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2025年盛夏，米村拌飯低調(diào)的將總部從沈陽(yáng)和上海合并遷往青島。

幾乎在同一時(shí)間，創(chuàng)始人周強(qiáng)在年會(huì)上宣布公司將取消內(nèi)部考核，并放緩擴(kuò)張節(jié)奏。

而傳聞已久的收回部分門(mén)店股份布局直營(yíng)消息，經(jīng)餐觀(guān)局獨(dú)家證實(shí)，米村拌飯已暫緩原計(jì)劃的股權(quán)收回動(dòng)作。

這一系列調(diào)整引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的廣泛猜測(cè)，有人認(rèn)為米村要開(kāi)始收縮，也有人認(rèn)為米村“三制合一”終于暴露出問(wèn)題… …

對(duì)一個(gè)經(jīng)歷過(guò)爆發(fā)式擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“停”比“跑”更難。

過(guò)去幾年，米村拌飯被視為中國(guó)本土連鎖餐飲組織效率的樣板，它依靠的是一種在全球都沒(méi)有的組織模式——“三制合一”：合伙制、師徒制和賽馬制。

這套制度讓米村在餐飲資本并不充裕的中國(guó)市場(chǎng)，靠人與人的綁定關(guān)系，撬動(dòng)了資本、速度和執(zhí)行力。

米村的增長(zhǎng)，不依賴(lài)融資，不靠廣告，而是靠一層層“兄弟店”的自我復(fù)制。

這種模式曾讓許多同行羨慕，也讓米村成為“中餐連鎖化奇跡”的代名詞。

然而，當(dāng)擴(kuò)張的速度足夠快，制度的邊界也會(huì)被迅速撞到。總部遷青島是為了降低管理和運(yùn)營(yíng)成本？取消考核是為了給組織減壓？股權(quán)收回暫停意味著企業(yè)在重新尋找“制度與人情”的平衡點(diǎn)？

米村的調(diào)整，不只是企業(yè)策略的變化，更是整個(gè)中國(guó)餐飲行業(yè)在經(jīng)歷了一輪“速度紅利”之后，開(kāi)始面對(duì)結(jié)構(gòu)性疲勞的象征。

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中國(guó)餐飲的連鎖化，從來(lái)不是照搬國(guó)際模式的結(jié)果，而是一場(chǎng)典型的“草根制度創(chuàng)新”。

在資本、制度與職業(yè)經(jīng)理人體系都極度稀缺的環(huán)境里，中國(guó)的餐飲人發(fā)明了一種屬于自己的組織邏輯：以合伙制解決資金問(wèn)題，以師徒制解決人才復(fù)制問(wèn)題，以賽馬制解決激勵(lì)問(wèn)題。

在中國(guó)餐飲還是“夫妻店”的天下，連鎖化的概念尚未普及的時(shí)代。外資快餐巨頭麥當(dāng)勞、肯德基等品牌帶來(lái)了標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈和特許經(jīng)營(yíng)體系，但那套制度的成本與文化要求，對(duì)當(dāng)時(shí)的中餐企業(yè)而言幾乎不可復(fù)制。

2010年之后，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、外賣(mài)平臺(tái)的興起，讓品牌擴(kuò)張的傳播門(mén)檻大幅降低，中餐連鎖化開(kāi)始進(jìn)入高速期。

然而，在這個(gè)階段，民營(yíng)餐飲企業(yè)普遍面臨同樣的問(wèn)題：銀行不愿放貸，資本市場(chǎng)認(rèn)可度低，職業(yè)經(jīng)理人體系缺乏，品牌只能靠“內(nèi)部社會(huì)關(guān)系”來(lái)完成融資與管理。

合伙制的出現(xiàn)，解決了錢(qián)的問(wèn)題。企業(yè)不需要等風(fēng)投，只要拉身邊的朋友、老同事、店長(zhǎng)一起投錢(qián)開(kāi)店。通常由總部出少部分，外部合伙人出大頭，利潤(rùn)按比例分配。風(fēng)險(xiǎn)被分散，擴(kuò)張被加速。

師徒制解決了人的問(wèn)題。餐飲的核心是執(zhí)行，而執(zhí)行靠的是訓(xùn)練。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化流程時(shí)，最有效的培訓(xùn)方式就是師傅帶徒弟。從洗碗、切菜到值班、收銀、管理，徒弟在實(shí)踐中學(xué)會(huì)一整套經(jīng)營(yíng)邏輯。出師后再帶徒弟，組織像家族一樣裂變。

