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作者 | 林默

1

以前的我對拼好飯愛答不理，現(xiàn)在的我對拼好飯情不自已。

就是吃個飯，還是拼的，怎么就有了戀個愛一樣的痛苦領(lǐng)悟？

事情是這樣的，不久之前，我在社交媒體刷到很多人曬，自己吃上了肯德基的中國鍋盔堡。光看圖片，本人就已經(jīng)饞得嘴邊流下兩行羨慕的熱淚。

再看到別的吃上的人說，“這是來報恩的”“早八人的救贖感”“發(fā)明這個的一定是天才”，那種心情就是，這個恩，也得向我報一下。

當我還有些傲慢地掏出手機，準備接收下這個報恩時，我被拒絕了，這竟然是肯德基聯(lián)合拼好飯開發(fā)的川渝限定新品。我所在的城市，并沒有被邀請。

那時那刻，我對拼好飯的感情，變得比愛情還要更復(fù)雜。

要知道，上一波跟風(fēng)玩梗拼好飯的吃瓜群眾里，有我一個。

也真不怪我們產(chǎn)生那么深深的偏見。在我們消費者心里，安全、好吃、便宜那就是外賣的“不可能三角”，這個不可能三角，拿去評諾貝爾外賣學(xué)獎都沒有問題。

這里，沒有任何質(zhì)疑諾貝爾外賣學(xué)獎的意思，但我們建立這個不可能三角理論的基礎(chǔ)是，外賣是一種店鋪邏輯，而拼好飯其實走向了商品邏輯。

吃過拼好飯的人，大概都有一種普遍感知，就是自己對經(jīng)常下單的具體商品倒背如流，比如4.9元的檸檬水、6.9元的奶茶、10元雞腿蓋飯?zhí)撞汀Ｖ劣趯ψ鲞@個拼好飯的店鋪熱賣著啥，賣多少錢，咱反倒不太熟。

這種感受其實證明了，拼好飯走的是爆品思路。商家上線的不是復(fù)雜的菜單，而是已經(jīng)完成搭配的固定商品。用戶也不用打開店鋪挑選、再下單，就能直接購買喜歡的食物。

這其實是一個決策流程的重新變化，而不僅僅是一個簡單的低價工具，也不應(yīng)該被簡單粗暴地放在“低價”體系里拆解。

以上，由店鋪提供拼好飯，還僅僅是拼好飯的基礎(chǔ)版本。

五年過去，它已經(jīng)逐漸打開“反向定制”的新模式，備受好評的肯德基中國鍋盔堡就是典型案例。平臺、品牌、商家開始攜手針對拼好飯定制新品，借此完成一些本地化的餐飲創(chuàng)新。

更多品牌正在完成拼好飯的限定上線。海底撈下飯菜火鍋菜的香辣干拌麻辣燙套餐、老鄉(xiāng)雞的農(nóng)家小炒肉蓋飯、紫燕百味雞的香酥鴨腿套餐、南城香的麻婆豆腐，等等等等?？傊?，玩梗拼好飯的人，被拼好飯養(yǎng)得很好。

端著手里的飯，人，甚至無法共情以前的自己。拼好飯此身，就此分明了。

2

拼好飯口碑逆風(fēng)翻盤，這并不是什么大開金手指的爽劇，而是一場漫長的打怪升級。

拼好飯當初接的是什么樣的人設(shè)劇本？看看“疑似拼好飯中毒”“多吃幾頓拼好飯就老實了”“拼好飯體質(zhì)大發(fā)作”這些熱梗，也就全明白了。

網(wǎng)絡(luò)熱梗折射出來的，往往是用戶感受和大眾情緒。

雖說在極致性價比下，消費者的價格敏感度大大下降，但對食品安全和信息透明的不信任感，也會隨之無限放大。而拼好飯全面興起之初，中國人的食安恐懼情緒一直籠罩外賣行業(yè)上空，這讓它的發(fā)展更為艱難。

其實，廣大網(wǎng)友去年玩梗拼好飯的時候，不乏商家、老板、品牌站出來跟“清湯大老爺們”做出解釋，其中有個網(wǎng)友說，她媽媽開的小店也上了拼好飯，一如既往地做干凈飯菜，只是希望在外打拼的年輕人，不要為了省錢吃飯苛待自己。

沒有哪個商家不想把生意做好，也沒人會故意砸掉自家招牌。

不過，這種信任機制的重建不在一言一語、一朝一夕，應(yīng)當在整個拼好飯之上拓開一個新生態(tài)。

拼好飯很快做出響應(yīng)，聯(lián)合20萬品牌商家打造透明開放標桿，通過圖文實況、視頻直播等形式，給顧客即時更新真實的后廚環(huán)境。與此同時，它還推動100萬商家升級明廚亮灶，建設(shè)透明后廚，并對開放后廚的商家給與專項扶持和補貼。

拼好飯不再是一種模糊的低價模式，反而變成了消費者可以參與“共建”的餐飲生態(tài)。

截至目前，全國已有超過35萬拼好飯商家參與“亮廚”計劃，主動上傳門頭圖、店內(nèi)環(huán)境圖和后廚圖。為了降低中小商家食安展示門檻，拼好飯還首創(chuàng)“食安日記”功能，商家可以通過手機打卡方式記錄餐廳環(huán)境。

