作者：Mr.K

來源：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

上周，K哥拜訪了一家制造業(yè)的“隱形冠軍”。這家公司在全球細(xì)分市場占據(jù)絕對領(lǐng)先地位，世界500強(qiáng)中，有超過80% 的企業(yè)都在使用他們的核心產(chǎn)品。整個參訪過程中，他們踏實(shí)而具象的企業(yè)文化讓我印象很深，尤其是當(dāng)中的“公司5條禁語”，更是讓我覺得值得分享。

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第一句，“我不會”

不會，只是當(dāng)下的狀態(tài)；肯不肯學(xué)，才能決定未來的邊界。心理學(xué)家卡羅爾·德韋克提出過“成長型心態(tài)”這個概念。一個人如果相信能力是可以培養(yǎng)的，就會更愿意投入時(shí)間和精力去嘗試、去打磨。反過來，那些一開口就說“我不會”的人，多半不是不能，而是不想。

在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，員工的能力矩陣本來就需要不斷迭代。一個新任務(wù)下來，說“我不會”的員工，本質(zhì)上就是給自己的能力“舒適圈”人為上了一把鎖，既是告訴別人“別找我”，也是暗示自己“我不想變”。這不只是拒絕任務(wù)，更是在拒絕成長。

管理學(xué)教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提到，很多行業(yè)巨頭的衰落，并不是因?yàn)槟芰Σ?，而是因?yàn)樘瞄L做“自己會的事”。他們對新的技術(shù)、模式視而不見，直到被后來者徹底顛覆。個體也是如此。如果把“我不會”當(dāng)成擋箭牌，時(shí)間久了，就會像那些拒絕變革的企業(yè)一樣，遲早會被時(shí)代淘汰。

學(xué)習(xí)，不是一個任務(wù)，而是一種姿態(tài)。真正想自我提升的人，都懂得把“我不會”換成“我 “我打算怎么學(xué)”，因?yàn)檫@才是成長的真正開始。

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第二句，“根本不可能”

如果說“我不會”是能力上的自我設(shè)限，那么“根本不可能”就是對潛力的徹底否定。問題還沒出現(xiàn)，就先把自己給嚇住了，這種悲觀消極的思維模式，被心理學(xué)家馬丁·塞利格曼稱為“習(xí)得性無助”。

當(dāng)一個人經(jīng)歷太多失敗，就很容易把“做不到”當(dāng)成習(xí)慣。面對挑戰(zhàn)不再思考方法，而是默認(rèn)會出現(xiàn)失敗的結(jié)局。久而久之，哪怕機(jī)會擺在眼前，也懶得伸手去試。

這種心態(tài)在職場上比比皆是。新項(xiàng)目一來，有人第一反應(yīng)就是“這不可能”；新的創(chuàng)意港出現(xiàn)，有人就會潑冷水“這在我們公司行不通”。最后結(jié)果就是，項(xiàng)目沒動，機(jī)會沒了，整支團(tuán)隊(duì)都困在自我否定里，沒有絲毫進(jìn)步。

電商物流早期就是這樣。幾乎所有的專家和從業(yè)者都認(rèn)為，將配送時(shí)間壓縮到24小時(shí)內(nèi)，根本不可能做到。但貝佐斯卻不信這個邪，他不在“能不能”上浪費(fèi)時(shí)間，而是帶來亞馬遜一門心思琢磨“怎么能”。

于是有了亞馬遜的自動化履約中心，有了靠數(shù)據(jù)預(yù)測需求的系統(tǒng)，有了自建的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。一步步拆解、調(diào)整、再驗(yàn)證。別人覺得不可能的事，最終被他們做成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也就有了后來的Prime會員，而超高的物流效率，也成了亞馬遜最重要的護(hù)城河之一。

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第三句，“那怎么辦”

很多領(lǐng)導(dǎo)都怕聽到“那怎么辦？”這句話。問題剛冒頭還沒兩分鐘，就有人眼巴巴地問：“那怎么辦？”這不是請示，而是一種把責(zé)任往外推的本能，這一行為暴露的不只是能力問題，更是一種缺少責(zé)任心和思考能力的壞習(xí)慣。

彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里說過，學(xué)習(xí)型組織的核心在于“自我超越”，員工能主動學(xué)習(xí)、主動修正，而不是等著上級拍板。成熟的職場人，應(yīng)該能具備“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—提出方案”的閉環(huán)能力，而不是在每個問題前都停下問“怎么辦”。

豐田的“安燈（Andon）制度”就是一個很好的正面示范。在他們的生產(chǎn)線上，每個工人都能在發(fā)現(xiàn)異常時(shí)，第一時(shí)間拉下那根安燈繩。屆時(shí)生產(chǎn)線會立刻停下，主管和工程師馬上到場查問題。沒人會因此被責(zé)備，因?yàn)槔瓱舯旧砭褪且环N負(fù)責(zé)精神的體現(xiàn)。在豐田的邏輯里，問題不能等；越早解決，損失越小。哈佛商學(xué)院還專門研究這一制度，并指出這種“即時(shí)處理、就地決策”的文化，是豐田幾十年保持高質(zhì)量、低次品率的關(guān)鍵。