賽馬制的出現(xiàn)，則是對(duì)效率的補(bǔ)充。當(dāng)制度尚未成熟、激勵(lì)機(jī)制不穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)成了最直接的驅(qū)動(dòng)力。誰(shuí)的業(yè)績(jī)高，誰(shuí)能拿獎(jiǎng)金、開(kāi)新店、升區(qū)域經(jīng)理。沒(méi)有復(fù)雜的KPI，只有一張榜單。

三者結(jié)合后形成了一種奇特的“人治型商業(yè)模式”：不靠金融杠桿靠信任；不靠契約靠情感；不靠標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，靠人的自我約束和奮斗意愿。

這是一種極具中國(guó)特色的組織創(chuàng)新——它在一個(gè)制度不完備的市場(chǎng)中，用社會(huì)關(guān)系替代了資本關(guān)系，用人情網(wǎng)絡(luò)替代了組織體系。

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2014年，米村拌飯?jiān)谘蛹粭l街道開(kāi)出第一家門(mén)店。

彼時(shí)的中式快餐賽道已經(jīng)極度擁擠：真功夫、吉野家、永和大王、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌早已在街頭遍地開(kāi)花。但米村靠一道看似普通的拌飯闖出新路，它不是在產(chǎn)品上創(chuàng)新，而是在組織結(jié)構(gòu)上顛覆。

合伙制讓米村幾乎零融資成本就能開(kāi)店，師徒制讓培訓(xùn)與管理同步復(fù)制，賽馬制讓所有區(qū)域像被點(diǎn)燃的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣自行加速。

以合伙制為例，一家新店假設(shè)需要投資100萬(wàn)，外部合伙人承擔(dān)85%資金，總部與店長(zhǎng)等共投15%?？偛控?fù)責(zé)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和托管運(yùn)營(yíng)等，合伙人負(fù)責(zé)出資與選址。

這種結(jié)構(gòu)讓米村不必為每家店承擔(dān)固定資產(chǎn)壓力，現(xiàn)金流始終健康。對(duì)合伙人而言，品牌、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)的加入，又顯著提高了盈利概率。一個(gè)“輕資產(chǎn)連鎖模型”就這樣在缺乏資本支持的環(huán)境中被跑通。

師徒制讓這種模式具備了“文化溫度”。在米村，每位店長(zhǎng)都被要求帶徒弟。徒弟不是普通員工，而是潛在的合伙人。當(dāng)徒弟成長(zhǎng)為店長(zhǎng)后，又會(huì)去帶新徒弟。這樣一來(lái)，組織結(jié)構(gòu)不只是縱向的管理鏈，而是橫向擴(kuò)張的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。人與人之間的情感綁定，讓企業(yè)在高速擴(kuò)張中仍能保持凝聚力。

而賽馬制則是動(dòng)力引擎。米村的考核制度以周、月、季為周期，營(yíng)收、顧客滿(mǎn)意度、線(xiàn)上評(píng)價(jià)、復(fù)購(gòu)率都是指標(biāo)。排名靠前的店可以獲得獎(jiǎng)金、更多資源和擴(kuò)店機(jī)會(huì)，落后的門(mén)店會(huì)被重新培訓(xùn)甚至被收回。這種公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍讓整個(gè)組織充滿(mǎn)能量。有人形容那幾年米村的內(nèi)部狀態(tài)，“像創(chuàng)業(yè)公司一樣在跑”。

“三制合一”的結(jié)構(gòu)讓米村在2019到2025年之間實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。短短六年，從100家門(mén)店狂飆至1800多家店，全國(guó)性品牌格局初具雛形。

在此期間，公司幾乎沒(méi)有進(jìn)行外部融資。行業(yè)里流傳一句話(huà)：“米村的資本是人，這種人治效率成了中國(guó)餐飲的獨(dú)特現(xiàn)象”。

那幾年，米村讓很多本土餐飲品牌似乎重新找到了信心。許多中餐品牌都在復(fù)刻“三制合一”的成功模板，木屋燒烤在師徒制上發(fā)力，小菜園在合伙制上跑通復(fù)制，海底撈在賽馬機(jī)制上做組織擴(kuò)張。

這套系統(tǒng)雖然原始，卻極度高效。它不需要職業(yè)經(jīng)理人，只需要能帶隊(duì)的“兄弟”。

在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，速度即正義。誰(shuí)能快，誰(shuí)就能贏。

