轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵階段，“懂戰(zhàn)略、會經(jīng)營、能創(chuàng)新”的攻堅梯隊，為“再造新廣汽”注入強(qiáng)勁動能。

文 / 張敏

今年9月啟動的廣汽全球招聘新一屆職業(yè)經(jīng)理人有了結(jié)果。

11月16日，廣汽集團(tuán)正式公布新一屆職業(yè)經(jīng)理人選聘結(jié)果，閤先慶當(dāng)選總經(jīng)理，王丹出任總會計師，高銳、江秀云、鄭衡、黃永強(qiáng)、陳家才擔(dān)任副總經(jīng)理。

廣汽集團(tuán)總經(jīng)理 閤先慶

新團(tuán)隊職責(zé)全面覆蓋產(chǎn)品研發(fā)、制造供應(yīng)、品牌營銷、國際化等核心領(lǐng)域。這一覆蓋核心業(yè)務(wù)鏈的復(fù)合型管理團(tuán)隊，是廣汽“番禺行動”人才機(jī)制改革的關(guān)鍵成果，標(biāo)志著其市場化選人用人改革邁入實(shí)戰(zhàn)新階段。

他們將直接賦能新能源轉(zhuǎn)型、智能網(wǎng)聯(lián)升級、海外市場拓展“三大戰(zhàn)役”，為廣汽2027年自主品牌銷量沖擊200萬輛、出口50萬輛的目標(biāo)注入組織動能。

據(jù)悉，新一屆班子延續(xù)“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”機(jī)制，既保留閤先慶等深耕體系的“本土帥才”，又引入陳家才等具備海外實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗的“外部智囊”，形成“懂戰(zhàn)略、會經(jīng)營、能創(chuàng)新”的攻堅梯隊。

此次班子調(diào)整是廣汽“番禺行動”組織變革的深化落地。依托IPD流程重構(gòu)、共享中心建設(shè)等前期改革成果，新團(tuán)隊將進(jìn)一步打通協(xié)同壁壘，推動研發(fā)周期優(yōu)化、成本管控升級與市場響應(yīng)提速，以人才重構(gòu)驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為“再造新廣汽”注入強(qiáng)勁動能。

從制度設(shè)計到實(shí)戰(zhàn)落地

作為中國汽車產(chǎn)業(yè)國企改革的先行者，廣汽集團(tuán)的人才機(jī)制創(chuàng)新始終走在行業(yè)前列。自2018年首推職業(yè)經(jīng)理人制度以來，歷經(jīng)三屆迭代完善。

不同于部分企業(yè)的政策化試水，廣汽的市場化改革始終以實(shí)戰(zhàn)為導(dǎo)向：在前兩屆實(shí)踐基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠昙顧C(jī)制，建立以考核結(jié)果為依據(jù)的梯次退出通道，打破傳統(tǒng)國企身份壁壘與層級限制，真正實(shí)現(xiàn)干部“能上能下、能進(jìn)能出”、薪酬“能高能低”。

新一屆職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的組建過程，正是這一機(jī)制的生動實(shí)踐。據(jù)了解，招聘公告發(fā)出后，吸引了行業(yè)內(nèi)外大批優(yōu)秀人才競聘，最終入選者覆蓋產(chǎn)品管理、研發(fā)技術(shù)、制造供應(yīng)、品牌營銷、國際化等核心業(yè)務(wù)鏈，形成了復(fù)合型作戰(zhàn)矩陣。

值得關(guān)注的是，此次業(yè)務(wù)分工新增產(chǎn)品、質(zhì)量、營銷等核心領(lǐng)域直接管控職責(zé)，清晰傳遞出廣汽聚焦市場一線、強(qiáng)化全局協(xié)同的改革決心，讓市場化不再是停留在紙面的口號。

