繼星巴克交出中國(guó)業(yè)務(wù)控股權(quán)之后，漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)也被中國(guó)資方買(mǎi)了。11月10日，CPE源峰宣布與美國(guó)餐飲品牌漢堡王達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)。

根據(jù)雙方協(xié)議，CPE源峰將向漢堡王中國(guó)注入3.5億美元的初始資金，用于支持其門(mén)店擴(kuò)張、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、菜單創(chuàng)新及運(yùn)營(yíng)能力提升。

交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)，而漢堡王品牌的母公司——餐飲品牌國(guó)際集團(tuán)（RBI）將保留約17%的股權(quán)。

漢堡王在中國(guó)的全資關(guān)聯(lián)企業(yè)將簽署一份為期20年的主開(kāi)發(fā)協(xié)議，獲得在中國(guó)獨(dú)家開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)漢堡王品牌的權(quán)利。該筆交易預(yù)計(jì)將于2026年第一季度完成，具體時(shí)間取決于監(jiān)管審批進(jìn)展。

根據(jù)規(guī)劃，雙方計(jì)劃將漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店規(guī)模從當(dāng)前的約1300家，擴(kuò)張至2035年的4000家以上。這也就意味著，漢堡王中國(guó)未來(lái)十年的拓店速度約保持在每年270家。

PART.01

巨頭的困境

漢堡王1954年創(chuàng)立于美國(guó)的邁阿密，是RBI旗下四大全球知名標(biāo)志性快餐品牌之一，其他三大品牌為：天好（TIM HORTONS）、POPEYES和FIREHOUSE SUBS。

1957年，漢堡王憑借旗艦產(chǎn)品“皇堡”一炮打響，后逐漸走向世界，成為全球知名快餐品牌。截止2024年，漢堡王在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超19000家門(mén)店。

漢堡王進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)是在2005年，首店開(kāi)進(jìn)上海靜安寺附近的小洋樓，主打“火烤純牛肉”，試圖在“更高級(jí)的快餐”賽道上講一個(gè)與眾不同的故事。

然而，開(kāi)局驚艷，過(guò)程卻無(wú)比沉悶。隨后的七年里，漢堡王在中國(guó)只開(kāi)出52家門(mén)店。

2012年，漢堡王將中國(guó)業(yè)務(wù)交給土耳其特許經(jīng)營(yíng)商TFI集團(tuán)，開(kāi)啟加盟狂奔。此后，漢堡王以平均每2天開(kāi)出一家店的速度，進(jìn)行中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，并在短短的6年間開(kāi)出了900多家門(mén)店。

不過(guò)，在中國(guó)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)過(guò)后，挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)——漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)陷入了兩頭不靠的尷尬境地。

漢堡王將市場(chǎng)重心主要押注在高線城市，一線和新一線城市的門(mén)店占比接近總店數(shù)的六成。這一策略使其必須直面麥當(dāng)勞與肯德基的競(jìng)爭(zhēng)，但規(guī)模上的劣勢(shì)又使其缺乏議價(jià)能力和成本稀釋能力。

而在下沉市場(chǎng)，漢堡王又幾乎“缺位”。其在三線及三線以下城市的門(mén)店數(shù)不足兩成，導(dǎo)致其錯(cuò)失了如塔斯汀、華萊士等本土品牌崛起的增長(zhǎng)紅利。

在這種上下夾擊之下，使得漢堡王陷入了發(fā)展“困境”。

據(jù)RBI集團(tuán)的年度報(bào)告，在RBI集團(tuán)的國(guó)際市場(chǎng)中，2024年，漢堡王中國(guó)的收入排名第八，漢堡王中國(guó)的系統(tǒng)銷(xiāo)售額約7億美元，單店平均年銷(xiāo)售額約為40萬(wàn)美元。而同期的漢堡王法國(guó)單店平均年銷(xiāo)售額約380萬(wàn)美元，漢堡王韓國(guó)則是120萬(wàn)美元。

在門(mén)店數(shù)量上，截至目前，漢堡王在中國(guó)的門(mén)店總數(shù)約1300家。而2023年年底時(shí)，這一數(shù)字還是1587家，2024年年底時(shí)為1474家。這意味著，漢堡王中國(guó)近兩年的門(mén)店數(shù)量一直在負(fù)增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，同為外來(lái)品牌的肯德基目前在中國(guó)已有超過(guò)1.2萬(wàn)家門(mén)店，麥當(dāng)勞也已接近8000家，并計(jì)劃在2028年達(dá)成萬(wàn)店目標(biāo)。

