商業(yè)觀察

觀察行業(yè) | 高端消費

作者 | 福貴

1）2022年10月25日，恒隆地產與LVMH宣布在內地開展可持續(xù)發(fā)展計劃，該模式被恒隆稱為全球首創(chuàng)。雙方合作將持續(xù)到2025年年底，并有意在期滿后延續(xù)合作。

2）2024年11月6日，LVMH與太古地產宣布建?戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同推動在中國內地六個城市及香港項目的綠?商業(yè)實踐。合作期限?2027年年底，并計劃屆時續(xù)簽。

3）2025年8月4日，開云集團與太古地產宣布建立以可持續(xù)發(fā)展為核心的合作伙伴關系，致力于提升開云集團在中國內地及香港太古地產旗下商場內所有新開及現有門店的ESG表現。

4）2025年11月6日，華潤萬象生活宣布與開云集團簽署合作備忘錄，正式啟動可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略合作計劃，包括零碳店鋪試點及可持續(xù)生活方式倡導與服務。

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近年來，隨著全球監(jiān)管趨嚴、投資者關注度提升及消費者可持續(xù)意識覺醒，ESG與可持續(xù)發(fā)展已從邊緣議題變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的核心維度。

三年時間，從初期恒隆與LVMH的“首創(chuàng)性”嘗試，到近一年間LVMH、開云、太古與華潤萬象生活密集推進ESG與可持續(xù)發(fā)展合作，反映出商業(yè)領域特別是高端消費行業(yè)，發(fā)展路徑正在發(fā)生系統(tǒng)性轉移。

這一趨勢背后，究竟反映了怎樣的戰(zhàn)略邏輯？是單純回應外部的監(jiān)管與消費者期待，還是企業(yè)看到了ESG在品牌價值、運營效率與風險抵御方面的長期潛力？為何這些具備強大獨立運營能力的巨頭，紛紛選擇以“結盟”而非單打獨斗的方式推進可持續(xù)轉型？

01

市場與政策倒逼

頭部企業(yè)需要做出改變

頂級商業(yè)運營商與頂奢集團之間展開的長期合作，是一場圍繞未來價值的前瞻性布局。

對LVMH、開云等奢侈品巨頭而言，盡管近年來全球市場經歷波動，中國仍是其戰(zhàn)略布局中至關重要的一環(huán)。根據貝恩咨詢預測，到2030年，中國將貢獻全球奢侈品市場40%的銷售額，這一預期也持續(xù)推動著奢侈品集團在中國市場的深度投入。

今年6月，LVMH旗下LV品牌在上海推出“路易號”復合空間，引起廣泛關注；集團董事長兼CEO伯納德·阿爾諾也于9月到訪中國。在LVMH 2025年第三季度財報中，多次提及中國市場呈現恢復性增長。

與此同時，開云集團新任CEO盧卡·德·梅奧近日在上海與香港完成了中國市場的首訪，并在第八屆中國國際進口博覽會上強調：“中國不僅是關鍵市場，更是全球靈感與創(chuàng)新的策源地?！?/strong>

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除了市場規(guī)模帶來的吸引力，來自政策層面的導向也在倒逼著企業(yè)做出戰(zhàn)略調整。

自2020年中國提出“雙碳”目標以來，國務院、國家發(fā)改委及各地政府相繼出臺一系列與ESG領域相關的政策，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實踐進入快車道。

據了解，全國碳排放權交易市場自2021年啟動以來，截至今年9月底，累計成交量已達7.28億噸，成交額約498.3億元，成效顯著。

在消費者端，可持續(xù)理念也正重塑購買決策。此前普華永道發(fā)布的《2023年全球消費者洞察調研》顯示，全球超過40%的消費者愿意為符合ESG理念的產品支付10%的溢價，而中國消費者愿意為此支付高達20%的溢價。

而一直以來，消費者認為奢侈品行業(yè)存在過度消費、資源浪費、供應鏈不透明等問題。

在此背景下，奢侈品集團與恒隆、太古、華潤等高端商業(yè)地產方建立深度綁定，能夠系統(tǒng)性地、規(guī)?；貙ζ煜麻T店進行綠色改造與運營管理，將可持續(xù)發(fā)展的控制力從供應鏈延伸至價值鏈的終端，從而規(guī)避未來的政策風險，也能為消費者講出新故事。

對商業(yè)地產方而言，此舉同樣是應對同質化競爭、實現資產增值的關鍵路徑。通過打造“可持續(xù)商業(yè)生態(tài)”，運營商不僅能強化項目辨識度，也能增強與核心租戶的黏性，提升資產長期競爭力。

以太古地產為例，自2018年起，太古地產先后推行多個綠色金融機制為公司的綠色建筑和其他項目融資，截至2024年底，太古地產約70%債券及借款融資來自綠色金融。今年7月，該公司成功發(fā)行總額35億元人民幣的綠色債券，而本次債券在簿記建檔階段認購總額逾210億元，認購倍數超過6倍。

02

重新整合資源

提升準入門檻

如果再深入了解，奢侈品牌與商業(yè)地產商間的持續(xù)深化合作，也是對行業(yè)早期就已存在的資源壁壘與準入門檻的進一步強化。

奢侈品牌與頂級商業(yè)地產商之間的聯合，從來就不只是租賃關系，而是一場貫穿價值鏈的資源整合。

回溯上世紀七八十年代，港資就開始與奢侈品牌展開合作。1970年香港置地將Cartier亞洲首店引入太子大廈；1975年Hermès總公司與李夏平以合資形式在尖沙咀半島酒店開設了香港第一間Hermès專門店。

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香港企業(yè)憑借與國際社會的緊密聯系以及港人很早就會英語，使得港資更容易與這些奢侈品牌進行交流。

港資成功引入Cartier、Hermès等頭部品牌后，形成了一個高端的品牌朋友圈，后來的奢侈品牌為了融入這個頂級圈子，與頭部奢侈品牌做鄰居，自然會優(yōu)先選擇已經得到驗證的港資商場。

基于長期的信任和共同的極致奢華定位，奢侈品牌和港資地產的合作關系不斷加深。一個典型的例子是，香港置地改造中環(huán)置地廣場時，多個奢侈品牌租戶與房東共同投資了超過10億美元（置地4億美元+租戶6億美元），共同承擔改造升級的成本。

這種方式，不僅分攤了資金投入成本，而且風險共擔、利益共享，也讓他們的關系更加穩(wěn)固。

相比之下，內地開發(fā)商在早期階段更關注短期銷售與資金回籠，運營邏輯相對粗放。而奢侈品牌在進駐時往往提出嚴苛條款，包括高昂裝修補貼、保底銷售承諾等，導致即使合作達成，也難以持續(xù)。

可以看到，在內地市場，能與奢侈品牌建立緊密聯系的，多是華潤、SKP、武商等具備深厚背景的商業(yè)巨頭。

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同時，近些年受宏觀環(huán)境與行業(yè)周期影響，奢侈品牌普遍進入戰(zhàn)略收縮期，如貴陽荔星中心多家奢侈品牌撤店，沈陽卓展購物中心直接閉店，而一些頭部項目發(fā)展仍然很穩(wěn)固，奢侈品牌開店，仍然是熟悉的幾家運營商打造的商業(yè)體。

本身就有很高準入門檻的奢侈品消費行業(yè)，在頭部企業(yè)共同探索ESG與可持續(xù)發(fā)展，將可持續(xù)競爭覆蓋至產品、供應鏈到終端場景的全鏈路，無形中抬高了整個行業(yè)的準入門檻。

進而，市場格局也會加速分化，頂級品牌與頂級渠道的強強聯合，使資源進一步向頭部聚攏，市場集中度可能因此進一步提升。

奢侈品行業(yè)下一階段的游戲規(guī)則，正在被改寫。

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