剛剛過去的一個季度里，瑞幸的門店總數(shù)達到29214家，這個數(shù)字是2020年退市時的6倍。五年時間里，它從每賣一杯虧掉5.6元，到如今單杯穩(wěn)定獲利1.2元[1]。粉單市場上，它的股價從最低不到1美元一路反彈，不斷逼近退市前129億美元的總市值峰點。

這些標志性的數(shù)字，構(gòu)成了瑞幸重生的敘事。

這是近十年來中國商業(yè)史上最具代表性的“困境反轉(zhuǎn)”案例。它修正了資本市場對于“中概股退市必死”的刻板印象，演繹了一段投資機構(gòu)逆勢支持企業(yè)的佳話，更用一場起死回生告訴人們：

中國消費市場是一個龐大的存在，只要持續(xù)做好自己的產(chǎn)品，就可以活得比所有人以為的更有韌性。

如果我們能夠讀懂瑞幸充滿戲劇性的起伏，察覺這背后中國消費生態(tài)的變遷與消費投資的范式轉(zhuǎn)變，也就或多或少能夠解開一個困擾許多人的問題：

如今中國最好的一批消費品牌，到底是怎么誕生的？

重戴王冠

退市對于任何一家公司都是一次致命打擊。但面對瑞幸，市場卻表現(xiàn)得極為冷靜和客觀，即便流落粉單市場，瑞幸也并沒有離開機構(gòu)們的視野中央。

先有雪湖資本把瑞幸的目標價大幅上調(diào)，估值直逼星巴克，其創(chuàng)始人馬自銘高調(diào)宣布在粉單買了點瑞幸股份以表支持[2]；后有大鉦資本攜手IDG資本、Ares SSG，斥資超4億美元完成了對瑞幸咖啡大部分股權(quán)的收購，保下了瑞幸的品牌。

看懂了商業(yè)模式的人想得很清楚，被證偽的是原有的管理層和“燒錢換規(guī)模和份額”的方式，而不是“把咖啡賣給中國人”這門生意。

但瑞幸的重生，卻不僅僅是商業(yè)模式的再驗證，更不是偶然的運氣。

在退市的至暗時刻，大鉦資本、IDG資本等專業(yè)投資機構(gòu)入場，作為新股東給瑞幸?guī)砹诵碌馁Y金，也對瑞幸展開了大刀闊斧的商業(yè)模式改革，換血之后的瑞幸新團隊以產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)據(jù)驅(qū)動的爆款研發(fā)為導向，用持續(xù)的超級爆款重塑了一個2.0版本的瑞幸。

2021年，生椰拿鐵的上市宣布了瑞幸的“卷土重來”——單月銷量突破2000萬杯，相當于每秒鐘賣出7杯，券后價格常年9.9元就能實現(xiàn)盈利。瑞幸又回到了最樸素的商業(yè)常識里：好產(chǎn)品是前面的1，其他能力是后面的0。規(guī)模只是產(chǎn)品的結(jié)果，份額只是品牌的具象。

事實上，IDG資本從一開始就非?？春萌鹦遥恢睕]有找到合適的入局機會。公司投資團隊判斷瑞幸本身的品牌、門店網(wǎng)絡、數(shù)字化系統(tǒng)等都是良性健康的，只是在前期試圖用大量補貼，在短期急速培養(yǎng)消費習慣的燒錢模式。管理團隊這種急于求勝的經(jīng)營思路，給瑞幸的品牌帶來了巨大的沖擊。

但瑞幸所處的現(xiàn)制飲品賽道的市場空間仍然巨大，這一點，在早期就投資了喜茶的IDG資本無疑更有發(fā)言權(quán)。當年喜茶憑借創(chuàng)新的芝士奶蓋茶橫空出世，靠一己之力重塑了中國茶飲品的消費習慣，帶動并形成了今日茶飲市場百家爭鳴的格局。

因此，即便在瑞幸退市后，IDG團隊繼續(xù)對其保持了密切的跟蹤，花費數(shù)月時間到幾十家門店的實地調(diào)研，從門店開門就收集小票，對杯量等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并聯(lián)合第三方機構(gòu)進行了多維度的數(shù)據(jù)核查以驗證假設。

其最終得出結(jié)論——退市風波并沒有對銷量造成致命打擊，市場對瑞幸的產(chǎn)品需求是真實存在的，產(chǎn)品依然為“王”。

為了解決生椰供應鏈的后顧之憂，今年瑞幸干脆包下東南亞的“印尼邦蓋群島”

很大程度上，瑞幸并不是孤例。在它完成重生的這五年里，一場行業(yè)性的變革也已悄然發(fā)生。資本燒錢時代已經(jīng)翻篇，“產(chǎn)品好、復購高、利潤穩(wěn)”的內(nèi)生成長，才是新消費真正“新”的地方。

在這種市場變化之下，頭腦清醒的投資機構(gòu)需要做好兩件事：一是感知水溫的變化和時代的轉(zhuǎn)折，抵抗舊模式的慣性；二是在各種各樣眼花繚亂的故事里，識別出真正具備產(chǎn)品力和品牌力的公司。

產(chǎn)品驅(qū)動的消費創(chuàng)業(yè)時代不過剛剛拉開帷幕，瑞幸只是它們之中最為大眾所熟知的名字之一。

產(chǎn)品為王大時代

以瑞幸的重生為觀察窗口，過去五年的中國消費行業(yè)，打破了“極致價格戰(zhàn)+海量投放+融資燒錢= GMV增長=上市”的公式迷信，告別流量為王的時代，全面進入“產(chǎn)品為王”的硬核創(chuàng)業(yè)時代。

這種范式的轉(zhuǎn)變，不僅重塑了諸如咖啡茶飲、超市零售這些大眾消費領域，在更垂直更細分的消費場景下，成長出的一批定義全球標準的隱形冠軍，更能穿透這場變革的本質(zhì)。

過去這種勝利往往發(fā)生在一些海外品牌上—— Lululemon靠瑜伽服起家，一路做到年度100億美元的營業(yè)收入；Patagonia最早服務于攀巖者，對環(huán)保面料和耐用性的極致追求，引領著全球“環(huán)保戶外品牌”的發(fā)展。

今天，這樣的故事正在被越來越多的中國消費創(chuàng)業(yè)者所講述。

最典型的案例有兩個：一是影石、二是泡泡瑪特。

2015年影石剛創(chuàng)業(yè)時，切入的消費者痛點是做一個“手機插上就能即拍即傳”的消費級產(chǎn)品。與當時的全球巨頭Gopro不同，影石卷的不只是硬件參數(shù)，更是要解決軟件問題。由于過于細分，其在產(chǎn)業(yè)和技術上近乎空白，IDG資本合伙人牛奎光曾委婉地稱之為“邊緣性創(chuàng)新”[3]。

直到2016年，影石推出了自己劃時代的產(chǎn)品——全景相機360 Nano，并重新定義了智能影像這個品類。

10年之后，影石在科創(chuàng)板上市，此時的它在全球全景相機市占率超80%，在運動相機領域超越GoPro位居全球第二，美國消費者凌晨在紐約中央車站排隊買影石新品，更是證明了一個中國消費電子品牌在全球科技愛好者中的影響力。

紐約市民凌晨五點為了搶購影石排了兩條隊的街，上圖為已經(jīng)搶到的用戶上網(wǎng)奔走相告

與之類似，泡泡瑪特初期切入的是極其小眾的切口：潮流玩具。由于過于小眾，早期投資人對泡泡瑪特一度十分不看好，單個IP生命周期極有可能曇花一現(xiàn)的問題始終是市場繞不過去的擔憂。

但隨著泡泡瑪特簽下中國最優(yōu)秀的一批設計師，積累了稀缺的產(chǎn)品設計能力，此后爆款頻出，復購率常年逼近60%，最終成就了全球最熱門的潮玩公司之一。

雖然一度不被看好，但影石與泡泡瑪特的成功最終無一不是依靠產(chǎn)品起家，其品牌的全球化也勾勒出中國小眾生意的新崛起路徑：

新一代的消費創(chuàng)業(yè)者大多本身就是一名技術愛好者或產(chǎn)品發(fā)燒友，對共性的需求，有真實而敏銳地洞察。創(chuàng)新的起點，未必指向巨大的市場規(guī)模，而是一個真正解決痛點、提供極致體驗的好產(chǎn)品，而這種“產(chǎn)品為王”的追求往往能夠在垂直領域撬動出不被地域限制的全球影響力。

正如牛奎光曾說過的“年輕人和極致的產(chǎn)品洞察是這個新時代的關鍵詞，耐心和長期經(jīng)營是投資機構(gòu)必須擁有的品質(zhì)?！?/p>

因此，識別出一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理、驗證一個真實產(chǎn)品創(chuàng)新，是這個時代消費投資的最大杠桿，它能撬動的必然是一個全球化的消費市場。

只不過，小眾賽道的背后是充滿荊棘的道路。太多的年輕人、創(chuàng)業(yè)者不是沒有好的想法，但沒能得到伯樂堅定的支持。

泡泡瑪特的王寧、影石的劉靖康也都曾在迷霧中跋涉，資本帶來的陪伴成為了穿越荊棘之路的利器。

蜂巧資本的屠錚從2011年就開始投資泡泡瑪特，參與了泡泡瑪特Pre - IPO前的幾乎每輪融資，包含五輪增資，其中四輪是直接投資，三輪在關鍵時刻引入了合作投資人。

影石的劉靖康在還是一名大四學生時，IDG資本就撥出了60萬美金支持其創(chuàng)業(yè)，十年時間里陪伴影石走過從軟件轉(zhuǎn)型到硬件，從小團隊走向全球化的全過程。

對于在流量時代里習慣了“快進快出”打法的投資機構(gòu)而言，他們?nèi)缃褡呷氲氖且粋€真正屬于長期主義者的時代。

敢于直面技術研發(fā)的不確定性、新產(chǎn)品供給漫長的商業(yè)化探索周期，甚至在企業(yè)走到瓶頸或遭遇危機時能夠雪中送炭、注入資源或者打開戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，才能在消費行業(yè)的時代轉(zhuǎn)折中，找到屬于自己的定位，并獲得前所未有的影響力。

像同樣是IDG資本在早期陪跑的掃地機器人品牌——科沃斯已經(jīng)是美國常年銷量前二的品牌，專注做好充電產(chǎn)品的安克創(chuàng)新是亞馬遜美國電子配件的Top3、做服飾的SHEIN用“小單快反”的模式席卷了全球快時尚行業(yè)，元氣森林進入40多個國家和地區(qū)，拓竹科技在全球重新定義了消費級3D打印機，國產(chǎn)香氛品牌觀夏將東方美學敘事帶向世界，“賣堅果”的三只松鼠成為國民零食品牌………都經(jīng)歷了漫長的商業(yè)化探索周期，最終在背后投資機構(gòu)的支持下，用手中的“好產(chǎn)品”一戰(zhàn)成名。

這是一個屬于中國消費創(chuàng)業(yè)者的時代，也是一個屬于中國股權(quán)投資機構(gòu)的時代。

在一場與馬斯克交流的直播里，眼尖的網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)特朗普使用的是安克創(chuàng)新的充電寶

大船駛向更遠方

今天的中國消費市場，是一個越來越重要的全球創(chuàng)新源頭。

作為全球第二大消費市場，2015年下半年，中國的消費增速開始逼近投資增速。過去十年以及未來可期的日子里，消費都在成為中國經(jīng)濟增長越來越重要的組成部分。

這塊消費土壤的特殊性有兩個：

一是市場足夠大。僅茶飲和咖啡賽道，中國就跑出了蜜雪冰城和瑞幸兩家萬店公司；與此同時，再小眾的需求，在中國14億人口的基數(shù)下，也可以進行充分的驗證、反饋和迭代，然后做成一個大生意。

二是幾乎全球最卷。從配方到包裝到冷鏈，中國擁有全球成本最低、完整度最高、響應速度最快的供應鏈，每天都有新故事發(fā)生，每天也有老面孔退場。

極其誘人但極端殘酷的市場環(huán)境，決定了本土企業(yè)既面臨高淘汰，也擁有高上限。不論過去卷價格，還是現(xiàn)在卷產(chǎn)品，成王敗寇都是把商場當戰(zhàn)場，身后共生的投資機構(gòu)也必然身經(jīng)百戰(zhàn)。

站在如今的轉(zhuǎn)折點上，衡量投資機構(gòu)的價值標尺也發(fā)生了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：

（1）一家出資機構(gòu)能得到創(chuàng)業(yè)者多大的信任與認同，不僅看它給了多少錢，還在于能夠注入多少資源，不只是出資者更是耕耘者；

（2）對技術和產(chǎn)品的敏銳度，既是創(chuàng)業(yè)者也是投資者最有效的“杠桿”，極致的供給依然能夠撬動全球消費者的需求。

歸根到底，消費創(chuàng)業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)，做持續(xù)經(jīng)營、長坡厚雪的事情，投資機構(gòu)也要具備長期主義的底氣和能力，用自己金錢、經(jīng)驗、視野，共同為一批好產(chǎn)品建設廣闊的未來，共享它們的成長。

在全球化的語境下，它既可以是開拓中國品牌的全球市場，也可以是耕耘海外公司的中國市場。

過去幾年，一個顯著的趨勢是，一些在中國本土市場具有積累的股權(quán)投資機構(gòu)，正在全球消費品牌價值鏈中釋放出越來越強的影響力。

其中，一批機構(gòu)致力于通過并購控股擴大話語權(quán)，典型的如“中信系”中信資本、CPE源峰接連控股麥當勞中國、漢堡王中國兩大國際快餐品牌；春華資本入主美贊臣中國，并對百勝中國展開投資；博裕資本拿下星巴克中國控股權(quán)，宣稱打造20000家門店。

IDG資本最近也收購了丹麥知名糖果品牌Lakrids By Bülow的多數(shù)股權(quán)，此前還投資了Acne Studios、Gentle Monster、Rossignol等國際知名的消費品牌。

這些機構(gòu)通過收購將過去“高不可攀”的大品牌資產(chǎn)納入囊中，讓他們的“好產(chǎn)品”在中國本土能夠取得增長。

而近年來的案例也證明，還有一批機構(gòu)正探索通過投資將中國企業(yè)的“好產(chǎn)品”帶向全球，影響全球消費者心智，爭奪更多的行業(yè)話語權(quán)。

像影石、科沃斯、安克創(chuàng)新、SHEIN、拓竹等公司過去數(shù)年的發(fā)展，都受益于IDG資本多年積累的國際化經(jīng)驗和視野。走向全球的“雪王”蜜雪冰城、綠聯(lián)科技，背后也有高瓴資本的身影，企業(yè)與機構(gòu)共同成就了一批全球消費標桿品牌。

Acne Studios進入各大城市核心商圈

這些交易案的背后，是相關機構(gòu)在新形勢下的思考與布局，折射出全球品牌在中國市場的增長越來越離不開投資機構(gòu)本地經(jīng)驗與洞察的現(xiàn)實。同時反映出這些投資機構(gòu)也逐漸不再滿足于“把海外品牌引入中國做大”，而是越來越頻繁地出現(xiàn)在海外品牌全球化擴張的故事里。

說到底，優(yōu)秀的產(chǎn)品本身不會受限于國境線，滿足全球產(chǎn)品愛好者的共性需求，才是“極致產(chǎn)品力”的應有之義。

對于中國而言，消費行業(yè)的新敘事，本質(zhì)是中國超大的市場容量與極快的反饋機制蘊含著無窮的潛力。在這種“高頻需求-高頻驗證-高頻迭代”的路徑下，源源不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌構(gòu)成了行業(yè)發(fā)展的無限可能。

在這個意義上，中國從來不是一個割裂的消費市場，而是投資機構(gòu)愈發(fā)不能忽視的創(chuàng)新源頭。創(chuàng)業(yè)者和投資機構(gòu)扎根在大江大河之中，必然順著水流的方向匯入更遼闊的海洋。

參考資料

[1]瑞幸如何趕超星巴克，晚點LatePost

[2]兩年前做空瑞幸的雪湖資本：我為什么旗幟鮮明的看好瑞幸？有數(shù)DataVision

[3]影石融資故事：一筆1000倍回報的啟示錄，投中網(wǎng)

[4]IDG投資劉靖康，一場重倉年輕人的勝利，暗涌

[5]瑞幸，揭開IDG另一張版圖，36氪

[6]投了一百多家消費公司后IDG資本說：像BAT一樣市值的品牌將出現(xiàn)在消費市場，投中網(wǎng)

作者：黃茜琳

編輯：張婕妤

責任編輯：黃茜琳

封面圖片來自Shotdeck