自2024年11月，星巴克被曝光可能出售中國業(yè)務(wù)以來，歷時(shí)一年，“星巴克中國易主”終于塵埃落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營星巴克在中國市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕資本將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。

這場(chǎng)交易對(duì)星巴克中國業(yè)務(wù)的估值達(dá)到40億美元，而星巴克預(yù)計(jì)其中國零售業(yè)務(wù)的總價(jià)值將超過130億美元。

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26年后的本土化“放手”

這場(chǎng)股權(quán)交易，標(biāo)志著星巴克入華26年來里程碑式的變動(dòng)。其背后不僅重構(gòu)了星巴克在中國的商業(yè)版圖，更折射出國際品牌在中國市場(chǎng)生存法則的深刻變革。

自1999年在北京國貿(mào)開設(shè)首家門店以來，星巴克曾以“第三空間”理念獨(dú)占中國高端咖啡市場(chǎng)鰲頭。截至交易前，其在中國大陸門店達(dá)8011家，覆蓋1000多個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)。

回溯這場(chǎng)股權(quán)交易，自出售消息傳出以來，“緋聞買家”不斷，吸引了高瓴資本、凱雷、KKR等超20家頂級(jí)機(jī)構(gòu)競(jìng)標(biāo)，最終估值推升至130億美元。

最終勝出者博裕資本展現(xiàn)出鮮明的本土化基因：其不僅投資過蜜雪冰城、華潤飲料等消費(fèi)龍頭，2025年5月更以百億資金入主北京SKP。

該機(jī)構(gòu)LP陣容涵蓋新加坡GIC、淡馬錫等主權(quán)基金及李嘉誠旗下資本，這種長(zhǎng)周期、低成本的資金特性，與星巴克中國“萬店計(jì)劃”所需的持久戰(zhàn)資源高度契合。

根據(jù)協(xié)議，新合資公司計(jì)劃將門店規(guī)模從8011家擴(kuò)張至2萬家，這意味著需要突破現(xiàn)有高端定位，加速下沉至三四線城市。

值得注意的是，博裕在蜜雪冰城等大眾消費(fèi)品牌的投資經(jīng)驗(yàn)，或?qū)椭前涂藰?gòu)建多層次價(jià)格體系。近期星巴克已試水平價(jià)策略，2025年6月對(duì)數(shù)十款非咖飲品降價(jià)5元，顯示出適應(yīng)本土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決心。

這場(chǎng)股權(quán)更迭標(biāo)志著國際品牌在華發(fā)展模式的范式轉(zhuǎn)移——單純依靠全球化品牌溢價(jià)的時(shí)代已然終結(jié)，深度本土化成為存活必修課。

正如星巴克保留40%股權(quán)繼續(xù)擔(dān)任品牌授權(quán)方的安排所示，未來跨國企業(yè)或?qū)⒏嘁浴凹夹g(shù)+品牌”輸出結(jié)合本土資本與運(yùn)營的模式，在中國市場(chǎng)尋求新的平衡點(diǎn)。

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增長(zhǎng)光環(huán)下的隱憂

2025財(cái)年，星巴克中國交出了一份亮眼的成績(jī)單：全年?duì)I收同比增長(zhǎng)5%至31.05億美元，第四季度同店銷售額實(shí)現(xiàn)2%的正增長(zhǎng)，結(jié)束了此前連續(xù)多個(gè)季度的低迷表現(xiàn)。

然而，深入拆解數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，這份亮眼的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)背后，也隱藏著更深層的結(jié)構(gòu)性危機(jī)——增長(zhǎng)主要由交易量驅(qū)動(dòng)，而客單價(jià)持續(xù)下滑的趨勢(shì)正在侵蝕其長(zhǎng)期盈利能力。

數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國第四季度同店交易量增長(zhǎng)9%，但客單價(jià)同比下降7%，且已連續(xù)兩個(gè)季度加速下滑。這種“以量補(bǔ)價(jià)”的增長(zhǎng)模式，反映出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。

2025年第三季度，為應(yīng)對(duì)瑞幸“9.9元咖啡節(jié)”的沖擊，星巴克被迫推出同類低價(jià)產(chǎn)品，導(dǎo)致中杯及以上高單價(jià)產(chǎn)品占比從78%驟降至65%，價(jià)格戰(zhàn)的影響已從短期促銷演變?yōu)殚L(zhǎng)期趨勢(shì)。

更值得警惕的是，外賣渠道的擴(kuò)張進(jìn)一步拉低了整體客單價(jià)。2025財(cái)年，外賣訂單占比提升至32%，而外賣客單價(jià)較到店消費(fèi)低15%。這一結(jié)構(gòu)性變化不僅壓縮了利潤空間，還削弱了星巴克“第三空間”的品牌溢價(jià)。

東吳證券測(cè)算指出，若客單價(jià)再降5%，星巴克中國的毛利率將從62%下滑至55%，接近瑞幸53%的水平，其長(zhǎng)期建立的盈利優(yōu)勢(shì)將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

此外，從市場(chǎng)占比來看，星巴克在中國市場(chǎng)的統(tǒng)治力已大幅減弱。2017年，其市場(chǎng)份額高達(dá)42%，但到2024年已萎縮至14%。與此同時(shí)，瑞幸咖啡以35%的份額登頂，庫迪咖啡也以12%的占比緊隨其后。

