一邊是南極冰川下浮冰碰撞的清脆聲響，一邊是寫字樓深夜鍵盤敲擊的疲憊回音；一邊是創(chuàng)始人鏡頭里憨態(tài)可掬的帝企鵝，一邊是員工電腦上標(biāo)著“第七版”的PPT文件。

2025年11月16日新東方32周年慶（新東方成立于1993年），俞敏洪的南極“勵(lì)志內(nèi)部信”猶如一塊投入職場(chǎng)輿論池的石頭，激起的不是共鳴漣漪，而是“老板在南極看風(fēng)景，員工在工位熬通宵”的集體吐槽。這碗漂洋過(guò)海的“冰鎮(zhèn)雞湯”為何暖不了打工人的心？答案藏在兩代職場(chǎng)人的認(rèn)知鴻溝里。

01 南極來(lái)信：一場(chǎng)意外的輿論風(fēng)波

梳理這場(chǎng)風(fēng)波的來(lái)龍去脈，不難發(fā)現(xiàn)矛盾的核心在于現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景的割裂。這封內(nèi)部信中，俞敏洪5次提及南極，17次使用第一人稱“我”，分享著穿越德雷克海峽的見聞與對(duì)企業(yè)未來(lái)的宏大構(gòu)想——新東方要做“希望的播種者”，東方甄選要當(dāng)“商家良知的代表”，新東方文旅要“讓世界裝在心里”。

信中不乏“奮斗改變命運(yùn)”的傳統(tǒng)勵(lì)志表述，卻鮮有提及員工當(dāng)下正面臨的加班壓力、薪酬困惑與職業(yè)發(fā)展焦慮。與之形成鮮明對(duì)比的是，俞敏洪同期發(fā)布的10條南極游視頻，從帝企鵝的憨態(tài)到破冰船的雄姿，全方位展示著“遠(yuǎn)方的詩(shī)意”。

這種割裂感迅速引發(fā)共鳴與吐槽。社交平臺(tái)上，“今夜所有xdfer（新東方人）都是南極人”的調(diào)侃廣為流傳，有員工在匿名職場(chǎng)社區(qū)暗指“您在南極看冰山，我在出租屋看數(shù)字”，更有網(wǎng)友仿寫“回信”直擊痛點(diǎn)：“您感嘆冰川的純凈，我計(jì)算著房貸的金額；您欣賞企鵝的自在，我盯著未讀消息的紅點(diǎn)”。

據(jù)界面新聞等權(quán)威媒體報(bào)道，俞敏洪后續(xù)通過(guò)內(nèi)部會(huì)議致歉，解釋紅色字體使用源于“老一代表達(dá)習(xí)慣”，澄清南極旅行費(fèi)用并非網(wǎng)傳的148萬(wàn)而是20-25萬(wàn)，并提出“選拔10名優(yōu)秀基層員工赴南極”的補(bǔ)償方案，但爭(zhēng)議仍未完全消解。這場(chǎng)風(fēng)波早已超越個(gè)人吐槽的范疇，成為折射當(dāng)代職場(chǎng)管理困境的一面鏡子。

02 話語(yǔ)斷層：60后勵(lì)志敘事遇冷

爭(zhēng)議的背后，首先是溝通話語(yǔ)體系的代際錯(cuò)位——60后企業(yè)家的“勵(lì)志敘事”與年輕員工的“現(xiàn)實(shí)訴求”之間出現(xiàn)了明顯斷層。俞敏洪這一代創(chuàng)業(yè)者，成長(zhǎng)于物質(zhì)相對(duì)匱乏、機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的年代，“吃苦奮斗”“宏大愿景”是刻在他們職業(yè)基因里的關(guān)鍵詞。

在他們的認(rèn)知中，分享創(chuàng)業(yè)感悟、描繪企業(yè)藍(lán)圖，是凝聚團(tuán)隊(duì)的有效方式，就像他在致歉信中強(qiáng)調(diào)的“老板也在拼命努力，承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)”，這種將個(gè)人奮斗與企業(yè)命運(yùn)綁定的邏輯，是他們這代人的共識(shí)。

