每到年底，最讓管理者頭疼的事，不是業(yè)績(jī)沒(méi)完成，而是獎(jiǎng)金不知道該發(fā)多少。

發(fā)多了，公司賬上的錢(qián)不夠，明年開(kāi)春就得借錢(qián)發(fā)工資。發(fā)少了？?jī)?yōu)秀員工看到別人家的年終獎(jiǎng)，年后直接跳槽。

更要命的是，很多時(shí)候你壓根兒不知道，該拿多少錢(qián)出來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。

老板說(shuō)，今年收入不錯(cuò)，多發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)說(shuō)，成本也高啊，不能都發(fā)出去。HR 說(shuō)，去年發(fā)了這個(gè)數(shù)，今年至少不能少吧？

拍腦袋定的數(shù)，誰(shuí)都不服。

其實(shí)，獎(jiǎng)金不是拍出來(lái)的，是算出來(lái)的。

今天，給你 4 種計(jì)算方法，2 套分配公式。算完你就知道，今年的獎(jiǎng)金包到底是多少，該怎么分。

先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你的企業(yè)適合哪種算法？

在講具體方法之前，得先搞清楚一件事。

不同的企業(yè)階段，要用不同的計(jì)算方法。

如果你的企業(yè)已經(jīng)相對(duì)成熟，收入穩(wěn)定，可以用薪酬費(fèi)用比率法。按營(yíng)業(yè)收入的固定比例來(lái)算，簡(jiǎn)單粗暴。

如果你的企業(yè)毛利相對(duì)穩(wěn)定，成本結(jié)構(gòu)清晰，可以用勞動(dòng)分配率法。按毛利的比例來(lái)算，更穩(wěn)妥。

如果你的企業(yè)正在生存線(xiàn)上掙扎，利潤(rùn)微薄，那就用盈虧平衡點(diǎn)法。先保證不虧損，再倒推工資包。

如果你的企業(yè)正在快速增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)一年比一年高，可以用業(yè)績(jī)?cè)隽糠?。工資跟著業(yè)績(jī)走，有激勵(lì)性。

這四種方法，到底怎么算？先看第一種。

薪酬費(fèi)用比率法：收入的 1 成 3 是工資包

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)科技公司的老板，年底算獎(jiǎng)金包。

他問(wèn) HR："今年收入多少？"

"1 個(gè)億。"HR 回答。

"那按 13%，工資總額就是 1300 萬(wàn)。已經(jīng)發(fā)了多少？"

"1000 萬(wàn)。"

"好，剩下 300 萬(wàn)就是獎(jiǎng)金包。"老板拍板。

這就是薪酬費(fèi)用比率法。用營(yíng)業(yè)收入的一定比例，作為工資總額。

這個(gè)比例，平均是 13%左右。當(dāng)然，不同行業(yè)有差異。科技企業(yè) 13%，制造業(yè) 10%，服務(wù)業(yè) 15%。

有了工資總額，怎么算獎(jiǎng)金包？

用工資總額，減去你已經(jīng)發(fā)掉的工資和績(jī)效，剩下的就是獎(jiǎng)金包。

這個(gè)方法簡(jiǎn)單。但有個(gè)前提。你的收入要相對(duì)穩(wěn)定。

如果今年收入突然暴漲，或者突然暴跌，按這個(gè)方法算出來(lái)的獎(jiǎng)金包，可能會(huì)失真。

收入法簡(jiǎn)單，但得看天吃飯。收入穩(wěn)，獎(jiǎng)金穩(wěn)。收入抖，獎(jiǎng)金也跟著抖。

那怎么辦？你可以看看下一個(gè)方法。

勞動(dòng)分配率法：按毛利來(lái)算

勞動(dòng)分配率法，和薪酬費(fèi)用比率法很像。區(qū)別在哪兒？

一個(gè)看收入，一個(gè)看毛利。

怎么理解？毛利就是收入減去成本。而工資總額，一般是毛利的 3 成左右。

為什么要用毛利？因?yàn)槊攀悄芊值腻X(qián)。

你想啊，收入 1 個(gè)億，看上去很多。但如果成本 8000 萬(wàn)，毛利只有 2000 萬(wàn)，你還按收入的 13%發(fā)工資，那就是 1300 萬(wàn)。這 1300 萬(wàn)發(fā)出去，公司只剩 700 萬(wàn)，連其他費(fèi)用都覆蓋不了。