本土品牌的崛起不僅體現(xiàn)在規(guī)模上，更體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者價(jià)格敏感度的精準(zhǔn)把控上。星巴克盡管通過下沉市場(chǎng)和數(shù)字化改造（如專星送外送、會(huì)員體系升級(jí)）實(shí)現(xiàn)了階段性增長(zhǎng)，但核心問題——如何在高端化與大眾化之間找到平衡——仍未解決。

面對(duì)這一局面，星巴克中國的戰(zhàn)略調(diào)整顯得尤為迫切。一方面，其計(jì)劃通過合資模式引入博裕資本，借助本土化運(yùn)營加速擴(kuò)張至2萬家門店；另一方面，產(chǎn)品創(chuàng)新（如茶拿鐵系列）和渠道優(yōu)化仍是其財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)的增長(zhǎng)引擎。然而，若無法遏制客單價(jià)下滑趨勢(shì)，規(guī)模擴(kuò)張反而可能加劇盈利壓力。

星巴克的困境折射出中國咖啡市場(chǎng)的深刻變革：當(dāng)“平價(jià)咖啡”成為主流，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭必須重新思考品牌定位與商業(yè)模式的適配性。在增長(zhǎng)光環(huán)之下，如何修復(fù)盈利能力，將成為星巴克中國未來發(fā)展的關(guān)鍵命題。

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2萬家店的目標(biāo)與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)

過去，星巴克中國的目標(biāo)是，將一個(gè)茶文化國家?guī)肟Х葧r(shí)代。但現(xiàn)在這個(gè)目標(biāo)變成了，在激烈競(jìng)爭(zhēng)且仍有充分發(fā)展空間的中國市場(chǎng)，吃掉最符合自己特質(zhì)的那部分差異化市場(chǎng)。所以，20000家店，就成為了星巴克在中國的新目標(biāo)。

截至2025年9月，星巴克在中國擁有8011家門店，但若要實(shí)現(xiàn)規(guī)模翻倍，必須攻克下沉市場(chǎng)的效率瓶頸。不過，這一過程中暴露的供需錯(cuò)配、成本高企和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，正在動(dòng)搖擴(kuò)張計(jì)劃的可行性。

盡管在2025財(cái)年星巴克新進(jìn)入47個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，下沉門店占比提升至35%，但其擴(kuò)張質(zhì)量顯著落后于本土品牌。瑞幸咖啡憑借聯(lián)營模式，縣域門店占比已達(dá)42%，單店成本僅為星巴克輕量化門店的50%，8個(gè)月的回本周期對(duì)比星巴克18個(gè)月的漫長(zhǎng)回收期，凸顯出商業(yè)模式的效率差距。

更關(guān)鍵的是，星巴克在下沉市場(chǎng)仍堅(jiān)持“大店策略”——40%新店面積超過200平方米，這類強(qiáng)調(diào)“第三空間”的全服務(wù)門店坪效僅為一線城市的60%，與縣域消費(fèi)者追求“高性價(jià)比、即拿即走”的需求形成尖銳矛盾。

此外，星巴克的物流體系尚未適應(yīng)下沉市場(chǎng)的物理半徑。其配送網(wǎng)絡(luò)以一二線城市為核心，下沉市場(chǎng)的平均配送距離達(dá)80公里，較一線城市增加167%，直接導(dǎo)致兩大問題：一是咖啡豆等原料新鮮度下降，影響產(chǎn)品品質(zhì)一致性；二是物流成本激增18%，侵蝕本已承壓的利潤空間。

相比之下，瑞幸通過“前店后倉”的分布式供應(yīng)鏈，將縣域配送半徑控制在30公里內(nèi)，形成顯著的運(yùn)營效率優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)前中國咖啡市場(chǎng)已形成“雙軌并行”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：瑞幸以27152家門店（截至2025年9月）領(lǐng)跑大眾市場(chǎng)，庫迪、幸運(yùn)咖等品牌通過極致性價(jià)比加速滲透；而星巴克在高端市場(chǎng)的份額從2017年的42%萎縮至14%。

博裕資本入股后，星巴克計(jì)劃借鑒蜜雪冰城的本土化經(jīng)驗(yàn)，但品牌調(diào)性與下沉市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣仍需艱難磨合。

所以，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)2萬家門店的藍(lán)圖，星巴克必須完成三重突破：重構(gòu)門店模型（縮小單店面積、提升標(biāo)準(zhǔn)化比例）、優(yōu)化供應(yīng)鏈（建立區(qū)域倉儲(chǔ)中心）、重塑價(jià)格體系（推出專屬下沉市場(chǎng)的產(chǎn)品線）。

否則，單純追求規(guī)模擴(kuò)張可能適得其反——當(dāng)客單價(jià)持續(xù)下滑（2025財(cái)年同比下降7%），而單店盈利未能改善時(shí)，規(guī)模效應(yīng)反而會(huì)成為財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

顯然，這場(chǎng)關(guān)乎星巴克中國未來十年的戰(zhàn)略豪賭，成敗將取決于其本土化轉(zhuǎn)型的深度與速度。