但年輕員工早已不再滿足于這種“畫餅式”激勵(lì)。智聯(lián)招聘2024年12月發(fā)布的《2024雇傭關(guān)系趨勢(shì)報(bào)告》顯示，90后、00后職場(chǎng)人對(duì)“收入穩(wěn)定性”“工作生活平衡”“明確的職業(yè)成長(zhǎng)路徑”的關(guān)注度分別達(dá)72%、65%、68%，而對(duì)“企業(yè)宏大愿景”的關(guān)注度僅為32%。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)對(duì)該報(bào)告的解讀指出，年輕一代成長(zhǎng)于物質(zhì)相對(duì)充裕、信息高度透明的時(shí)代，更注重個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望自己的加班付出、職業(yè)困惑能被管理層“看見”，而非被宏大敘事所遮蔽。俞敏洪在南極信中反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)使命，卻對(duì)員工“改PPT到深夜”的日常避而不談，這種溝通上的“選擇性失明”，自然難以引發(fā)情感共鳴。

正如《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2024年“職場(chǎng)溝通”專題文章所指出的，高效溝通的核心是“對(duì)齊認(rèn)知而非單向灌輸”，當(dāng)管理者的話語(yǔ)停留在“我想傳遞什么”，而忽略了“員工需要什么”，隔閡便已產(chǎn)生。

03 邏輯迭代：務(wù)實(shí)激勵(lì)取代精神雞湯

更深層的原因，在于職場(chǎng)管理邏輯的時(shí)代變遷——當(dāng)“務(wù)實(shí)激勵(lì)”取代“精神雞湯”成為主流需求，脫離現(xiàn)實(shí)的勵(lì)志表達(dá)必然會(huì)失效。

在企業(yè)發(fā)展的草莽階段，“兄弟齊心，其利斷金”的情感維系與“未來(lái)上市分股權(quán)”的愿景激勵(lì)，曾是很多企業(yè)凝聚團(tuán)隊(duì)的利器。但隨著職場(chǎng)環(huán)境的成熟與員工結(jié)構(gòu)的迭代，“畫餅”的吸引力已大幅下降，取而代之的是對(duì)“真金白銀”的務(wù)實(shí)追求。

中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院2024年發(fā)布的《2024職場(chǎng)激勵(lì)效果白皮書》顯示，職場(chǎng)人對(duì)“即時(shí)性物質(zhì)激勵(lì)”的滿意度每提升10%，工作投入度便提升15%；而“無(wú)實(shí)際支撐的口頭表?yè)P(yáng)”對(duì)工作投入度的正向影響不足1%。

這一數(shù)據(jù)印證了當(dāng)下職場(chǎng)的核心訴求：薪酬是否與付出匹配、福利是否覆蓋生活需求、職業(yè)通道是否清晰可見，這些務(wù)實(shí)問(wèn)題遠(yuǎn)比“南極的風(fēng)光”更能牽動(dòng)打工人的心。

俞敏洪提出的“選拔優(yōu)秀員工去南極”的激勵(lì)方案之所以反響平平，正是因?yàn)樗茨苡|及核心需求——中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)調(diào)研顯示，對(duì)于一線城市基層職場(chǎng)人，每月增加1000元薪酬、合規(guī)的加班補(bǔ)貼或明確的晉升承諾，吸引力遠(yuǎn)超一次短期旅行。這種激勵(lì)與需求的錯(cuò)位，使得“雞湯”變成了“冷湯”。

04 他山之石：高效溝通的底層邏輯

對(duì)比那些溝通高效的企業(yè)案例，更能看清新東方此次風(fēng)波的癥結(jié)所在。據(jù)微軟官方2024年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告披露，CEO納德拉推動(dòng)的“OneMicrosoft”轉(zhuǎn)型中，核心舉措之一便是建立“EmployeeVoice”平臺(tái)，要求管理層對(duì)員工建議48小時(shí)內(nèi)回應(yīng)、7天內(nèi)給出解決方案，通過(guò)“透明化+反饋閉環(huán)”消除溝通壁壘。

谷歌母公司Alphabet2024年投資者大會(huì)公開信息顯示，其每年兩次的“Googlegeist”員工滿意度調(diào)查，會(huì)將薪酬、福利、發(fā)展等訴求量化分析并對(duì)外公示改進(jìn)進(jìn)度，延續(xù)多年的“20%時(shí)間”政策更是將對(duì)員工的尊重轉(zhuǎn)化為實(shí)際的創(chuàng)作自由。

這些企業(yè)的實(shí)踐證明，現(xiàn)代職場(chǎng)的管理邏輯，早已從“管理者主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“員工為中心”，從“精神感召”轉(zhuǎn)向“價(jià)值對(duì)等”。

05 管理破局：從單向灌輸?shù)诫p向共情

這場(chǎng)風(fēng)波給所有企業(yè)管理者帶來(lái)了深刻啟示：有效的內(nèi)部溝通，從來(lái)不是管理者的“自我表達(dá)秀”，而是基于共情的“雙向奔赴”。

溝通要“接地氣”，聽見一線真聲音

管理者不妨效仿豐田的“A3報(bào)告”制度——要求管理層每月至少參與3次一線工作場(chǎng)景，記錄員工在“改PPT”“趕項(xiàng)目”中的真實(shí)困境并形成解決方案，而不是在遠(yuǎn)方的風(fēng)景中暢談愿景。

據(jù)微軟內(nèi)部溝通手冊(cè)顯示，納德拉每周召開“跨部門戰(zhàn)略會(huì)”、每月舉辦全員大會(huì)同步公司進(jìn)展與問(wèn)題，這種高頻次的“在場(chǎng)溝通”，遠(yuǎn)比隔山隔水的“遠(yuǎn)程雞湯”更有力量。

激勵(lì)要“實(shí)打?qū)崱保奄澝雷冃袆?dòng)力

當(dāng)員工完成艱難項(xiàng)目時(shí)，與其說(shuō)“你真棒，要向我學(xué)習(xí)奮斗精神”，不如給出明確的獎(jiǎng)金激勵(lì)、調(diào)薪承諾或培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

谷歌人力資源部2024年公開的管理手冊(cè)顯示，其將“員工成長(zhǎng)溝通”納入月度1:1會(huì)議，經(jīng)理需結(jié)合員工訴求提供定制化技能提升資源，這種將“口頭肯定”轉(zhuǎn)化為“成長(zhǎng)支持”的做法，才是最有效的激勵(lì)。

俞敏洪若能將“南極旅行”的預(yù)算，轉(zhuǎn)化為基層員工的年終獎(jiǎng)、加班補(bǔ)貼或職業(yè)培訓(xùn)基金，或許能收獲截然不同的效果。

管理要“識(shí)時(shí)代”，尊重代際差異

60后企業(yè)家的奮斗精神值得尊重，但不能將其等同于當(dāng)代員工的職業(yè)追求。智聯(lián)招聘《2024雇傭關(guān)系趨勢(shì)報(bào)告》指出，00后職場(chǎng)人更看重“個(gè)性化尊重”與“價(jià)值匹配”，正如星巴克通過(guò)“記住老客戶偏好”建立情感連接，企業(yè)管理也需要“記住員工需求”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)管理者不再用自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷“綁架”員工的職業(yè)期待，而是用務(wù)實(shí)的舉措回應(yīng)員工的現(xiàn)實(shí)訴求，“雞湯”才能真正溫暖人心。

06 讓“遠(yuǎn)方”照進(jìn)“日�！�

俞敏洪的南極“冰鎮(zhèn)雞湯”風(fēng)波，是當(dāng)代職場(chǎng)關(guān)系的一次生動(dòng)切片。它提醒所有管理者：職場(chǎng)溝通的本質(zhì)，是對(duì)個(gè)體價(jià)值的尊重；企業(yè)凝聚的核心，是對(duì)員工需求的回應(yīng)。

當(dāng)老板的“遠(yuǎn)方”能照進(jìn)員工的“日常”，當(dāng)宏大的“愿景”能轉(zhuǎn)化為務(wù)實(shí)的“保障”，職場(chǎng)關(guān)系才能走出“看企鵝”與“改PPT”的對(duì)立，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。這，或許是這場(chǎng)風(fēng)波最有價(jià)值的啟示。