不僅要吃得放心，還要讓人吃得滿足。

為此，拼好飯發(fā)起“萬家品牌”計劃，為全國1萬家知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯(lián)合定制、品牌扶持等服務(wù)，成功引來了瑞幸、古茗、楊國福、絕味鴨脖、蜜雪冰城等高人氣品牌。最關(guān)鍵的是，大牌爭相上線拼好飯單品，也在倒逼平價外賣不斷改善品質(zhì)，無形間促進了外賣生態(tài)的正向競爭。

除了知名品牌，很多美味的小店也在拼好飯的世界里，生起了一片人間煙火。我家小區(qū)旁邊的鹵味店，一直以來都是回頭客、熟人照顧生意。自從上線了拼好飯，它憑借薄利多銷、良心經(jīng)營得到了大量新客，變得愈發(fā)熱鬧起來。

當然，也不是什么都能拼。據(jù)我觀察，參與拼好飯的餐品主要集中在米粉、面點、蓋飯、小炒套餐等品類，基本沒有看到過容易腐爛的生鮮、過于昂貴的食材。

在安全的前提下去做低價，這是一條好口碑的基礎(chǔ)線。

3

很長時間里，拼好飯都在面對外界的靈魂拷問：這玩意兒，到底能夠掙到錢么？

做生意不是做慈善。商家不傻，我們普通消費者也不缺心眼兒，俗話都說了，天下沒有免費的午餐，以及，免費的往往是最貴的。

站在行業(yè)角度，外賣這種高頻且剛需的賽道，依靠補貼搶占份額或許能有一時的熱鬧，但這并不能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。事實上，外賣行業(yè)的每輪增長靠的也不是補貼，而是供給側(cè)進步帶來的契機。

既然是做生意，那就先得知道自己掙的是什么錢。

在咱樸素的理解里，拼好飯是平臺專門做了一個便宜專區(qū)。但真正的拼好飯是一種創(chuàng)新產(chǎn)銷的生態(tài)，是一套從供應(yīng)鏈到生產(chǎn)端再到用戶側(cè)的全鏈條再造工程。

一直以來，傳統(tǒng)外賣是隨機、分散的訂單模式，商家每天面對的都是不確定的情況，備料多少、出餐數(shù)量等等。在這個過程里，他們需要解決高庫存損耗、管理難度等問題。

舉個例子，一家小小的包子早點鋪，如果走傳統(tǒng)外賣的路線，它或許要做幾十個品類，這樣才能盡可能滿足用戶更多的選擇，從而增加品類競爭的優(yōu)勢。試想一下，普通老百姓早餐吃得再豐盛，恐怕也用不上幾十種單品。

拼好飯模式大不一樣。你只要擁有揉面機、蒸籠、豆?jié){機就能開干，至少可以上線包子或者包子豆?jié){套餐兩種選擇。設(shè)備簡化了，人工成本也隨之降低。在這種情況下，供應(yīng)鏈得以集中，效率大大提升，專業(yè)做拼好飯的商家凈利率比平均水平差不了太多。

比較具有說服力的數(shù)據(jù)是，2025年5月，巴比饅頭正式發(fā)力拼好飯，全月新簽門店885家，其中統(tǒng)采菜品的門店覆蓋率，一下躍升到85%。短短三個月，巴比饅頭單月訂單量突破150萬單，店均訂單環(huán)比飆升867.5%。想來“中國包子第一股”的升騰，少不了拼好飯的托舉。

那么問題又來了，利潤是怎樣拼出來的？

在這里，我們需要理清一個思路，低價是一種市場策略，對應(yīng)的是消費者的價格感知度，并不能作為成本倒掛的證明。拼好飯平價不假，但它一直堅持一個前提，不低于成本價銷售。

有品牌加盟店說，目前，他們在拼好飯上，由總部統(tǒng)一定價、統(tǒng)一供貨，門店不用花錢就能參與營銷活動，也從根本上解決了加盟商 “不敢補貼、無力讓利” 的難題。而在“集中采購+單品爆款+穩(wěn)定產(chǎn)能”的邏輯下，原本分散到每一單上的營銷、履約、閑置產(chǎn)能成本隨之打薄，省下來的錢還能變成補貼和低價。

此外，拼好飯和普通外賣在結(jié)算方面也做出了差異化，拼好飯一單一結(jié)，平臺不收取傭金，每一單的利潤也是確定的。

截至目前，拼好飯入駐餐飲品牌超過5000家，全國已有超百萬商家上線運營。日訂單峰值超過3500萬單，用戶數(shù)量已經(jīng)達到2.7億多。僅過去一年，知名品牌上線拼好飯運營的門店數(shù)量同比增長64%。

過去五年，拼好飯成為了行業(yè)增速最快的創(chuàng)新產(chǎn)品，也是餐飲品牌極具確定性的增長路徑。

任何一種新的商業(yè)模式，前期都要面對各式各樣的質(zhì)疑。電子支付、電商購物、外賣團購這些名詞出現(xiàn)的時候，哪一個沒有陷入口碑困境？我還記得，當年電商剛剛興起的時候，一個廣為流傳的段子是“下單一袋方便面，等了一個星期，快遞終于送上門了，人也沒有了呼吸”。

如今電商已經(jīng)長成龐然巨物，拼好飯也熬過了百億補貼的混戰(zhàn)，呈現(xiàn)出越來越強勁的商業(yè)活力。拼好飯的商品邏輯，或許還可以滋養(yǎng)出一批“拼系”新品牌。誰最先抓住機會，誰就能醞釀更大商業(yè)價值。

2025年了，肯德基都做中國鍋盔堡了，咱是不是可以幻想一下，麥當勞聯(lián)合拼好飯開發(fā)一個東北烤冷面堡？

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