這種機(jī)制突破的深層價值，不僅在于激發(fā)個體活力，更在于重構(gòu)組織效率。通過完善職業(yè)經(jīng)理人制度，廣汽將企業(yè)治理與市場競爭直接掛鉤，讓決策更貼近市場、資源配置更精準(zhǔn)高效，為應(yīng)對行業(yè)變革打造了更具彈性與戰(zhàn)斗力的組織架構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場，是人才的較量。廣汽新一屆管理團(tuán)隊的組建，契合了“打贏新能源轉(zhuǎn)型、智能網(wǎng)聯(lián)升級、高端品牌破局與海外市場拓展”的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)驗、能力與戰(zhàn)略任務(wù)的高度匹配。

升任總經(jīng)理的閤先慶，是廣汽體系內(nèi)成長起來的“本土帥才”，其職業(yè)生涯橫跨合資運(yùn)營、自主品牌、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同等多個關(guān)鍵領(lǐng)域，對汽車產(chǎn)業(yè)全價值鏈有著深刻理解，更對自主品牌發(fā)展瓶頸、新能源轉(zhuǎn)型壓力有著系統(tǒng)思考。此前參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定與重大決策的經(jīng)歷，讓他具備了統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略視野與實(shí)戰(zhàn)能力。

閤先慶畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)機(jī)械工程專業(yè)，早期在廣汽本田從事銷售工作，后任職廣汽商貿(mào)董事長、總經(jīng)理；2022年6月，任集團(tuán)副總經(jīng)理；2024年11月，主導(dǎo)啟動廣汽集團(tuán)三年“番禺行動”，通過戰(zhàn)略管理升級和組織架構(gòu)調(diào)整推進(jìn)自主品牌一體化運(yùn)營。

全面肩負(fù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營后，他有望進(jìn)一步打通協(xié)同壁壘，高效整合大自主資源，推動自主品牌協(xié)同發(fā)展與差異化突破。

如果說閤先慶的掌舵保障了戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性與高效性，那么外部人才的引入則為廣汽注入了全新的創(chuàng)新基因。

新任副總經(jīng)理陳家才的加盟，成為海外業(yè)務(wù)布局的關(guān)鍵落子。深耕汽車行業(yè)近20載、專注海外業(yè)務(wù)10年的他，曾從零組建奇瑞捷途海外團(tuán)隊，5年間實(shí)現(xiàn)年銷量近20萬輛的跨越式增長，構(gòu)建了“總代+6P賦能+子公司操盤”的復(fù)合型營銷模式，更積累了新媒體營銷、生態(tài)營銷的海外落地經(jīng)驗。

這與廣汽“ONE GAC 2.0”出海戰(zhàn)略高度契合，將為其深耕全球85個國家和地區(qū)的市場網(wǎng)絡(luò)、沖刺2027年出口50萬輛目標(biāo)提供關(guān)鍵支撐。

本土人才保障了戰(zhàn)略的連貫性與執(zhí)行效率，外部人才帶來了新的戰(zhàn)略思維與管理經(jīng)驗，這種多元融合的人才結(jié)構(gòu)，既避免了“空降兵”水土不服的風(fēng)險，又打破了內(nèi)部思維定勢，為廣汽在關(guān)鍵戰(zhàn)役中提供了更全面的能力支撐。

筑牢“新廣汽”發(fā)展基石

人才不僅是執(zhí)行戰(zhàn)略的個體，更是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)、驅(qū)動長期發(fā)展的核心引擎。此次職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊重組，是廣汽“番禺行動”深化推進(jìn)的必然結(jié)果。

自2024年11月啟動“番禺行動”以來，廣汽以三年為期，推動自主品牌從戰(zhàn)略管控向經(jīng)營管控轉(zhuǎn)型，通過導(dǎo)入DSTE、IPD等管理體系，實(shí)現(xiàn)了流程重塑與組織重構(gòu)。而人才機(jī)制改革始終是這場轉(zhuǎn)型的核心支撐：2025年以來，廣汽已面向社會開放超30個中高端核心崗位。

這種人才生態(tài)的構(gòu)建，有著堅實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)作為支撐。