所以，用毛利來(lái)算，更穩(wěn)妥。

還是剛才那個(gè)公司。收入 1 個(gè)億，成本 7000 萬(wàn)，毛利 3000 萬(wàn)。

按 30%算，工資總額就是 900 萬(wàn)。已經(jīng)發(fā)了 700 萬(wàn)，剩下 200 萬(wàn)就是獎(jiǎng)金包。

你看，同樣的收入，用毛利法算出來(lái)的獎(jiǎng)金包，比收入法少了 100 萬(wàn)。

哪個(gè)更準(zhǔn)？要看你的成本結(jié)構(gòu)。如果你的成本占比很高，用毛利法更合理。

毛利法穩(wěn)妥。至少，公司不會(huì)發(fā)完獎(jiǎng)金，連褲子都穿不上。

那如果公司正在虧損呢？還有辦法嗎？

盈虧平衡點(diǎn)法：倒推著算

盈虧平衡點(diǎn)法，適合那些利潤(rùn)微薄，甚至可能虧損的企業(yè)。

這個(gè)方法的邏輯，是倒推。

先確定公司最低要留多少利潤(rùn)，然后用收入減去成本、減去最低利潤(rùn)，剩下的就是工資包。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)制造業(yè)老板，去年差點(diǎn)關(guān)門(mén)。

他說(shuō)："今年收入 5000 萬(wàn)，成本 4000 萬(wàn)。我得留 50 萬(wàn)利潤(rùn)，用來(lái)周轉(zhuǎn)。不然明年開(kāi)春，連貨都進(jìn)不了。"

那工資包就是 5000 萬(wàn)減去 4000 萬(wàn)，再減去 50 萬(wàn)，等于 950 萬(wàn)。

已經(jīng)發(fā)了 800 萬(wàn)，剩下 150 萬(wàn)就是獎(jiǎng)金包。

這個(gè)方法的好處？公司至少不會(huì)虧到褲衩都沒(méi)了。但也有問(wèn)題。業(yè)績(jī)一跌，工資包就跟著往下掉。

今年收入 5000 萬(wàn)，獎(jiǎng)金包 150 萬(wàn)。明年收入 4000 萬(wàn)，獎(jiǎng)金包可能就只剩 50 萬(wàn)了。員工的收入會(huì)非常不穩(wěn)定。

盈虧平衡法，是救命的。但不是長(zhǎng)久之計(jì)。

所以，這個(gè)方法只適合短期使用，或者用來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)。長(zhǎng)期來(lái)看，你需要一個(gè)更有激勵(lì)性的方法。

業(yè)績(jī)?cè)隽糠ǎ汗べY跟著業(yè)績(jī)走

業(yè)績(jī)?cè)隽糠?，適合那些正在快速增長(zhǎng)的企業(yè)。

它的邏輯是，工資的增長(zhǎng)，跟著業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)走。

但要注意，不是 1 比 1 增長(zhǎng)。因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，不等于利潤(rùn)增長(zhǎng)。你還要考慮成本增加、市場(chǎng)投入等因素。

一般來(lái)說(shuō)，提取比例是 0.3 到 0.5。也就是說(shuō)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 100 萬(wàn)，工資增長(zhǎng) 30 萬(wàn)到 50 萬(wàn)。

我認(rèn)識(shí)一個(gè)做 SaaS 的創(chuàng)始人，去年收入 8000 萬(wàn)，今年收入破億。

他說(shuō)："增量 2000 萬(wàn)，我按 0.3 提取，工資增量就是 600 萬(wàn)。去年的獎(jiǎng)金包是 200 萬(wàn)，今年就漲到 800 萬(wàn)左右。"

你可能會(huì)問(wèn)，為什么不按 1 比 1 增長(zhǎng)？業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了 2000 萬(wàn)，為什么工資只增長(zhǎng) 600 萬(wàn)？

因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，不代表利潤(rùn)也增長(zhǎng)了 2000 萬(wàn)。

你可能投入了更多的市場(chǎng)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、人力成本。這些成本都要從增量里扣除。而且，如果業(yè)績(jī)下降，你也不能讓工資線(xiàn)性下降。那樣會(huì)導(dǎo)致人才流失，隊(duì)伍不穩(wěn)定。

增量法有彈性。公司長(zhǎng)，員工跟著長(zhǎng)。但不是瘋長(zhǎng)，是細(xì)水長(zhǎng)流。

好了，四種方法都講完了。獎(jiǎng)金包算出來(lái)了，接下來(lái)的問(wèn)題是，怎么分？

銷(xiāo)售部門(mén)：先剔除固定部分，再按業(yè)績(jī)分配

銷(xiāo)售部門(mén)的獎(jiǎng)金分配，是最復(fù)雜的。因?yàn)殇N(xiāo)售部門(mén)既有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又有個(gè)人業(yè)績(jī)。