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但所有靠速度取勝的制度，容易被速度反噬。

到了2024年，三制合一的副作用在米村身上逐漸顯現(xiàn)。合伙制的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始轉(zhuǎn)化為治理負(fù)擔(dān)，師徒制的人情體系變成了管理阻力，賽馬制的激勵(lì)機(jī)制演變?yōu)閮?nèi)卷和焦慮。

合伙制最先出現(xiàn)裂縫。隨著門(mén)店數(shù)量增多，合伙人結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜。一家店可能有三個(gè)、四個(gè)甚至更多股東，總部既要協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)，又要處理分紅、成本核算等問(wèn)題。

部分合伙人把門(mén)店視為獨(dú)立資產(chǎn)，決策與總部不一致。利潤(rùn)下降時(shí)，亦有矛盾隱患。

米村后來(lái)采取的“股權(quán)整合”方案，將持股分散的門(mén)店整合為一個(gè)股東或者一個(gè)法人代持，正是為了應(yīng)對(duì)這種復(fù)雜度?？偛坎辉僦苯用鎸?duì)眾多小股東，而是通過(guò)一個(gè)股東實(shí)現(xiàn)治理扁平化。這既保留了合伙制的激勵(lì)，也降低了管理成本。

師徒制也開(kāi)始露出隱憂(yōu)。徒弟出師后，往往會(huì)帶著一整套“師傅的邏輯”去管理新店。不同師門(mén)之間風(fēng)格迥異，總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)落地難。情感綁定在擴(kuò)張階段是黏合劑，但在管理階段可能變成阻力。一位業(yè)內(nèi)人士總結(jié)說(shuō)：“師徒制在中國(guó)餐飲是一種情感紅利，紅利期一過(guò)，它會(huì)拖慢決策。”

賽馬制的問(wèn)題則最直觀(guān)。長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)排名和激烈競(jìng)爭(zhēng)，讓很多店長(zhǎng)陷入短期沖業(yè)績(jī)的循環(huán)。為了拿高評(píng)分，有人開(kāi)始自己刷好評(píng)。贏的壓力取代了經(jīng)營(yíng)的初心。周強(qiáng)在2025年年會(huì)上說(shuō)的一句話(huà)，被很多人視為轉(zhuǎn)折點(diǎn)：“取消考核，讓大家專(zhuān)心服務(wù)顧客?！?/p>

取消考核，暫停收權(quán)，遷往青島——米村三個(gè)動(dòng)作背后，是同一個(gè)意圖，讓這套靠人驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)有機(jī)會(huì)喘一口氣。

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如果把連鎖餐飲當(dāng)作一門(mén)“復(fù)制學(xué)”，中國(guó)企業(yè)過(guò)去十年靠“三制合一”（合伙制、師徒制、賽馬制）在有限資本、人才與制度條件下把復(fù)制速度跑到極致。

而在更成熟的國(guó)際市場(chǎng)或國(guó)際餐飲巨頭，復(fù)制的底盤(pán)要么是直營(yíng)制，要么是特許經(jīng)營(yíng)制。

這三套底盤(pán)的差別，首先體現(xiàn)在“信用來(lái)源”不同：三制合一的信用來(lái)自人，股東之間、師徒之間、區(qū)域之間的互相約束；直營(yíng)的信用來(lái)自總部對(duì)全部要素的控制，選址、人、貨、廠(chǎng)；特許的信用來(lái)自合同與資產(chǎn)，長(zhǎng)期門(mén)店租約、品牌使用權(quán)、統(tǒng)一供應(yīng)鏈。

以麥當(dāng)勞為例，2024年年底全球43,477家門(mén)店約有95%為特許經(jīng)營(yíng)，這家公司把利潤(rùn)模型設(shè)計(jì)在“租金+權(quán)利金”之上，用長(zhǎng)期合約穩(wěn)定現(xiàn)金流和門(mén)店一致性，這是一套對(duì)人依賴(lài)最小、對(duì)制度依賴(lài)最大的復(fù)制邏輯。

星巴克選擇了另一條路徑，它更多依賴(lài)直營(yíng)去保證體驗(yàn)一致性，2024財(cái)年末全球門(mén)店40,199 家，其中約52%為公司直營(yíng)、48%為授權(quán)（licensed），收入結(jié)構(gòu)仍以直營(yíng)貢獻(xiàn)為主，這是一種以控制力換擴(kuò)張速度的取舍。