很多公司真正缺的，并不是聰明人，而是愿意先動手的人。一個團(tuán)隊(duì)里，如果每個人都在等命令，組織的效率就會被拖垮；如果有人能在混亂中先想一步、先試一點(diǎn)，哪怕結(jié)果不完美，也能讓事情往前走。主動思考不是天賦，是選擇。能先想一步的人，最后總能走得更遠(yuǎn)。

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第四句，“我不知道”

“我不知道”這幾個字，表面看似誠實(shí)，實(shí)際上卻是職場中最危險(xiǎn)的答案之一。尤其當(dāng)它出現(xiàn)在關(guān)于核心數(shù)據(jù)、客戶反饋或競爭態(tài)勢等重要的提問中時(shí)，往往意味著說這句話的人對自己工作的掌控力，幾乎為零。

不論任何崗位，對信息的敏感度都至關(guān)重要。一個對用戶行為、產(chǎn)品表現(xiàn)、市場趨勢等問題一問三不知的員工，不僅讓上級失望，也會讓團(tuán)隊(duì)喪失決策的依據(jù)。德勤在《2023年全球人力資本趨勢報(bào)告》中指出，未來企業(yè)最稀缺的能力之一，就是“數(shù)據(jù)素養(yǎng)”（Data Literacy），（即能理解、分析并基于數(shù)據(jù)作出行動的能力）。一個能讀懂?dāng)?shù)據(jù)背后邏輯的人，才算真正理解了自己的工作。

K哥以前團(tuán)隊(duì)中有位運(yùn)營經(jīng)理，每次開會PPT都準(zhǔn)備的很精美，但每次臨時(shí)叫他問一些活動轉(zhuǎn)化率、競品策略、用戶流失原因等問題時(shí)，他的回答要么是“我還沒研究”，要么把其他的同事叫來解圍。在我看來，這對運(yùn)營經(jīng)理來說，就是嚴(yán)重的塌房事件。

一個真正有職業(yè)精神的職場人，不僅要清楚知道知道自己所負(fù)責(zé)工作的數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，還要主動去理解上下游業(yè)務(wù)間的內(nèi)在邏輯。偶爾的“我不知道”不可怕，可怕的是你一直不想去“知道”。

05

第五句，“別人都是這樣做的”

“別人都是這樣做的?！边@句話聽上去像是在走穩(wěn)健路線，但其實(shí)是在逃避責(zé)任。同時(shí)也意味著這個人很可能陷入了“路徑依賴”的陷阱，寧愿墨守成規(guī)，讓“別人”來替自己做決定，也不愿嘗試新的方法?！?這種路徑依賴在穩(wěn)定期可能還有些用，但在快速變革期，就會變得非常致命。

上世紀(jì)70年代，柯達(dá)工程師史蒂夫·薩森發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)。但管理層并沒有欣喜，反而擔(dān)心數(shù)碼技術(shù)會“蠶食”利潤豐厚的膠片業(yè)務(wù)。于是他們選擇了保守的策略“既然大家都再賣膠卷，我們又為什么不呢？”。結(jié)果，當(dāng)整個世界擁抱數(shù)字影像時(shí)，柯達(dá)卻被困在自己熟悉的舊模式里，黯然倒塌。

對于職場打工人來說，我們不應(yīng)該甘于被自己過去或別人的工作方式所限制。領(lǐng)導(dǎo)真正需要的，不是一個流程的執(zhí)行者，而是一個能發(fā)現(xiàn)并設(shè)計(jì)“更優(yōu)流程”的思考者。只有 打破路徑依賴，才能創(chuàng)造超額價(jià)值。

一個團(tuán)隊(duì)真正需要淘汰的，從來不是那些偶爾犯錯、但主動積極、肯思考、愿意改的人。而是那些對問題沒有好奇，對變化沒有熱情，對責(zé)任沒有響應(yīng)的成員。職場進(jìn)階，本質(zhì)上是一場思維模式的自我革命，只有清除上面這些“職場禁語”及其背后的消極惰怠思維，才能讓自己真正成長蛻變，成為團(tuán)隊(duì)的“核心資產(chǎn)” ，擁有更廣闊的發(fā)展空間。

作者簡介：Mr.K，黃哲鏗，知名數(shù)字商業(yè)顧問，「頓悟山丘」創(chuàng)始人，科技博主，曾擔(dān)任海爾、中通快遞、1藥網(wǎng)技術(shù)高管，著有《技術(shù)人修煉之道》《技術(shù)管理之巔》。分享：個體成長、科技趨勢、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、商業(yè)洞察。

THE END