11月15日，由DHO100智能人才官公益社群、北京師范大學(xué)心理學(xué)部、上海創(chuàng)智組織管理數(shù)字技術(shù)研究院聯(lián)合舉辦的“心智合一：AI時代的人與組織進化新范式”高峰論壇在北京順利舉行。

論壇現(xiàn)場，上海創(chuàng)智組織管理數(shù)字技術(shù)研究院院長、DHO100創(chuàng)始人陳春花教授強調(diào)：數(shù)智技術(shù)的本質(zhì)是賦能人而非取代人，AI時代，企業(yè)唯有將“投資于人”置于戰(zhàn)略核心，才能真正實現(xiàn)人機共生、釋放人的價值。本文根據(jù)演講核心洞見精編，與您分享。

春暖花開

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我們正置身于一個被數(shù)智技術(shù)深刻重塑的時代。當(dāng)“AI優(yōu)先”從趨勢成為基本選擇，企業(yè)領(lǐng)袖、組織管理者都面臨著一個根本性拷問：在這個技術(shù)穿透一切的時代，我們賴以生存與繁榮的根基究竟是什么？

經(jīng)過長期的觀察與思考，我愈發(fā)堅定地認(rèn)為，答案在于“人”。共生，不是道德選擇，而是AI時代的生存之道；而“投資于人”，則是踏上這條共生之路最根本、最緊迫的戰(zhàn)略行動。

表面上看，AI的迅猛發(fā)展似乎預(yù)示著機器對人的替代。然而，恰恰是技術(shù)的極致發(fā)展，將人性的獨特價值映襯得愈發(fā)璀璨。這種價值的凸顯，源于三個根本性的時代變遷。

首先，是人類基本活動價值的全面經(jīng)濟化。

在工業(yè)社會之前，只有物質(zhì)生產(chǎn)活動能轉(zhuǎn)化為有效的經(jīng)濟活動。數(shù)字技術(shù)的到來，讓人際交往活動，如直播電商、社群運營等成為巨大的經(jīng)濟源泉。而人工智能的突破，則讓此前難以量化的自我意識活動——我們的情緒、情感、價值觀、意義追尋——擁有了廣闊的經(jīng)濟實現(xiàn)場景。

我們看到年輕人用泡泡瑪特裝扮背包，不僅僅是為了美觀，更是在宣告“我有我的主張”。他們追求環(huán)保產(chǎn)品、注重精神體驗，這些行為背后是強烈的自我意識表達。

當(dāng)物質(zhì)生產(chǎn)、人際交往與自我意識這三種人類基本活動都擁有了對應(yīng)的經(jīng)濟實現(xiàn)場景時，商業(yè)的疆域被前所未有地拓寬了。在這片新大陸上，能夠理解、激發(fā)并承載人的精神與意義訴求的組織，才能贏得未來。

其次，是時間價值的革命性變遷。

農(nóng)業(yè)時代，我們遵循“上帝的時間”；工業(yè)時代，我們信奉“時間就是效率”；而在數(shù)智時代，數(shù)字與智能技術(shù)打破了時間的單向一維性，使得時間的內(nèi)涵核心轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙饬x”。

今天的財富尺度，在很大程度上體現(xiàn)為對自由支配時間的擁有。這種轉(zhuǎn)變要求我們重新審視組織的價值主張。

90后、00后對工作與生活平衡的看重，對多元人生目標(biāo)的追求，并非退步，而是一種面向未來的進步。他們正在重新定義什么是“成功的人生”。

一個組織若不能理解這種時間價值觀的轉(zhuǎn)變，不能幫助員工在工作中找到意義、實現(xiàn)生命的豐富與和諧，必將失去最寶貴的人才。

最后，是增長邏輯的根本性逆轉(zhuǎn)。

過去，我們習(xí)慣于在確定的邊界內(nèi)通過競爭獲取增長。今天，企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)是“不確定、邊界模糊與價值重構(gòu)”。我們發(fā)現(xiàn)，無論內(nèi)部運營效率提升到何種極致，外部的生存挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。

技術(shù)環(huán)境（數(shù)智技術(shù)成為新基礎(chǔ)設(shè)施）與制度環(huán)境（ESG、社會責(zé)任成為必選項）共同催生了一種新的組織形態(tài)——“共生存在”。

這意味著，增長不再源于內(nèi)卷式的競爭，而是源于與外部的共創(chuàng)、與伙伴的共生。而一切共創(chuàng)與共生的節(jié)點與源泉，終究是“人”。組織的核心競爭力，正從技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)向人才生態(tài)優(yōu)勢。