此外，在2024年漢堡王，還曾陷入“加盟商危機(jī)”。加盟商不僅被迫參與“9.9元”等嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)的低價(jià)活動(dòng)，還要承擔(dān)高昂的運(yùn)營(yíng)成本。

有加盟商曾表示，其食材成本占比高達(dá)40%—50%，另外還需上交11%的營(yíng)業(yè)額需作為抽成。在這樣的加盟模式下，不僅導(dǎo)致了許多加盟商虧損，還直接導(dǎo)致了門(mén)店閉店潮的出現(xiàn)。

所以，在這樣的背景下，今年2月RBI集團(tuán)以1.58億美元的現(xiàn)金，收購(gòu)了TFI集團(tuán)手中持有的漢堡王中國(guó)的所有股權(quán)，提前結(jié)束了與TFI的合作。而原本TFI集團(tuán)持有的漢堡王中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)要到2032年才到期。

隨后，在6月，漢堡王中國(guó)對(duì)外表示，其將對(duì)餐廳門(mén)店布局進(jìn)行全面評(píng)估，并關(guān)閉部分選址及運(yùn)營(yíng)不佳的門(mén)店。

10月30日，RBI集團(tuán)確認(rèn)將漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)劃歸為“待售資產(chǎn)”。

PART.02

為何是CPE源峰

10月28日，曾有消息傳出：中國(guó)私募股權(quán)公司紅杉資本、CPE源峰正在參與競(jìng)購(gòu)漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)的主要股權(quán)。

如今來(lái)看，最終是CPE源峰拿下了這一“交易”。而CPE源峰之所以能夠脫穎而出，則是源于其在消費(fèi)領(lǐng)域的深厚積淀與漢堡王中國(guó)的需求高度契合。

公開(kāi)信息顯示，CPE源峰是一家管理基金規(guī)模超千億元的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，長(zhǎng)期聚焦消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域。已先后投資了包括蜜雪冰城、愛(ài)爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特等知名消費(fèi)品牌，目前在連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域的投資金額已累計(jì)達(dá)到約100億元。

這些成功案例不僅證明了CPE源峰對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的深刻理解，更積累了寶貴的門(mén)店擴(kuò)張和品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，可直接賦能漢堡王中國(guó)。

此外，控股型投資的操盤(pán)能力也是CPE源峰的另一關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。與單純的財(cái)務(wù)投資不同，控股型投資要求投資機(jī)構(gòu)深度介入企業(yè)的戰(zhàn)略制定和運(yùn)營(yíng)管理。而這種“既出錢(qián)又出力”的模式，對(duì)急需進(jìn)行系統(tǒng)性改革的漢堡王中國(guó)而言，恰恰是最需要的。

當(dāng)然，CPE源峰此次出手漢堡王中國(guó)，也非一時(shí)沖動(dòng)。因?yàn)闈h堡王在中國(guó)雖然面臨門(mén)店數(shù)量落后和品牌認(rèn)知模糊等挑戰(zhàn)，但其核心產(chǎn)品“皇堡”在消費(fèi)者中仍保有相當(dāng)高的認(rèn)可度。

而且，在今年2月，RBI全資控股漢堡王中國(guó)后，RBI集團(tuán)就已經(jīng)對(duì)漢堡王中國(guó)進(jìn)行了初步調(diào)整。比如，任命陳玟瑞出任漢堡王中國(guó)副首席執(zhí)行官兼首席供應(yīng)鏈官，他曾任百勝中國(guó)首席供應(yīng)鏈官；任命薛冰擔(dān)任漢堡王中國(guó)首席變革官，他曾是麥當(dāng)勞中國(guó)的新增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁。

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2025年第三季度，漢堡王中國(guó)同店銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)10.5%，系統(tǒng)銷(xiāo)售額（即直營(yíng)與加盟店銷(xiāo)售總額）也持續(xù)環(huán)比提升，實(shí)現(xiàn)折合約12.24億元人民幣。這說(shuō)明，其這大半年的改革，已經(jīng)有了成效。

RBI集團(tuán)首席執(zhí)行官科布扎，在業(yè)績(jī)會(huì)上也說(shuō)：“在中國(guó)，漢堡王取得了顯著進(jìn)展，業(yè)績(jī)?cè)俅纬鲱A(yù)期。第三季度增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，單店經(jīng)濟(jì)效益也環(huán)比提升?！?/strong>

這些積極信號(hào)無(wú)疑增強(qiáng)了CPE源峰的信心，讓其看到了漢堡王價(jià)值重塑的廣闊空間。

更重要的是，CPE源峰可能復(fù)制中信資本改造麥當(dāng)勞中國(guó)的成功路徑。2017年，中信資本（與CPE源峰背景相似）聯(lián)合體入主麥當(dāng)勞中國(guó)后，門(mén)店數(shù)量從約2500家增長(zhǎng)至目前的超7100家。

