10月底，一向以簡潔的白底實物圖展示商品圖的山姆，突然將大量商品首圖換成了精修“藝術(shù)照”。

消費者打開山姆App，驚訝地發(fā)現(xiàn)原本一目了然的肉類實拍圖被替換為燒汁肥牛、爆炒嫩牛肉等烹飪后的成品圖，再也看不到生肉的原本紋理。

果蔬圖片則被放置在由假草皮、草編筐組成的精致背景中，香蕉被從中間切開展示橫截面，被網(wǎng)友調(diào)侃“看起來更像是甘蔗”。

除了圖片過度美化，App交互體驗也變得繁瑣。原本下拉就能依次看見的評價、推薦和詳情頁，如今下滑會彈出一個新窗口，詳情頁還需要單獨點擊才能打開。

商品配料表中的信息也出現(xiàn)了不同程度的遮擋。有消費者反映，最離譜的是，同一商品下的圖文描述甚至出現(xiàn)：詳情頁里寫著“國產(chǎn)”，但在展示圖片中，商品上寫的又是“進口”。

面對這些突如其來的“變化”，山姆的會員們迅速在社交媒體和App評論區(qū)表達了不滿，甚至將矛頭指向了10月27日才上任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁的劉鵬。因其有長達近10年的阿里履歷，在社交平臺上還出現(xiàn)了“抵制阿里風入侵山姆”的聲音。

針對愈演愈烈的輿情，山姆不得不在11月3日發(fā)布聲明，稱本次App改動是8月底開始的測試，并持續(xù)根據(jù)會員反饋進行優(yōu)化。

隨后，在11月3日晚間，山姆陸續(xù)恢復了App內(nèi)的商品首圖，從“藝術(shù)照”改回了實拍圖。不過，這些“藝術(shù)照”并未被徹底刪除，部分圖片只是被調(diào)整至第二、第三張的位置。

這場風波背后，也不得不讓人思考為何一次簡單的圖片調(diào)整，能引發(fā)了如此激烈的用戶反彈——原因是在山姆本身，還是會員過于敏感了呢？

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會員們的“憤怒”

會員制模式的本質(zhì)是什么？是“信任”！

所以，山姆對于會員而言不僅僅是“賣商品”，更是“賣信任”。

但近年來，山姆在快速擴展下，其在品控方面所出現(xiàn)的問題，已經(jīng)嚴重侵蝕了其在會員心目中的“信任”。

今年7月，山姆就因上架好麗友派、衛(wèi)龍魔芋、徐福記、溜溜梅等品牌，被質(zhì)疑為“產(chǎn)品降級”；隨后不久，消費者又發(fā)現(xiàn)山姆的小米、大豆等多款商品存在“降級不降價”的現(xiàn)象。

而剛剛過去的10月，山姆還出現(xiàn)“棗泥里吃出牙狀異物”，“產(chǎn)品評論區(qū)出現(xiàn)隱私圖片”等問題?！?/p>

對此，曾有會員直接表達不滿：“我交了將近260元的會員費買出來的東西不該是能吃出蟑螂的堅果和偷工減料、逐漸變薄的紙巾?！?/strong>

要知道，在以前山姆并不是這樣的。2012年Andrew Miles（文安德）接任中國區(qū)總裁時，曾將山姆的戰(zhàn)略定為精簡SKU、嚴控品質(zhì)、完善本土供應鏈，也自此開啟了山姆在中國的一路圈粉。

2025年1月，Andrew Miles正式退休，山姆管理風格也隨即變味。

有山姆內(nèi)部員工曾向媒體透露，自山姆關(guān)鍵崗位換血后，內(nèi)部來了一批原盒馬、家樂福員工，自此，一股“KPI至上”的文化開始在內(nèi)部蔓延——內(nèi)卷風氣加重。

多個崗位的員工開始超負載運作，此前就有媒體報道，山姆會員商店配送員駕駛的電動車，貨物從車把掛到車尾，行駛中一路搖搖晃晃。

當團隊的重心不再是以“服務(wù)”為主，而是一味追求效率時，問題自然而然也就隨之而來。“以前的管理層更看重服務(wù)質(zhì)量，也懂得尊重員工；更換領(lǐng)導層后商品質(zhì)量肉眼可見地下降了，也不再解決問題?！?/strong>有員工如此認為。