在AI時代，“投資于人”的內(nèi)涵遠不止于傳統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)。它是一場深刻的、系統(tǒng)性的價值重塑，涵蓋三個關(guān)鍵維度。

其一，是進行大規(guī)模、持續(xù)性的員工技能重塑。

我們必須將員工從“人力成本”的陳舊觀念中徹底解放出來，視其為最富潛力的“人力資本”。企業(yè)往往樂于投入巨資更新生產(chǎn)設(shè)備、開展?fàn)I銷推廣，卻在人的能力建設(shè)上躊躇不前。這正是許多企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中，業(yè)務(wù)端與技術(shù)端突飛猛進，而人力資源體系嚴(yán)重滯后的根本原因。

其二，是從追求“效率”轉(zhuǎn)向建構(gòu)“意義”。

工業(yè)時代的組織是“目標(biāo)機器”，追求標(biāo)準(zhǔn)化與可控性。共生型組織則更像是“生命體”，它除了績效目標(biāo)，還必須回應(yīng)人對意義感的渴求。這就要求組織的管理者，從傳統(tǒng)的“指揮者”、“分配者”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥鲇驙I造者”和“意義賦能者”。

我們需要為員工創(chuàng)造一個能夠激發(fā)其好奇心、創(chuàng)造力與內(nèi)在價值感的工作場域，讓他們在工作中不僅“做事”，更是在“做人”，在成就組織目標(biāo)的同時，也成就自我生命的豐盈。這種意義建構(gòu)的能力，是AI無法替代的人性光輝。

其三，是構(gòu)建人與技術(shù)、人與人、人與未來之間的深度信任。

AI的技術(shù)“黑箱”、算法偏見與數(shù)據(jù)安全風(fēng)險，是橫亙在人機協(xié)同面前的巨大障礙。沒有信任，就沒有真正的協(xié)同。“投資于人”，就意味著要構(gòu)建負(fù)責(zé)任的AI治理框架，將倫理嵌入技術(shù)流程，以透明和公正贏得員工的信任。

同時，也要在組織內(nèi)部培育一種基于共同價值觀的信任文化，讓員工相信組織能帶領(lǐng)他們穿越不確定性，邁向一個值得期待的未來。這種信任關(guān)系的建立，是組織在動蕩環(huán)境中保持韌性的情感基石。

要真正理解“投資于人”的必要性，我們需要回到組織理論的源頭。弗雷德里克·萊盧在《重塑組織》中用顏色標(biāo)識了組織的演化過程：從紅外（反應(yīng)式）、品紅（魔幻式）、紅色（沖動式）、橙色（成就導(dǎo)向）、綠色（多元包容），到今天的“青色組織”。

“青色組織”標(biāo)志著人類開始接受意識的進化，人們回歸內(nèi)心，關(guān)注內(nèi)在正當(dāng)性，選擇更好的生活。組織不再是被操控的機器，而是被視為有生命、能進化的有機體。這種組織形態(tài)與AI時代人們對工作意義的追尋完全契合，它要求我們從根本上重新思考管理的哲學(xué)基礎(chǔ)。

同時，制度理論學(xué)者W·理查德·斯科特指出，理解組織需要系統(tǒng)的分析框架，這個框架包括文化認(rèn)知、規(guī)范制度和規(guī)制性制度三個支柱。通過這些載體，實現(xiàn)對組織的控制。他的研究特別強調(diào)要理解規(guī)則、規(guī)范和認(rèn)知這三個維度如何共同塑造組織行為。

基于這些理論根基，我們提出的“共生理念”實際上是通過互為主體、互作效用、價值共創(chuàng)和整體進化四個維度來強化的。這正是“投資于人”的理論依據(jù)所在——只有當(dāng)組織將員工作為價值創(chuàng)造的主體而非客體，才能真正釋放組織的進化潛能。

在AI技術(shù)席卷各行各業(yè)的今天，許多企業(yè)陷入了“重技術(shù)、輕人才”的誤區(qū)，將大量資金投入硬件和軟件，卻忽視了對使用這些技術(shù)的人進行同步投資。其結(jié)果往往是，先進的系統(tǒng)與滯后的員工能力之間出現(xiàn)巨大鴻溝，轉(zhuǎn)型步履維艱。

而一些具有遠見的企業(yè)，如東鵬飲料，則為我們展示了何為“以人為本”的數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

東鵬飲料的案例：將“人的轉(zhuǎn)型”置于“技術(shù)轉(zhuǎn)型”的核心

東鵬飲料在推進全鏈路數(shù)字化的過程中，其董事長深刻認(rèn)識到，技術(shù)工具可以購買，但駕馭技術(shù)的能力必須內(nèi)生于組織。因此，他們將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一場“全員思維與技能升級”的運動，而不僅僅是IT系統(tǒng)的更新。

其中最關(guān)鍵的舉措之一是，公司投入大量資源，系統(tǒng)性、大規(guī)模地重塑員工的數(shù)字能力。這并非簡單的幾次培訓(xùn)，而是由董事長親自督戰(zhàn)，將數(shù)字技能的掌握與應(yīng)用納入各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的核心考核指標(biāo)。他們?yōu)檫\營、渠道管理、營銷等關(guān)鍵崗位的員工，設(shè)計了完整的數(shù)字技能學(xué)習(xí)路徑圖，并通過“干中學(xué)、學(xué)中干”的模式，讓員工在真實的業(yè)務(wù)場景中，學(xué)會運用數(shù)據(jù)中臺和分析工具來指導(dǎo)決策。

例如，傳統(tǒng)的渠道管理人員只需負(fù)責(zé)巡店、理貨，而現(xiàn)在，公司通過培訓(xùn)賦能，讓他們學(xué)會分析由數(shù)字化系統(tǒng)提供的終端動銷數(shù)據(jù)、庫存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，從而能更精準(zhǔn)地預(yù)測需求、制定補貨計劃，從“業(yè)務(wù)執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖K端經(jīng)營的分析師與決策者”。這一過程，正是“投資于人”最生動的體現(xiàn)——企業(yè)投資的不是冷冰冰的軟件，而是員工洞察數(shù)據(jù)、運用智能、創(chuàng)造新價值的能力。

東鵬的實踐表明，在AI時代，“投資于人”并非一句空洞的口號，它意味著企業(yè)必須將員工的能力重塑提升到與技術(shù)引進同等重要的戰(zhàn)略高度，通過持續(xù)的資源投入和制度設(shè)計，確保人的成長與技術(shù)的迭代同頻共振，最終實現(xiàn)人與組織的共同進化。

我提出的“共生型組織”，其核心特征就是共創(chuàng)、進化與韌性。它將組織定義的三要素進行了根本重構(gòu)：

目標(biāo)導(dǎo)向：從單純追求財務(wù)績效，轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃c人的意義并重。組織既要創(chuàng)造經(jīng)濟價值，也要創(chuàng)造人文價值。

邊界維持：從“企業(yè)的圍墻”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩驮谀睦?，組織的邊界就在哪里”。組織邊界變得流動而開放，更像是一個能量交換的界面。

社會建構(gòu)：從基于分工的協(xié)作，轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)互依性的“共生強度”。組織成員間的關(guān)系，從機械連接變?yōu)橛袡C共生。

在這樣的組織里，人力資源工作與組織發(fā)展融為一體。人力資源的角色，必須進化為組織共生生態(tài)的架構(gòu)師、員工意義感的賦能者、人與AI協(xié)同的催化劑。這要求HR從業(yè)者不僅要懂管理，還要懂技術(shù)、懂人性、懂哲學(xué)。

AI時代的到來，本質(zhì)上是一場關(guān)于“何為生命價值”的深刻叩問。技術(shù)的洪流不應(yīng)淹沒人性的光輝，而應(yīng)成為照亮生命意義的明燈。在這場偉大的變革中，我們每個人都是參與者，也都是創(chuàng)造者。

這條共生之路，起點就在于我們能否真正地、堅定地、系統(tǒng)性地“投資于人”。這不僅需要戰(zhàn)略遠見，更需要我們懷有教育者的熱忱與耐心，大規(guī)模、持續(xù)地投入于員工的能力重塑與意義建構(gòu)。我們要相信，對“人”的投資，終將轉(zhuǎn)化為組織的韌性、創(chuàng)新的活力和社會的福祉。

共生，不是選擇，而是對生命價值最深切的回應(yīng)。讓我們共同開啟這場生命價值的回歸之旅，在數(shù)智新時代中，實現(xiàn)人與組織的共同進化，創(chuàng)造真正意義上的美好生活。

唯有當(dāng)技術(shù)發(fā)展與人性的升華同步，我們才能真正邁向一個更加文明的未來。這既是我們對時代的責(zé)任，也是對生命本身的敬意。期待與各位一起，在這條共生之路上，篤定前行。（本文完）

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