自2024年11月，星巴克被曝光可能出售中國業(yè)務(wù)以來，歷時一年，“星巴克中國易主”終于塵埃落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕資本將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。

這場交易對星巴克中國業(yè)務(wù)的估值達到40億美元，而星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元。

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26年后的本土化“放手”

這場股權(quán)交易，標志著星巴克入華26年來里程碑式的變動。其背后不僅重構(gòu)了星巴克在中國的商業(yè)版圖，更折射出國際品牌在中國市場生存法則的深刻變革。

自1999年在北京國貿(mào)開設(shè)首家門店以來，星巴克曾以“第三空間”理念獨占中國高端咖啡市場鰲頭。截至交易前，其在中國大陸門店達8011家，覆蓋1000多個縣級市場。

回溯這場股權(quán)交易，自出售消息傳出以來，“緋聞買家”不斷，吸引了高瓴資本、凱雷、KKR等超20家頂級機構(gòu)競標，最終估值推升至130億美元。

最終勝出者博裕資本展現(xiàn)出鮮明的本土化基因：其不僅投資過蜜雪冰城、華潤飲料等消費龍頭，2025年5月更以百億資金入主北京SKP。

該機構(gòu)LP陣容涵蓋新加坡GIC、淡馬錫等主權(quán)基金及李嘉誠旗下資本，這種長周期、低成本的資金特性，與星巴克中國“萬店計劃”所需的持久戰(zhàn)資源高度契合。

根據(jù)協(xié)議，新合資公司計劃將門店規(guī)模從8011家擴張至2萬家，這意味著需要突破現(xiàn)有高端定位，加速下沉至三四線城市。

值得注意的是，博裕在蜜雪冰城等大眾消費品牌的投資經(jīng)驗，或?qū)椭前涂藰?gòu)建多層次價格體系。近期星巴克已試水平價策略，2025年6月對數(shù)十款非咖飲品降價5元，顯示出適應(yīng)本土市場競爭的決心。

這場股權(quán)更迭標志著國際品牌在華發(fā)展模式的范式轉(zhuǎn)移——單純依靠全球化品牌溢價的時代已然終結(jié)，深度本土化成為存活必修課。

正如星巴克保留40%股權(quán)繼續(xù)擔任品牌授權(quán)方的安排所示，未來跨國企業(yè)或?qū)⒏嘁浴凹夹g(shù)+品牌”輸出結(jié)合本土資本與運營的模式，在中國市場尋求新的平衡點。

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增長光環(huán)下的隱憂

2025財年，星巴克中國交出了一份亮眼的成績單：全年營收同比增長5%至31.05億美元，第四季度同店銷售額實現(xiàn)2%的正增長，結(jié)束了此前連續(xù)多個季度的低迷表現(xiàn)。

然而，深入拆解數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，這份亮眼的財報數(shù)據(jù)背后，也隱藏著更深層的結(jié)構(gòu)性危機——增長主要由交易量驅(qū)動，而客單價持續(xù)下滑的趨勢正在侵蝕其長期盈利能力。

數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國第四季度同店交易量增長9%，但客單價同比下降7%，且已連續(xù)兩個季度加速下滑。這種“以量補價”的增長模式，反映出市場競爭的激烈程度。

2025年第三季度，為應(yīng)對瑞幸“9.9元咖啡節(jié)”的沖擊，星巴克被迫推出同類低價產(chǎn)品，導致中杯及以上高單價產(chǎn)品占比從78%驟降至65%，價格戰(zhàn)的影響已從短期促銷演變?yōu)殚L期趨勢。

更值得警惕的是，外賣渠道的擴張進一步拉低了整體客單價。2025財年，外賣訂單占比提升至32%，而外賣客單價較到店消費低15%。這一結(jié)構(gòu)性變化不僅壓縮了利潤空間，還削弱了星巴克“第三空間”的品牌溢價。

東吳證券測算指出，若客單價再降5%，星巴克中國的毛利率將從62%下滑至55%，接近瑞幸53%的水平，其長期建立的盈利優(yōu)勢將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

此外，從市場占比來看，星巴克在中國市場的統(tǒng)治力已大幅減弱。2017年，其市場份額高達42%，但到2024年已萎縮至14%。與此同時，瑞幸咖啡以35%的份額登頂，庫迪咖啡也以12%的占比緊隨其后。

本土品牌的崛起不僅體現(xiàn)在規(guī)模上，更體現(xiàn)在對消費者價格敏感度的精準把控上。星巴克盡管通過下沉市場和數(shù)字化改造（如專星送外送、會員體系升級）實現(xiàn)了階段性增長，但核心問題——如何在高端化與大眾化之間找到平衡——仍未解決。

面對這一局面，星巴克中國的戰(zhàn)略調(diào)整顯得尤為迫切。一方面，其計劃通過合資模式引入博裕資本，借助本土化運營加速擴張至2萬家門店；另一方面，產(chǎn)品創(chuàng)新（如茶拿鐵系列）和渠道優(yōu)化仍是其財報中強調(diào)的增長引擎。然而，若無法遏制客單價下滑趨勢，規(guī)模擴張反而可能加劇盈利壓力。

星巴克的困境折射出中國咖啡市場的深刻變革：當“平價咖啡”成為主流，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭必須重新思考品牌定位與商業(yè)模式的適配性。在增長光環(huán)之下，如何修復(fù)盈利能力，將成為星巴克中國未來發(fā)展的關(guān)鍵命題。

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2萬家店的目標與市場現(xiàn)實

過去，星巴克中國的目標是，將一個茶文化國家?guī)肟Х葧r代。但現(xiàn)在這個目標變成了，在激烈競爭且仍有充分發(fā)展空間的中國市場，吃掉最符合自己特質(zhì)的那部分差異化市場。所以，20000家店，就成為了星巴克在中國的新目標。

截至2025年9月，星巴克在中國擁有8011家門店，但若要實現(xiàn)規(guī)模翻倍，必須攻克下沉市場的效率瓶頸。不過，這一過程中暴露的供需錯配、成本高企和競爭劣勢，正在動搖擴張計劃的可行性。

盡管在2025財年星巴克新進入47個縣級市場，下沉門店占比提升至35%，但其擴張質(zhì)量顯著落后于本土品牌。瑞幸咖啡憑借聯(lián)營模式，縣域門店占比已達42%，單店成本僅為星巴克輕量化門店的50%，8個月的回本周期對比星巴克18個月的漫長回收期，凸顯出商業(yè)模式的效率差距。

更關(guān)鍵的是，星巴克在下沉市場仍堅持“大店策略”——40%新店面積超過200平方米，這類強調(diào)“第三空間”的全服務(wù)門店坪效僅為一線城市的60%，與縣域消費者追求“高性價比、即拿即走”的需求形成尖銳矛盾。

此外，星巴克的物流體系尚未適應(yīng)下沉市場的物理半徑。其配送網(wǎng)絡(luò)以一二線城市為核心，下沉市場的平均配送距離達80公里，較一線城市增加167%，直接導致兩大問題：一是咖啡豆等原料新鮮度下降，影響產(chǎn)品品質(zhì)一致性；二是物流成本激增18%，侵蝕本已承壓的利潤空間。

相比之下，瑞幸通過“前店后倉”的分布式供應(yīng)鏈，將縣域配送半徑控制在30公里內(nèi)，形成顯著的運營效率優(yōu)勢。

當前中國咖啡市場已形成“雙軌并行”的競爭態(tài)勢：瑞幸以27152家門店（截至2025年9月）領(lǐng)跑大眾市場，庫迪、幸運咖等品牌通過極致性價比加速滲透；而星巴克在高端市場的份額從2017年的42%萎縮至14%。

博裕資本入股后，星巴克計劃借鑒蜜雪冰城的本土化經(jīng)驗，但品牌調(diào)性與下沉市場的消費習慣仍需艱難磨合。

所以，有業(yè)內(nèi)人士認為，要實現(xiàn)2萬家門店的藍圖，星巴克必須完成三重突破：重構(gòu)門店模型（縮小單店面積、提升標準化比例）、優(yōu)化供應(yīng)鏈（建立區(qū)域倉儲中心）、重塑價格體系（推出專屬下沉市場的產(chǎn)品線）。

否則，單純追求規(guī)模擴張可能適得其反——當客單價持續(xù)下滑（2025財年同比下降7%），而單店盈利未能改善時，規(guī)模效應(yīng)反而會成為財務(wù)負擔。

顯然，這場關(guān)乎星巴克中國未來十年的戰(zhàn)略豪賭，成敗將取決于其本土化轉(zhuǎn)型的深度與速度。