中國無人配送車率先跑通商業(yè)化閉環(huán)

當(dāng)阿聯(lián)酋磊石資本、高成投資、中信資本、北京AI基金、鼎暉VGC等全球資本巨頭，聯(lián)手向新石器投資6億多美元，這場創(chuàng)下中國自動駕駛領(lǐng)域私募融資紀(jì)錄的資本動作，正式為無人配送行業(yè)的"小組賽"畫上句點。

這并非一次普通的企業(yè)融資，而是賽道格局從"群雄逐鹿"向"頭部定局"跨越的標(biāo)志性事件——投資人用真金白銀完成了對頭部選手的最終投票，也向市場宣告：這個曾經(jīng)的冷門賽道，已成為自動駕駛乃至AI領(lǐng)域率先實現(xiàn)大規(guī)模商業(yè)化的價值高地。

從技術(shù)探索到場景落地，從資本追捧到盈利驗證，無人配送行業(yè)歷經(jīng)數(shù)年迭代，終于在頭部企業(yè)的引領(lǐng)下走出概念迷霧，邁入規(guī)模化發(fā)展的關(guān)鍵階段。

這場融資背后，既是中國企業(yè)在自動駕駛垂直領(lǐng)域的突破性勝利，更是全球產(chǎn)業(yè)資本對中國物流智能化變革的堅定信心。

中國無人配送車率先跑通商業(yè)化閉環(huán)

無人配送作為自動駕駛賽道分化出的垂直領(lǐng)域，早年間曾由美國企業(yè)Nuro領(lǐng)跑。

四年前，Nuro憑借前沿概念完成6億美元D輪融資，估值一度飆升至86億美元，成為行業(yè)最炙手可熱的明星企業(yè)。

但Nuro及其投資人低估了商業(yè)化落地的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：美國供應(yīng)鏈的高成本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其無人配送車單車成本高達(dá)25萬美元，始終難以突破小規(guī)模測試的瓶頸。

在自動駕駛行業(yè)，成本控制與規(guī)模效應(yīng)始終是商業(yè)化的核心命題，Nuro采用的多激光雷達(dá)技術(shù)方案雖能提升感知精度，卻推高了硬件成本，而美國本土匱乏的低成本制造能力和分散的物流需求，進(jìn)一步限制了其規(guī)模擴(kuò)張空間。

這種"技術(shù)先進(jìn)但商業(yè)失焦"的困境，成為歐美無人配送企業(yè)的普遍難題。商業(yè)化進(jìn)展的持續(xù)滯后，讓Nuro在2025年最新一輪融資中估值縮水30%至60億美元，最終不得不放棄重資產(chǎn)造車模式，轉(zhuǎn)向技術(shù)授權(quán)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

這一轉(zhuǎn)變折射出全球無人配送行業(yè)的殘酷現(xiàn)實：脫離成本控制能力和場景適配性的技術(shù)，終究難以支撐商業(yè)化閉環(huán)。

Nuro的戰(zhàn)略收縮，也為中國企業(yè)提供了彎道超車的歷史機遇。中國企業(yè)新石器無人車走出了一條差異化的成功路徑。

自2018年成立以來，新石器基于對物流行業(yè)的深刻洞察，堅持視覺方案為主的技術(shù)路線，通過自建工廠實現(xiàn)硬件成本的嚴(yán)格管控，率先在快遞行業(yè)找到商業(yè)化突破口。

這條路徑的選擇，源于創(chuàng)始人余恩源對物流行業(yè)的底層理解——他做過快遞小哥，發(fā)明過快遞柜，探索過無人機送貨，對物流配送的認(rèn)知，超出絕大部分創(chuàng)業(yè)者。

這種行業(yè)積淀，讓新石器避開了"為技術(shù)而技術(shù)"的陷阱，從一開始就錨定"成本可控、場景適配"的核心目標(biāo)。

今年，新石器從計劃性物流延伸至即時性物流，成功切入城市配送市場，成為全球首個實現(xiàn)萬臺規(guī)模L4級無人車隊交付的公司，商業(yè)化步伐進(jìn)一步加快。

1萬臺運營規(guī)模被視作無人車行業(yè)爆發(fā)的臨界點，達(dá)到這一規(guī)模后，才能形成技術(shù)降本、場景驗證、規(guī)模擴(kuò)張的正向循環(huán)。新石器的這一突破，不僅打破了行業(yè)規(guī)?；款i，更驗證了中國方案的可行性。