所謂，“冰凍三尺非一日之寒”，作為日常消費的會員，時間長了，自然會對產(chǎn)品的質(zhì)量以及整個的運營狀態(tài)，能夠切身的感受到。這就像一個人經(jīng)常吃某一家的飯一樣，食材、廚師以換，是立馬能感覺到的。

所以，這也是會員為何憤怒的原因所在。

從行業(yè)來看，山姆的核心競爭力源于其將極致商品力、付費會員制、全渠道體驗和高效運營深度融合的商業(yè)模式，其中產(chǎn)品力是核心和基石。

零售的天會變，但消費者對好商品的需求不會變?？梢哉f，這場表面上的圖片爭議背后，實質(zhì)是會員對山姆還是否保持“初心”的質(zhì)疑。

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山姆的焦慮

數(shù)據(jù)顯示，2024年山姆在中國的營業(yè)額突破1000億元，占沃爾瑪中國業(yè)績的近三分之二。而山姆中國的會員數(shù)在2024年也已突破800萬，如果以260元最低檔來計算，其年會員費收入就超過了20億元。

此外，截止到今年10月20日，山姆已在全國25個城市布局了58家門店（計劃年底增至64家），形成了以南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)和中區(qū)七個大區(qū)為核心的戰(zhàn)略格局。

與此同時，山姆所面臨的競爭壓力或許也是有史以來最大。

不僅要面對來自Costco、胖東來、永輝等實體商超的沖擊，還要面對來自盒馬鮮生、奧樂齊等零售品牌的貼身肉搏，甚至美團、京東、阿里、抖音等電商平臺也在通過切入即時零售威脅山姆地位。

另外，從沃爾瑪全球財報看，山姆的增長動能已顯疲態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，其全球凈銷售額同比增速從2021財年的15.18%滑落至2024財年的2.25%，增速出現(xiàn)明顯放緩。

因此，在此背景下，山姆選擇引入阿里高管，也是想借助他們的數(shù)字化能力和全球供應鏈經(jīng)驗來實現(xiàn)其業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略升級。

10月27日，沃爾瑪中國發(fā)布公告稱，前阿里高管劉鵬已正式加入沃爾瑪中國并擔任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁。

據(jù)公開資料，劉鵬最矚目的履歷身份來自于阿里，在阿里的9年時間里，其先后擔任天貓國際總經(jīng)理、天貓進出口業(yè)務(wù)總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等重要職務(wù)。

不過，劉鵬的“戰(zhàn)績”似乎并不輝煌，在業(yè)內(nèi)還有著“閉店達人”的外號：他從天貓國際業(yè)務(wù)起家時，天貓國際與考拉的市場占有率分別為24%、25%，阿里收購考拉后，本應實現(xiàn)“1+1>2”的效果，合并市占率有望達到半壁江山，對京東國際形成壓倒性優(yōu)勢，可最終的結(jié)果卻是考拉品牌消失，天貓國際的規(guī)模也未明顯擴大，成了“1+1=1”的尷尬局面。

這可能也是為何，山姆的會員們把此次換圖的“鍋”扣在劉鵬身上的原因。

不過，對于山姆的這一舉措，資深零售專家、行業(yè)分析師張書樂認為，山姆面臨的多重壓力，讓它陷入了焦慮。在急于貼近中國市場用戶的過程中，它選擇了“模仿”其他電商平臺常見的流量打法，試圖用更具有誘惑性的圖片來刺激銷量、提升觀感，但這并不適合山姆。

張書樂還進一步分析，過去，消費者本就屢屢受到誤導性商標、圖片過度美化等問題的沖擊，不斷被挑戰(zhàn)情緒。反觀山姆，靠著產(chǎn)品嚴選，讓用戶對其品質(zhì)有極大認同感。所以一旦它選擇“模仿”其他平臺的數(shù)字化運營打法，在用戶看來，“屬于是把自己的格調(diào)拉低了，反彈就會更激烈”。

此外，《觀瀾商業(yè)評論》認為，近年來，山姆規(guī)模擴張背后，也面臨著要做“買手”還是“做大賣場”的沖突。過去依靠會員制，山姆在中產(chǎn)人群中樹立了買手心智，替消費者做決策，實現(xiàn)“閉眼買”。但現(xiàn)在，“大賣場”邏輯似乎被提升至了優(yōu)先級。

因此，包括此前因上架“低糖好麗友派”等大眾消費品牌商品而引發(fā)的“山姆選品降級”風波，以及此次因“換圖”而引發(fā)的會員憤怒背后，也有這一層的原因。