日，其首家外賣自營門店開業(yè)時，僅入駐京東秒送平臺，采用“外賣+自提”模式，完全依賴京東生態(tài)內(nèi)的流量與履約體系。彼時外界普遍認為，這是京東鞏固自身本地生活業(yè)務(wù)的“防御性布局”，避免核心用戶流向其他平臺。

但業(yè)務(wù)負責人劉斌隨后的表態(tài)埋下了“破圈”伏筆：“只要消費者有需求或者其他平臺愿意，就可以一起合作”。短短數(shù)月后，這一開放態(tài)度落地為實際動作——七鮮小廚登陸美團、淘寶閃購，甚至允許遠距離用戶通過美團跑腿下單，徹底打破了“僅服務(wù)京東用戶”的邊界。

價格策略上，七鮮小廚也延續(xù)了“親民+靈活”的特點。在美團、淘寶閃購平臺，用戶可疊加大額紅包，一份蓋澆飯券后價格穩(wěn)定在15-20元區(qū)間；而對比三大平臺，京東秒送仍保持價格最低優(yōu)勢，既通過外部平臺拉新，又用自家平臺留住核心用戶，形成“外拓+內(nèi)守”的雙線策略。

背后邏輯：流量焦慮與戰(zhàn)略定位的雙重驅(qū)動

七鮮小廚選擇“多平臺開花”，本質(zhì)是京東應(yīng)對“單一平臺增長瓶頸”與“外賣行業(yè)競爭轉(zhuǎn)向”的雙重選擇。正如網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心數(shù)字生活分析師陳禮騰所言：“七鮮小廚在單一平臺增長受限，而美團和淘寶閃購擁有龐大的用戶流量與配送網(wǎng)絡(luò)，能有效提升訂單規(guī)模與品牌曝光?！?/p>

從行業(yè)背景看，此前4月開啟的外賣大戰(zhàn)在7月達到高峰后，8月起聲量顯著降溫。京東CEO許冉曾明確反對“過度競爭”：“這些行為未產(chǎn)生模式創(chuàng)新，也未給行業(yè)帶來增量價值，反而擾亂價格體系、困擾商家，不可持續(xù)?！边@一表態(tài)為京東外賣業(yè)務(wù)定調(diào)——摒棄“燒錢搶份額”的老路，轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”的精細化運營。

而七鮮小廚的“開放”，正是這一戰(zhàn)略的具象化：一方面，借助美團的本地生活流量池（美團外賣年交易用戶超6億）、淘寶閃購的電商流量（淘寶月活超9億），快速突破京東生態(tài)內(nèi)的流量天花板；另一方面，京東無需重復(fù)建設(shè)配送網(wǎng)絡(luò)，可直接復(fù)用美團成熟的履約體系，降低運營成本。這種“借船出?！钡哪Ｊ?，既符合京東“提升履約效率”的目標，也讓七鮮小廚避開了“重資產(chǎn)擴張”的風險。

更關(guān)鍵的是，這一動作印證了京東對七鮮小廚的定位升級——從“京東平臺的外賣集合店”，轉(zhuǎn)向“對消費端絕不設(shè)限的開放平臺”。正如陳禮騰分析，多渠道布局不是臨時決策，而是京東本地生活業(yè)務(wù)“長期戰(zhàn)略的自然延伸”，核心是通過“不設(shè)限”的渠道，觸達更廣泛的消費群體，尤其是那些未使用京東APP但習慣美團、淘寶的用戶。

行業(yè)信號：外賣從“零和大戰(zhàn)”到“協(xié)同共贏”，競爭范式生變

七鮮小廚同步入駐美團、淘寶閃購，更像一個“風向標”，標志著外賣行業(yè)從“零和博弈”的惡性競爭，進入“協(xié)同共贏”的新階段。

最直觀的變化，是京東與美團的關(guān)系從“純粹競爭”轉(zhuǎn)向“競合協(xié)同”。陳禮騰指出：“本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)‘沒有永遠的對手，只有永遠的利益’的體現(xiàn)?！眲姈|與王興的長期交情或許提供了情感基礎(chǔ)，但核心驅(qū)動力是雙方的戰(zhàn)略需求契合——京東需要美團的流量與履約網(wǎng)絡(luò)打破增長瓶頸，美團則通過引入七鮮小廚這類品質(zhì)化商戶，豐富供給側(cè)、實現(xiàn)“品質(zhì)升級”，而非陷入“低價內(nèi)卷”；而淘寶閃購則借此機會，將電商流量與本地生活服務(wù)結(jié)合，進一步擴大自身生態(tài)邊界。

這種“協(xié)同”的價值，遠超單一品牌的渠道拓展。此前外賣大戰(zhàn)中，平臺、商家、騎手均陷入“三輸”困境：平臺燒錢補貼導(dǎo)致虧損，商家被低價綁定利潤變薄，騎手為沖單面臨超時壓力。而七鮮小廚的多平臺模式，讓平臺無需再靠補貼搶商戶，商家能通過多渠道提效增收，騎手也可通過更穩(wěn)定的訂單量提升收入，形成“三贏”的良性循環(huán)。

對行業(yè)而言，這一案例更揭示了未來外賣競爭的核心——不再是“搶流量、搶商戶”的粗放爭奪，而是“拼效率、拼供給、拼體驗”的精細化比拼。正如許冉所言，京東當前的核心精力是“完善平臺系統(tǒng)，提升用戶、商家和騎手的體驗”，并通過“精細促銷策略”提高規(guī)模效率與履約效率。這種“向內(nèi)求”的競爭邏輯，或許會成為更多平臺的選擇。

結(jié)語：開放協(xié)同，能否成為外賣行業(yè)的新主流？

七鮮小廚的“破圈”，不僅是京東外賣業(yè)務(wù)的一次戰(zhàn)略調(diào)整，更給外賣行業(yè)帶來了一個值得思考的命題：當“零和大戰(zhàn)”難以為繼，“開放協(xié)同”會不會成為新的競爭主流？

對京東而言，七鮮小廚的多平臺布局才剛剛開始，后續(xù)如何平衡不同平臺的利益、如何保持自身價格與體驗優(yōu)勢，仍是需要解決的問題。但可以肯定的是，這種“不設(shè)限”的渠道策略，為其本地生活業(yè)務(wù)打開了更大的增長空間。

對整個行業(yè)來說，七鮮小廚的案例證明：外賣行業(yè)的增量價值，不在“把對手擠出市場”，而在“共同把蛋糕做大”——通過平臺間的協(xié)同，讓優(yōu)質(zhì)供給觸達更多用戶，讓商家獲得更穩(wěn)定的收益，讓履約網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮更大效率。當更多品牌開始擁抱“開放”，外賣行業(yè)或許才能真正告別“內(nèi)卷”，進入高質(zhì)量發(fā)展的新階段。