日本的薩莉亞則把復(fù)制變成制造，自有工廠(chǎng)與物流體系覆蓋了從主料種養(yǎng)殖到加工到餐桌的長(zhǎng)鏈條，對(duì)它來(lái)說(shuō)，菜單是工業(yè)圖紙，味道是可重復(fù)的工藝。

這三種復(fù)制模式放在一起，能看見(jiàn)“制度化”的三種極端：契約化的特許、控制化的直營(yíng)、制造化的自產(chǎn)自配。

共同點(diǎn)是把人從關(guān)鍵變量里移走，靠資產(chǎn)、合同、流程與工藝去“保真”。

而中國(guó)餐飲恰好生長(zhǎng)在這三者的反面。資本市場(chǎng)少有耐心、銀行對(duì)中小餐飲的授信偏謹(jǐn)慎，職業(yè)經(jīng)理人供給長(zhǎng)期不足，區(qū)域口味差異巨大、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化難度高，“人”因此成為最便宜，也最現(xiàn)成的約束手段——能投錢(qián)的做合伙人，能帶人的做師傅，能跑贏的上榜單。

它的優(yōu)點(diǎn)在于速度，缺點(diǎn)是邊界模糊。當(dāng)門(mén)店上千、地區(qū)跨度擴(kuò)大之后，組織里的人情成本上升、治理成本上升，復(fù)制開(kāi)始變慢。

這個(gè)時(shí)刻，國(guó)際巨頭的那套制度優(yōu)勢(shì)凸顯，當(dāng)麥當(dāng)勞要把全球門(mén)店推進(jìn)到2027年的50,000 家，它靠的不再是一個(gè)個(gè)“英雄店長(zhǎng)”，而是可計(jì)算的開(kāi)店模型、標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈、談判力強(qiáng)的租約體系和高度合規(guī)的特許網(wǎng)絡(luò)；它的成長(zhǎng)越來(lái)越像資產(chǎn)管理公司。

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把三套底盤(pán)逐一攤開(kāi)，會(huì)看到清晰的優(yōu)劣對(duì)比，不是簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)，而是匹配與代價(jià)。

三制合一最大的優(yōu)勢(shì)在于低資本撬動(dòng)的高速裂變：合伙制降低總部資金壓力、把單店盈虧轉(zhuǎn)化為多方激勵(lì)；師徒制在缺乏學(xué)院化培訓(xùn)時(shí)讓技能和文化得以干中學(xué)和學(xué)中干地復(fù)制；賽馬制把不透明的組織，通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的末位淘汰，轉(zhuǎn)成短期可度量的競(jìng)爭(zhēng)。

這套體系在連鎖化率較低、融資渠道不暢、管理人才稀缺的階段，幾乎是最優(yōu)解。

但三制的劣勢(shì)也寫(xiě)在基因里：股權(quán)分散帶來(lái)的治理摩擦、師徒的情感負(fù)債轉(zhuǎn)化為制度執(zhí)行阻力、賽馬的短期主義沖掉了長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的耐心，規(guī)模越大、同構(gòu)門(mén)店越多，這些問(wèn)題就越集中地浮出水面。

此時(shí)直營(yíng)制的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：總部控制力強(qiáng)，菜單、工藝、定價(jià)、服務(wù)、培訓(xùn)、選址與供應(yīng)鏈可以在同一把扳手上擰；當(dāng)外部需求走弱或競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，直營(yíng)能用穩(wěn)定的方式守住品牌心智，比如星巴克在中國(guó)與美國(guó)的重要城市保持旗艦店和第三空間的一體化體驗(yàn)，雖然近年來(lái)也出現(xiàn)優(yōu)化門(mén)店網(wǎng)絡(luò)、調(diào)整北美店數(shù)的動(dòng)作，但它能在直營(yíng)與授權(quán)之間動(dòng)態(tài)調(diào)整，讓利潤(rùn)結(jié)構(gòu)與體驗(yàn)一致性不至于同時(shí)失真。

但直營(yíng)的致命傷在于重，資本開(kāi)支高，資金周轉(zhuǎn)慢，區(qū)域擴(kuò)張對(duì)組織與供應(yīng)鏈的要求非常硬。這就解釋了為什么直營(yíng)常常與強(qiáng)供應(yīng)鏈綁定。

日本的薩莉亞如果不把主要原料加工和冷鏈掌握在自己手里，就很難用幾十年如一日的低價(jià)維持可觀(guān)毛利。

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真正的問(wèn)題不是“三制合一“直營(yíng)、特許誰(shuí)更好，而是誰(shuí)更能穿越周期。