不過(guò)，對(duì)于接手漢堡王中國(guó)的CPE源峰而言，其在后續(xù)所面臨的挑戰(zhàn)也不容小覷。

首當(dāng)其沖的是加盟商體系的改革。凌雁管理咨詢(xún)首席咨詢(xún)師林岳指出，新資本入局的首要挑戰(zhàn)并非加速擴(kuò)張，而是能否解決原有的核心問(wèn)題。例如加盟商因單店利潤(rùn)低而導(dǎo)致的利益分配矛盾，以及供應(yīng)鏈如何優(yōu)化、加盟政策如何改革等。

其次是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的補(bǔ)課。如今，麥當(dāng)勞九成訂單來(lái)自數(shù)字渠道。而漢堡王，一度把重心放在堂食，直到最近才開(kāi)始進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型升級(jí)，如設(shè)立云廚房、優(yōu)化打包、調(diào)整出餐流程等。

此外，還有品牌重塑的挑戰(zhàn)。漢堡王內(nèi)部也意識(shí)到了問(wèn)題所在。其中國(guó)首席營(yíng)銷(xiāo)官湯俊章透露，他入職后為品牌做的“診斷”數(shù)據(jù)顯示，漢堡王餐廳超過(guò)四成的消費(fèi)者是“一人食”，且用戶(hù)群體偏向男性。

PART.03

本土資本主導(dǎo)餐飲新周期

近年來(lái)，外資餐飲品牌引入中國(guó)資本進(jìn)行本土化運(yùn)營(yíng)已從試水變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

就在11月4日，另一行業(yè)龍頭星巴克宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。博裕投資將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)。

此前，在2023年6月，賽百味全球總部與上海富瑞食簽訂了總特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。富瑞食獲得了在中國(guó)管理和開(kāi)發(fā)所有賽百味門(mén)店的獨(dú)家權(quán)利。據(jù)上述協(xié)議，富瑞食將在未來(lái)20年內(nèi)在中國(guó)以直營(yíng)模式開(kāi)設(shè)近4000家門(mén)店。

賽百味中國(guó)CEO朱富強(qiáng)曾表示，富瑞食入主后，賽百味管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了本土化?！斑@可能是在西式快餐里獨(dú)一無(wú)二的?！?/p>

在更早之前，2017年8月，麥當(dāng)勞中國(guó)完成股權(quán)轉(zhuǎn)型，以特許經(jīng)營(yíng)的方式推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，正式步入“金拱門(mén)”時(shí)代。

目前，中信資本聯(lián)合體是麥當(dāng)勞中國(guó)的控股股東。進(jìn)入金拱門(mén)時(shí)代的麥當(dāng)勞中國(guó)，已成為全球麥當(dāng)勞門(mén)店數(shù)量第二多的市場(chǎng)，也是發(fā)展最快的市場(chǎng)。全球新開(kāi)的麥當(dāng)勞餐廳約有一半在中國(guó)。

2016年，百勝中國(guó)分拆獨(dú)立上市前，也引入了春華資本和螞蟻金服兩家中國(guó)股東。百勝中國(guó)是中國(guó)最大的餐飲公司，于2016年11月1日獨(dú)立在紐交所上市，并于2020年9月10日在港交所上市。

百勝中國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三個(gè)品牌的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)和授權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并完全擁有小肥羊和黃記煌連鎖餐廳品牌，也和Lavazza合作，在中國(guó)探索和發(fā)展Lavazza咖啡店。

這些案例表明，與中國(guó)本土資本合作正成為國(guó)際餐飲巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的新策略。這是因?yàn)楸就临Y本和團(tuán)隊(duì)能更有效地解決選址、供應(yīng)鏈、數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)和下沉市場(chǎng)擴(kuò)張等具體問(wèn)題，這些能力在今天的中國(guó)市場(chǎng)已成為餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

與此同時(shí)，從近幾期的行業(yè)案例來(lái)看，資本角色也發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。很明顯，在這一波餐飲本土化浪潮中，資本不再僅僅是資金的提供者，更是戰(zhàn)略重構(gòu)、運(yùn)營(yíng)提升和資源整合的主導(dǎo)者。

這說(shuō)明，當(dāng)前的中國(guó)消費(fèi)投資已從財(cái)務(wù)投資階段進(jìn)化到產(chǎn)業(yè)賦能階段，資本也正在尋找更深入?yún)⑴c實(shí)體經(jīng)濟(jì)的路徑。