累計超580億元的研發(fā)投入，孕育了海綿硅負(fù)極電池、彈匣電池、星源增程技術(shù)等行業(yè)領(lǐng)先成果；覆蓋85個國家和地區(qū)的市場網(wǎng)絡(luò)、5座海外工廠的落地，搭建了全球化運(yùn)營的實(shí)踐平臺；高水平人才的集聚又推動了產(chǎn)業(yè)升級：IPD流程變革讓新車研發(fā)周期縮短，市場響應(yīng)效率大幅提升，人才跨界融合更催生了技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的雙重突破。

如今，廣汽的人才生態(tài)建設(shè)已形成“產(chǎn)業(yè)吸引人才、人才驅(qū)動創(chuàng)新、創(chuàng)新賦能產(chǎn)業(yè)”的良性循環(huán)。從技術(shù)研發(fā)到市場拓展，從傳統(tǒng)汽車到新興賽道，多元化、高水平的人才梯隊正在成為“新廣汽”最核心的競爭力。

挑戰(zhàn)在前 使命攻堅

廣汽同樣面臨著汽車產(chǎn)業(yè)百年未有之大變局帶來的多重挑戰(zhàn)。

從外部環(huán)境看，新能源汽車市場競爭日趨白熱化，價格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)交織上演，頭部企業(yè)紛紛加大研發(fā)投入與產(chǎn)能布局，市場份額爭奪愈發(fā)激烈；智能網(wǎng)聯(lián)領(lǐng)域技術(shù)迭代速度加快，自動駕駛、車規(guī)級芯片等核心領(lǐng)域的競爭已進(jìn)入深水區(qū)，跨界玩家入局更讓行業(yè)競爭格局愈發(fā)復(fù)雜。

從內(nèi)部發(fā)展看，廣汽集團(tuán)銷量與利潤顯著承壓，正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵攻堅期：自主品牌需進(jìn)一步提升市場滲透率，向2027年占集團(tuán)總銷量60%以上、沖擊200萬輛的目標(biāo)邁進(jìn)；海外業(yè)務(wù)雖增速迅猛，但仍需突破本地化運(yùn)營、品牌認(rèn)知度提升等瓶頸，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品出口”向“品牌出?！钡纳疃绒D(zhuǎn)型；同時，IPD流程變革、組織架構(gòu)優(yōu)化等改革舉措仍需持續(xù)深化，以實(shí)現(xiàn)效率與創(chuàng)新的雙重提升。

這些挑戰(zhàn)，正是新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子必須直面的攻堅課題。

閤先慶將全面肩負(fù)三大核心任務(wù)：一是統(tǒng)籌推進(jìn)自主品牌協(xié)同發(fā)展與差異化突破，全力沖刺2027年200萬輛銷量目標(biāo)；二是深化IPD、DSTE等管理體系落地，持續(xù)優(yōu)化研發(fā)周期與成本管控；三是引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新方向，推動新能源、智能網(wǎng)聯(lián)核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化落地，真正實(shí)現(xiàn)“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。

可以看到，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子肩負(fù)著明確的使命：以新能源轉(zhuǎn)型為核心，鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢；以海外拓展為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全球化布局躍升；以機(jī)制改革為動力，激活組織內(nèi)生活力，最終實(shí)現(xiàn)“再造新廣汽”的戰(zhàn)略藍(lán)圖。

使命艱巨，任重道遠(yuǎn)。目前，廣汽已具備完善的全球生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)、雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力、持續(xù)深化的改革基礎(chǔ)，新一屆職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的履職，將進(jìn)一步激活這些資源優(yōu)勢，推動企業(yè)在關(guān)鍵賽道實(shí)現(xiàn)新突破。

隨著“番禺行動”的持續(xù)深化，以及人才生態(tài)的不斷完善，廣汽集團(tuán)必將以更開放的格局，“再造新廣汽”?！景鏅?quán)聲明】本文系汽車人傳媒原創(chuàng)稿件，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。