目前，新石器無人車已在全球15個國家、300多個城市累計交付超11000臺，自動駕駛行駛里程累計超過5000萬公里，成為全球規(guī)模最大的無人配送車隊。

更值得關(guān)注的是，新石器的規(guī)模擴(kuò)張并非依賴"燒錢"補貼。當(dāng)單月交付量突破千臺規(guī)模時，新石器已實現(xiàn)連續(xù)單月盈利，預(yù)計2025年營收將達(dá)到10億元級別，2026年實現(xiàn)全面盈利。

這一成績在自動駕駛行業(yè)尤為難得——多數(shù)企業(yè)仍深陷"研發(fā)投入高、盈利周期長"的困境，而新石器通過精準(zhǔn)的成本控制實現(xiàn)了盈利拐點。

成本下降的核心邏輯在于技術(shù)路線優(yōu)化與規(guī)模效應(yīng)釋放：早期無人配送車依賴多激光雷達(dá)方案，單車成本高達(dá)三四十萬元，而新石器幾年前就堅定采用視覺方案，在保證L4級自動駕駛能力的同時，將硬件成本降至10萬元以內(nèi)。

在行業(yè)多數(shù)玩家仍在靠技術(shù)概念講故事、以低價策略換取市場規(guī)模時，新石器已率先跑通"技術(shù)可用、商業(yè)能賺"的閉環(huán)，構(gòu)建起難以復(fù)制的雙重競爭壁壘。

l 規(guī)模壁壘：市占率超六成的行業(yè)標(biāo)桿

新石器目前單月交付量已突破2000臺，占據(jù)國內(nèi)泛城配市場60%以上的份額，形成絕對的規(guī)模優(yōu)勢。

這一市占率意味著新石器在供應(yīng)鏈議價、技術(shù)迭代速度、場景適配能力上擁有顯著優(yōu)勢——供應(yīng)商更愿意與其合作開發(fā)定制化零部件，而大規(guī)模運營積累的數(shù)據(jù)又能反哺算法優(yōu)化，形成"規(guī)模-成本-體驗"的正向循環(huán)。

在快遞行業(yè)，新石器不僅覆蓋順豐、郵政、京東等頭部KA客戶，在三通一達(dá)和極兔，新石器的規(guī)模也在持續(xù)上升，還通過與滴滴貨運的合作開辟了泛城配第二增長曲線。

2025年，新石器交付量有望沖擊1.5萬臺，2026年更是定下全年交付4-5萬臺的目標(biāo)，規(guī)模效應(yīng)持續(xù)放大。

按照這一增速，其單車的硬件成本有望進(jìn)一步下降至8萬元以內(nèi)，而每單配送成本可壓縮至0.1元以下，這對"分厘必爭"的物流行業(yè)而言，具備極強的商業(yè)吸引力。

l 生態(tài)壁壘：抗風(fēng)險能力更強的市場布局

在客戶分布上，新石器的小B客戶銷量占比已超過50%，預(yù)計2026年這一比例將提升至70%-80%，多元化的客戶結(jié)構(gòu)使其具備更強的抗風(fēng)險能力。

這種"大B+小B"的組合模式，既通過頭部客戶獲得穩(wěn)定訂單和行業(yè)數(shù)據(jù)，又通過區(qū)域性物流服務(wù)商、商超企業(yè)等小B客戶覆蓋細(xì)分場景，避免對單一客戶群體的依賴。在三四線城市，小B客戶更能精準(zhǔn)匹配本地配送需求，成為新石器下沉市場的重要抓手。

在場景拓展上，新石器從快遞配送逐步延伸至生鮮、冷鏈、商超等泛城配領(lǐng)域，通過更多場景的運營，新石器無人車將積累更多數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)反哺技術(shù)的閉環(huán)，構(gòu)筑起短期內(nèi)無法復(fù)制的場景護(hù)城河。

不同場景的需求差異對無人車提出了多元要求：快遞配送需兼顧效率與裝載量，生鮮配送則對溫控和時效性有更高標(biāo)準(zhǔn)，而商超即時配送需要靈活適配社區(qū)道路環(huán)境。新石器通過多場景運營，其算法模型在雨天、夜間、復(fù)雜路口等特殊場景的處理能力也持續(xù)提升，這種場景化能力成為后來者難以逾越的壁壘。

資本轉(zhuǎn)向：從“追風(fēng)口”轉(zhuǎn)向“投確定性”

新石器6億美元融資的落地，如同在無人配送賽道立起了一道標(biāo)尺：沒有規(guī)模化落地支撐的“技術(shù)概念”，沒有盈利模型驗證的“場景故事”，都難以再獲得資本青睞。

這輪創(chuàng)下中國自動駕駛領(lǐng)域私募融資紀(jì)錄的注資，不僅以碾壓級的資金規(guī)模夯實了新石器的頭部地位，更像一道分水嶺，徹底扭轉(zhuǎn)了行業(yè)的資本流向邏輯——從過去的“追風(fēng)口”，全面轉(zhuǎn)向“投確定性”。

要理解這種轉(zhuǎn)向的必然性，首先要回到當(dāng)下私募市場的大環(huán)境。在資金總量收緊的背景下，投資人早已告別“用資金換故事”的粗放階段，每一筆投資都更追求“可落地、可盈利、可驗證”的回報確定性。

過去幾年，自動駕駛行業(yè)經(jīng)歷了“概念炒作-技術(shù)驗證-場景落地”的周期，大量缺乏實際應(yīng)用支撐的企業(yè)在資本寒冬中淘汰，讓投資人逐漸形成共識：只有能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為實際收入的企業(yè)，才具備長期投資價值。

無人配送作為自動駕駛中率先實現(xiàn)規(guī)?；涞氐念I(lǐng)域，自然成為資本聚焦的核心，但這種聚焦已從“賽道普投”轉(zhuǎn)向“頭部精選”。

風(fēng)向的轉(zhuǎn)變對第二梯隊玩家的沖擊最為直接。以九識智能為例，其2024年初完成近3億美元B3輪融資，憑借“1.98萬元低價車型+400家經(jīng)銷商渠道”的激進(jìn)策略，曾被資本視為“頭部潛力股”。

但這種“低價換市場”的模式存在先天缺陷：1.98萬元的售價遠(yuǎn)低于行業(yè)平均成本，難以覆蓋硬件、研發(fā)及運營支出，而經(jīng)銷商渠道雖廣卻缺乏訂單轉(zhuǎn)化能力，無法形成持續(xù)的收入閉環(huán)。

隨著新石器交出“規(guī)模擴(kuò)張與盈利能力提升”的表現(xiàn)，投資人對九識的評估邏輯已經(jīng)悄然變化：此前看重的“低價打開市場”，如今被追問“低價能否盈利”；此前認(rèn)可的“渠道覆蓋廣”，如今被審視“渠道能否轉(zhuǎn)化為持續(xù)訂單”。

這種評估標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是資本從“關(guān)注增長速度”向“關(guān)注增長質(zhì)量”的回歸，也是行業(yè)從“增量競爭”向“存量博弈”的必然結(jié)果。

這種轉(zhuǎn)變直接體現(xiàn)在九識智能近期完成的B4輪融資中，1億美元融資額較上一輪大幅下降，投資方也只有螞蟻集團(tuán)、藍(lán)湖資本等老股東，新資本入場意愿明顯不足。

類似的情況在行業(yè)內(nèi)并非個例，白犀牛等企業(yè)雖獲得老股東加碼，但融資規(guī)模遠(yuǎn)不及預(yù)期，且缺乏新資本背書，反映出第二梯隊與頭部企業(yè)的差距正持續(xù)拉大。

對于賽道內(nèi)的其他中小玩家而言，融資就更加困難：資本的注意力已被頭部企業(yè)完全“虹吸”——一方面，新石器等頭部企業(yè)用“規(guī)模效應(yīng)+全產(chǎn)業(yè)鏈布局”證明，只有具備成本控制能力與跨場景適配能力，才能在行業(yè)存活，中小玩家的“單點優(yōu)勢”在規(guī)?；枨竺媲半y以生存。

當(dāng)頭部企業(yè)與跟隨者的差距進(jìn)一步拉大，無人配送賽道的投資邏輯將徹底改寫：過去是“誰有故事誰融資”，現(xiàn)在是“誰能盈利誰拿錢”；過去是“多玩家分蛋糕”，現(xiàn)在是“頭部玩家定規(guī)則”。

這種邏輯轉(zhuǎn)變將加速行業(yè)洗牌，預(yù)計未來1-2年內(nèi)，80%以上的中小玩家將面臨被淘汰或兼并的命運，而頭部企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢將進(jìn)一步鞏固，形成“一超多強”的格局。

小組賽結(jié)束，淘汰賽將出現(xiàn)更強選手

超6億美元押注新石器，不僅是資本對一家企業(yè)的認(rèn)可，更是對無人配送行業(yè)“小組賽”成果的最終蓋章。

這場持續(xù)數(shù)年的小組賽，篩選出了具備技術(shù)壁壘、商業(yè)能力與生態(tài)資源的頭部玩家，也將淘汰缺乏核心競爭力的中小玩家，讓行業(yè)格局從混亂走向清晰。

小組賽的核心是“資格賽”，比拼的是技術(shù)可行性、場景切入點和初期融資能力，而新石器等頭部企業(yè)通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略選擇和高效的執(zhí)行，成功拿到了淘汰賽的入場券。

這一階段的結(jié)束，標(biāo)志著行業(yè)從“野蠻生長”進(jìn)入“規(guī)范發(fā)展”的新階段，也為更高級別的競爭奠定了基礎(chǔ)。

但小組賽的結(jié)束，不代表行業(yè)的成熟——真正的考驗還在后面，實力更加強勁的對手正在淘汰賽階段摩拳擦掌，躍躍欲試。

如果說小組賽是“同賽道選手的比拼”，那么淘汰賽則是“跨領(lǐng)域玩家的跨界較量”。無人配送的核心價值在于“自動駕駛技術(shù)+物流場景落地”，這兩個領(lǐng)域的巨頭企業(yè)都具備入局優(yōu)勢，它們的加入將徹底改變行業(yè)競爭的維度。

兩類新選手最具沖擊力：一是Momenta、佑駕創(chuàng)新等自動駕駛公司，它們與車企有豐富的合作經(jīng)驗，在自動駕駛技術(shù)方面也有深厚積累，可復(fù)用乘用車技術(shù)降低適配成本，還能以穩(wěn)定營收支撐研發(fā)，無需“燒錢換市場”。

這類企業(yè)的核心優(yōu)勢在于技術(shù)復(fù)用性和資金穩(wěn)定性：乘用車領(lǐng)域的視覺感知、路徑規(guī)劃算法可直接遷移至無人配送車，降低研發(fā)成本；而來自車企的穩(wěn)定訂單（如輔助駕駛系統(tǒng)供應(yīng)）能提供持續(xù)現(xiàn)金流，支撐無人配送業(yè)務(wù)的長期投入。

二是比亞迪等車企，借與Nuro的合作經(jīng)驗及全產(chǎn)業(yè)鏈能力，復(fù)用新能源生產(chǎn)線壓低成本，單臺無人配送車的成本將有可能進(jìn)一步被壓低。

車企的核心競爭力在于制造能力和供應(yīng)鏈整合：比亞迪擁有新能源汽車完整產(chǎn)業(yè)鏈，從電池、電機到芯片均能自主生產(chǎn)，這種垂直整合能力可將無人配送車的硬件成本再降15%-20%；同時，其現(xiàn)有新能源汽車生產(chǎn)線可直接改造用于無人配送車制造，大幅降低產(chǎn)能建設(shè)成本。

對于新石器等現(xiàn)有頭部企業(yè)而言，既要守住技術(shù)與商業(yè)落地的先發(fā)優(yōu)勢，也要主動尋求生態(tài)合作，通過整合供應(yīng)鏈、聯(lián)合研發(fā)等方式降低成本、提升效率，才能在淘汰賽中站穩(wěn)腳跟，搶占未來發(fā)展的主動權(quán)。

新石器已開始布局應(yīng)對：在供應(yīng)鏈端，已與多家車企探討合作，進(jìn)一步降低硬件制造成本；在技術(shù)端，首創(chuàng)L4級無人配送“全域智能調(diào)度中樞”，從賣車向提供運力解決方案升級；在市場端，加速海外擴(kuò)張，已將阿聯(lián)酋作為出海的橋頭堡，明年海外銷售目標(biāo)定在5000臺。

這些舉措的核心，是從“單一產(chǎn)品供應(yīng)商”向“全場景解決方案提供商”轉(zhuǎn)型，構(gòu)建更深厚的競爭壁壘。

對整個行業(yè)而言，小組賽結(jié)束是中點而非終點，它標(biāo)志著無人配送行業(yè)從概念炒作進(jìn)入真刀真槍的商業(yè)較量階段，也意味著萬億級城配物流市場的變革，將真正從藍(lán)圖走向現(xiàn)實。

中國城配物流市場規(guī)模超3萬億元，無人配送的規(guī)?；瘧?yīng)用，有望將整體物流成本顯著降低，催生出一個數(shù)千億的價值空間。

能在淘汰賽中存活下來的企業(yè)，終將成為定義行業(yè)未來的核心力量——它們不僅將決定無人配送的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)規(guī)則，更將推動中國物流行業(yè)實現(xiàn)從“人力密集型”向“技術(shù)密集型”的根本性轉(zhuǎn)變。