穿越周期的關(guān)鍵不是速度，而是在宏觀(guān)波動(dòng)、消費(fèi)變盤(pán)、競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力與租金成本變化時(shí)，依然保持可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流、可復(fù)制的質(zhì)量與可控的治理。

國(guó)際巨頭給出的答案很清楚，當(dāng)組織進(jìn)入千店萬(wàn)店規(guī)模，決定成敗的不再是門(mén)店經(jīng)理、單點(diǎn)爆款或社媒傳播，而是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與合同質(zhì)量。

麥當(dāng)勞靠租約—權(quán)利金—供應(yīng)鏈三角穩(wěn)定現(xiàn)金流的質(zhì)量，星巴克靠直營(yíng)控制體驗(yàn)與單店盈利的質(zhì)量，薩莉亞靠制造業(yè)化的極致把成本的質(zhì)量固化。

在中國(guó)，能夠走到千店以上的本土品牌，越來(lái)越呈現(xiàn)一種“組合制度”的特征：以直營(yíng)校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)、以合伙補(bǔ)充資本與區(qū)域動(dòng)力、以準(zhǔn)特許規(guī)范治理，再輔以前端的數(shù)字化與后端供應(yīng)鏈的半工業(yè)化。

從宏觀(guān)上看，中國(guó)餐飲連鎖化率提升的同時(shí)，合規(guī)的特許會(huì)繼續(xù)擴(kuò)容，直營(yíng)的樣板會(huì)變得更值錢(qián)，“三制合一”的情感紅利會(huì)被逐步裝進(jìn)制度盒子里。

但這并不是否定三制，而是承認(rèn)它的階段性?xún)?yōu)勢(shì)與上限：它最適合動(dòng)員，而不是托舉；最擅長(zhǎng)點(diǎn)燃，但不擅長(zhǎng)恒溫。

站在“穿越周期”的視角，一家企業(yè)要開(kāi)到千店、萬(wàn)店，并不是選一個(gè)老師就一路學(xué)到底，而是在不同階段切換老師。早期學(xué)“三制合一”的動(dòng)員與裂變，中段學(xué)“直營(yíng)”的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)功，成熟期學(xué)“特許”的治理與風(fēng)控。

如果非要給出一個(gè)面向萬(wàn)店的組合，它的畫(huà)像可能像這樣：直營(yíng)是底，特許是翼，三制是催化劑。直營(yíng)提供標(biāo)準(zhǔn)、沉淀工藝與操作系統(tǒng)，特許放大規(guī)模并壓低邊際資本，三制則在資本最稀缺、組織最稚嫩的階段充當(dāng)發(fā)動(dòng)機(jī)的火花塞。企業(yè)的制度進(jìn)化，本質(zhì)上是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力、信息系統(tǒng)與人力供給水平共同決定的路徑依賴(lài)。

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米村拌飯?jiān)选叭坪弦弧钡乃俣燃t利展示到了一個(gè)極致，成為中國(guó)本土餐飲組織效率的樣板，也因此被大量品牌學(xué)習(xí)與復(fù)刻。

現(xiàn)在它暴露問(wèn)題并開(kāi)始修正，同樣具有樣本意義。

從行業(yè)角度看，米村的修正并不是撤銷(xiāo)三制，而是把三制帶進(jìn)制度化。

這也是中國(guó)餐飲從“增長(zhǎng)時(shí)代”邁入“治理時(shí)代”的必經(jīng)之路：當(dāng)連鎖化率繼續(xù)攀升、頭部品牌從千店走向多品牌矩陣，情感動(dòng)員不再是稀缺品，穩(wěn)定的現(xiàn)金流、可預(yù)測(cè)的供應(yīng)鏈、可執(zhí)行的制度才是；國(guó)際巨頭用幾十年證明了直營(yíng)與特許分別在控制力和規(guī)?；系目煽啃?；中國(guó)企業(yè)要做的不是照搬，而是在合伙—直營(yíng)—特許之間找到屬于自己的組合最優(yōu)。

從這個(gè)意義上說(shuō)，米村的價(jià)值不在于過(guò)去跑多快，而在于它現(xiàn)在怎樣慢下來(lái)、怎樣變穩(wěn)。

當(dāng)一個(gè)靠兄弟起家的系統(tǒng)愿意把一部分權(quán)力交給流程、把一部分速度讓給質(zhì)量，這家公司的生命周期才真正開(kāi)始往穿越周期靠攏。