怎么平衡？有一個(gè)通用的方法。

先算出銷(xiāo)售部門(mén)的總獎(jiǎng)金包，然后剔除相對(duì)固定的部分，剩下的按業(yè)績(jī)占比分配。

什么是相對(duì)固定的部分？

高管的年薪和獎(jiǎng)金分享比例，是相對(duì)固定的。比如銷(xiāo)售 VP，他的年薪可能是 80 萬(wàn)，其中 60 萬(wàn)是固定的，20 萬(wàn)是效益分享。這 20 萬(wàn)要先從獎(jiǎng)金包里拿出來(lái)。

還有一些授權(quán)支出、固定薪資的人員，比如銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售助理，他們的獎(jiǎng)金也是相對(duì)固定的。這些也要先剔除。

剩下的部分，再按小組業(yè)績(jī)占比分配。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)快消企業(yè)的銷(xiāo)售中心。年底獎(jiǎng)金包是 500 萬(wàn)。

銷(xiāo)售總監(jiān)說(shuō)："高管拿走 100 萬(wàn)，運(yùn)營(yíng)和助理拿走 50 萬(wàn)，剩下 350 萬(wàn)按業(yè)績(jī)分。"

有三個(gè)銷(xiāo)售小組。華東組簽了 2000 萬(wàn)左右，華南組 1500 萬(wàn)，華北組 1000 萬(wàn)。加起來(lái)差不多 4500 萬(wàn)。

那華東組的獎(jiǎng)金包就是 350 萬(wàn)乘以 2000 萬(wàn)除以 4500 萬(wàn)，大概 156 萬(wàn)。

華南組是 117 萬(wàn)，華北組是 77 萬(wàn)。

小組內(nèi)部呢？也有兩種方式。

一種是按個(gè)人業(yè)績(jī)占比分配。一種是按崗級(jí)系數(shù)分配。

按業(yè)績(jī)分配，適合業(yè)績(jī)差異大的團(tuán)隊(duì)。比如華東組里，小王簽了 800 萬(wàn)，小李簽了 600 萬(wàn)，小張簽了 600 萬(wàn)。那 156 萬(wàn)的獎(jiǎng)金包，小王拿 4 成，小李和小張各拿 3 成。

按崗級(jí)分配，適合團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)務(wù)。比如華東組里，小王是高級(jí)銷(xiāo)售，崗級(jí)系數(shù) 1.5。小李是中級(jí)銷(xiāo)售，系數(shù) 1.2。小張是初級(jí)銷(xiāo)售，系數(shù) 1.0。那 156 萬(wàn)的獎(jiǎng)金包，按系數(shù)來(lái)分。

小王拿的比例是 1.5 除以總和 3.7，大概 4 成。小李是 32%，小張是 27%。

哪種方式更好？

在當(dāng)前的環(huán)境下，我建議優(yōu)先按業(yè)績(jī)分配。

為什么？因?yàn)槟軇?chuàng)造業(yè)績(jī)，實(shí)在太不容易了。應(yīng)該重獎(jiǎng)有功之臣，而不是按照歷史情況來(lái)分配。

如果按崗級(jí)分配，本質(zhì)上就是按資歷來(lái)分配。那些崗級(jí)高的人，可能只是因?yàn)楦傻镁?，而不是因?yàn)闃I(yè)績(jī)好。

業(yè)績(jī)?yōu)橥酢Ｓ绕涫窃谑袌?chǎng)不好的時(shí)候。

職能部門(mén)：用矩陣法，公司效益乘以部門(mén)表現(xiàn)

職能部門(mén)的獎(jiǎng)金分配，相對(duì)簡(jiǎn)單一些。

因?yàn)槁毮懿块T(mén)沒(méi)有直接的業(yè)績(jī)，很難用業(yè)績(jī)來(lái)衡量。所以，職能部門(mén)一般是按崗位績(jī)效工資制來(lái)發(fā)放的。

每個(gè)人有自己的基數(shù)和個(gè)人考核系數(shù)?；鶖?shù)乘以個(gè)人系數(shù)，再乘以部門(mén)系數(shù)，就算出來(lái)了。

那部門(mén)系數(shù)怎么定？

用矩陣法。公司效益乘以部門(mén)表現(xiàn)。

具體怎么做？把公司效益分成三檔，好、中、差。把部門(mén)表現(xiàn)也分成三檔，好、中、差。

形成一個(gè) 3 乘以 3 的矩陣，就是 9 種組合。每種組合對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù)。

比如，公司效益好，部門(mén)表現(xiàn)也好，系數(shù)是 1.2。你的基數(shù)是 5000，個(gè)人系數(shù)是 1.1，再乘以 1.2，最后拿到 6600。

公司效益好，部門(mén)表現(xiàn)中等，系數(shù)是 1.0。意思是，拿到目標(biāo)獎(jiