對威脅的反應并非需要糾正的缺陷，而是需要被理解的信號。當環(huán)境讓人感覺不安全時，它們可能會出現(xiàn)；當人們相信自己能夠真實展現(xiàn)自我而無需害怕懲罰時，它們就會消退。管理者的任務是將這些行為視為有價值的信息，了解團隊的感受，創(chuàng)造出必要的心理安全感。

“戰(zhàn)斗、逃跑或僵住” 這類描述身體對感知到的威脅做出本能生存反應的說法，大家都很熟悉。但如今，一些臨床醫(yī)生和研究人員認識到存在六種不同的威脅反應：戰(zhàn)斗、逃跑、僵住、討好/安撫（有時也稱為逢迎）、依附/呼救，以及崩潰。盡管我們的威脅反應源于幼年時對安全與危險的最初體驗，但長大后這些反應并不會消失。它們?nèi)匀皇歉畹俟痰纳娌呗?，成為我們在成年生活中無意識攜帶的行為模式。

不出所料，我們會把這些反應帶到工作中。

畢竟，職場是我們遇到的最容易引發(fā)強烈情緒的環(huán)境之一。截止日期、職場政治、績效評估和高風險會議，都可能在不知不覺中喚起早期受威脅或被排斥的經(jīng)歷。而且由于我們很少隨意選擇工作環(huán)境，我們中的許多人會被那些反映并強化我們早期印記的文化所吸引，這些印記既有積極賦能的，也有痛苦不堪的。當工作環(huán)境在心理上讓人感覺不安全時，這些威脅反應往往會被重新激活，這并非因為我們出了問題，而是因為我們是普通人。

以詹姆斯為例，他是一位領導全球產(chǎn)品團隊的高管。他向我傾訴了對團隊中兩名成員的不滿。用他的話說，埃德加似乎 “過度依賴他人”，不斷尋求安慰，頻繁請示方向，還把小問題夸大成危機。另一位成員梅林達，幾乎每次開會都像是準備好戰(zhàn)斗，激烈地為自己的立場爭辯，拒絕任何妥協(xié)。對詹姆斯來說，這些行為就像是性格缺陷：一個員工無休止的依賴讓他疲憊不堪，另一個員工不停的好斗也讓他精疲力竭。

詹姆斯沒有意識到，這些行為并非性格缺陷，而很可能是威脅反應。埃德加的行為類似于依附/呼救策略，通過依附權威來確保自身安全；梅林達的行為則像是戰(zhàn)斗策略，試圖通過掌控局面來抵御感知到的威脅。

這兩種行為都是對那種讓人感覺不安全的環(huán)境的適應。這些行為可能具有破壞性，但它們也表明，增強心理安全感或許會有所幫助。正如艾米·埃德蒙森所定義的，心理安全感是一種共同信念，即團隊成員認為在團隊中承擔人際風險是安全的。它是讓人們能夠坦誠發(fā)言、承認錯誤并分享想法，而無需擔心尷尬或報復的基礎。

好消息是，面對這些情況，你并非無能為力。通過將威脅反應理解為適應性策略而非性格缺陷，你就能學會認清它們的本質(zhì)：當人們覺得不夠安全，無法真實做自己時，就會出現(xiàn)這些保護機制。

這并不意味著你要成為他人的治療師或診斷師，也不是要過度遷就。你不需要，也不應該這樣做，尤其因為并非每一個有問題的行為都必然代表威脅反應。但在當今環(huán)境下，良好的領導力要求能夠識別復雜的情緒狀況，并通過引導和反饋幫助人們做出更有成效的選擇。有了意識和技巧，你就能識別防御模式，并改變環(huán)境，讓員工不再依賴這些模式，而是能夠展現(xiàn)出他們最佳的思考、坦誠和創(chuàng)造力。

識別威脅反應

當你遇到一種被認為是威脅反應的行為時，你的本能可能是 “糾正” 該員工，并將其行為判斷為故意為之或軟弱的表現(xiàn)。但你絕不應容忍不可接受的行為，不過理解并不意味著原諒。每一種防御行為都可能是你提供更強心理安全感的契機。

下面，我將探討這六種威脅反應，它們在職場中通常的表現(xiàn)形式，管理者有時如何無意中強化了這些反應，以及你可以采取哪些措施來營造更安全、更高效的工作環(huán)境。

1. 戰(zhàn)斗

在組織中，戰(zhàn)斗反應通常表現(xiàn)為在會議中好斗、與同事爭論，或者對反饋過度防御。團隊成員可能會打斷他人發(fā)言、加劇分歧，或強行推行自己的想法。

雖然這可能被誤認為是堅韌或自信，但它往往表明這個人感到受到威脅，并認為需要通過武力保護自己才能生存。管理者可能會無意中強化這種行為，比如獎勵強勢的個性（“他是個積極進取的人”），或者以更強硬的權威回應攻擊，這只會加深權力斗爭。

詹姆斯團隊中的 “好斗者” 就是一個明顯的例子。他的團隊與梅林達的大多數(shù)討論都演變成了對抗，詹姆斯自己也被卷入其中。一旦他將梅林達的行為視為戰(zhàn)斗反應，而非對控制權的渴望，他就改變了策略。他不再與她針鋒相對，而是放慢討論節(jié)奏，提出有探索性的問題，并強調(diào)她借鑒他人想法的時刻。他還直接與她交流，讓她了解其他人對她的感受。隨著時間推移，她變得更具合作性，意識到不必在每次討論中都占上風才能被傾聽。

如何增強安全感

- 樹立冷靜探索的榜樣。當沖突發(fā)生時，降低語調(diào)，提出開放式問題?？梢栽囍f：“我知道你對此有很強烈的看法。你能說一下，對你來說這里最重要的是什么嗎？”

- 將分歧重新定義為合作。把沖突定位為一個需要共同解決的問題，而非一場競賽。例如：“聽起來我們都關心結(jié)果。我們來看看如何結(jié)合這些觀點?！?/p>

- 獎勵合作而非爭斗。公開認可人們整合想法或達成良好妥協(xié)的時刻：“我對那次討論最欣賞的地方，是你們倆都能在彼此的想法基礎上進行拓展?！?/p>

2. 逃跑

當員工為避免暴露而退縮時，就會出現(xiàn)逃跑反應。他們可能會拒絕機會，在會議中保持沉默以避免沖突，或者在討論激烈時選擇置身事外。這可能表明心理安全感不足：當人們認為直言會帶來懲罰或?qū)擂螘r，選擇回避會讓他們感覺更安全。管理者常常會強化這種行為，比如沒有注意到員工的沉默，將退縮誤解為消極怠工或能力不足，或者自己填補沉默的空白。

如何增強安全感

- 邀請沉默的人發(fā)言。溫和地為他們創(chuàng)造表達意見的空間，避免讓他們難堪：“喬丹，我很想聽聽你對此的看法。你愿意分享一下你的觀點嗎？”

- 熱情肯定貢獻。即使一個想法還不成熟，也要突出其價值：“這是一個很有用的起點。我們一起在此基礎上繼續(xù)完善。”

- 設定心理安全感規(guī)范。會議開始時提醒大家：“我們來這里是為了產(chǎn)生想法，而非評判想法。讓我們保持好奇心?！?/p>

3. 僵住

僵住表現(xiàn)為癱瘓狀態(tài)：人們無法做決定，無法向前推進，或者在會議中條件反射般地回答 “我不知道”。他們可能面無表情，無休止地猶豫，或者陷入分析癱瘓。這可能表明這個人非常害怕被評判，以至于什么都不做比做錯事感覺更安全。管理者常常會使這種情況惡化，比如當場逼迫員工給出答案，羞辱他們的猶豫，或者直接介入為員工做決定，這只會加劇員工的自我懷疑。

如何增強安全感

- 讓不確定性正常化。可以說：“現(xiàn)在沒有答案也沒關系。我們一起慢慢思考?！?/p>

- 將問題分解為小步驟。當有人僵住時，幫助他們邁出第一步：“我們?yōu)槭裁床幌攘谐鑫覀冎赖男畔?，然后再決定下一步呢？”

- 通過引導幫助探索。不要直接給出答案，而是提出引導性問題：“你考慮過哪些選擇？”

4. 討好/安撫（逢迎）

當員工習慣性地認同領導，為取悅他人承擔額外工作，或者為避免不被認可而壓抑自己的不同意見時，就會出現(xiàn)討好反應。雖然這可能看起來像是忠誠或團隊合作，但這可能意味著人們覺得表達真實觀點不安全。管理者常常無意中強化這種行為，比如贊揚順從行為（“她真是個有團隊精神的人”），給討好者過多工作，或者把點頭認同誤認為是意見一致。

如何增強安全感

- 邀請尊重性的異議。可以說：“我很想聽聽任何擔憂或不同意見，這會幫助我們做出更明智的決定。” 然后感謝發(fā)言的人：“我真的很感激你提出這個問題，這是我們可能忽略的一個重要角度?！?/p>

- 公平分配工作。注意那些總是迅速主動承擔工作的人，有意地分散機會：“我們輪流承擔這個責任，這樣每個人都有機會，而不只是那些總是主動的人?！?/p>

- 贊揚坦誠。不要只獎勵順從行為，當人們說出難以啟齒的真相時，要予以強調(diào)：“我很尊重你指出這個計劃中的風險。這種坦誠能讓團隊更強大?！?/p>

5. 過度依賴（依附/呼救）

在職場中，這種反應可能表現(xiàn)為員工不斷尋求安慰，嚴重依賴經(jīng)理給予方向，或者夸大困難以獲得關注。這些行為往往反映出一種不信任，即除非主動爭取，否則他們不相信能持續(xù)得到支持。管理者有時會強化這種情況，比如默認出手相助（“讓我來幫你處理這個”），或者只在請求非常急迫時才做出回應。

詹姆斯團隊中 “過度依賴他人” 的成員埃德加，就是這種模式的體現(xiàn)。起初，詹姆斯覺得他頻繁的請示讓人疲憊又惱火。但當他推測這種行為可能是依附/呼救反應時，他改變了方法。他安排定期的一對一交流，提前明確期望，并始終如一地回應，而不是獎勵他的夸大其詞。隨著時間推移，埃德加的恐慌情緒減輕了；他不再需要夸大自己的需求，因為他相信詹姆斯會持續(xù)給予穩(wěn)定的支持。

如何增強安全感

- 建立可預測的支持節(jié)奏。定期進行檢查，這樣人們就不必通過夸大問題來引起注意：“你不必等到不堪重負，我們每周四都會交流，以跟蹤進展和問題?！?/p>

- 始終如一地回應，而不只是在緊急時。避免對夸張的請求給予比正常匯報更多的關注。相反，可以說：“感謝你指出這個問題。我們用處理其他問題同樣的流程來解決它?！?/p>

- 鼓勵自主性。在介入之前，先問：“你已經(jīng)嘗試過哪些步驟？” 或者 “你處理這個問題的第一直覺是什么？”

6. 退出（崩潰/屈服）

崩潰是一種完全的關閉狀態(tài)。人們變得消極怠工，不再提出想法，或者采取一種冷漠的 “何必呢” 的態(tài)度。它可能表現(xiàn)為出勤不出力，即員工雖然身體還在工作，但情感上已經(jīng)缺席，或者表現(xiàn)為職業(yè)倦怠，失去了工作熱情。這是最明顯的需要心理安全感的信號之一：一個人感覺如此不安全，以至于自我保護需要完全退縮。管理者常常會強化這種崩潰狀態(tài)，比如給員工貼上 “低績效者” 的標簽，或者試圖通過施加壓力來激勵員工，這只會加深員工的消極情緒。相反，領導者應該思考工作環(huán)境是否足夠安全，讓員工能夠?qū)で笏璧膸椭?/p>

一位客戶注意到，一位高績效的工程師突然在會議中變得沉默寡言，錯過截止日期，并且消極怠工。她沒有斥責他，而是私下詢問：“我注意到你似乎變得更加沉默了。你還好嗎？” 他承認在相互沖突的工作重點下，他感到精疲力竭。她與他一起重新確定項目的優(yōu)先級，重新分配了一些工作負擔，并鼓勵他休假。這次干預不僅讓他重新投入工作，也向整個團隊表明，員工的福祉與工作產(chǎn)出同樣重要。

如何增強安全感

- 以同情的態(tài)度溝通。私下關心詢問：“我注意到你在我們的會議中參與度不如以前了。一切都還好嗎？”

- 解決系統(tǒng)性壓力源。詢問：“目前什么事情最讓人疲憊，我們該如何調(diào)整？” 然后采取行動：重新分配工作量、明確工作重點，或者清除障礙。

- 創(chuàng)造休息和恢復的空間。讓休息正?；骸拔蚁Ｍ阒芪逍菹⒄{(diào)整一下。你的福祉對團隊的成功很重要?！?/p>

對威脅的反應并非需要糾正的缺陷，而是需要被理解的信號。當環(huán)境讓人感覺不安全時，它們可能會出現(xiàn)；當人們相信自己能夠真實展現(xiàn)自我而無需害怕懲罰時，它們就會消退。你的任務是將這些行為視為有價值的信息，了解某人對團隊氛圍的感受。當你以好奇、一致和同情的態(tài)度做出回應時，就能創(chuàng)造出必要的心理安全感，釋放隱藏在無益的自我保護模式背后的、真實而未被發(fā)掘的貢獻。

關鍵詞：

羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）| 文

羅恩·卡魯奇是Navalent公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人，與追求變革性改變的首席執(zhí)行官和高管們合作。他是10本暢銷書的作者，包括《坦誠相待：以信任、正義和目標的力量引領》（科根·佩奇出版社，2021年）。

周強 | 編校

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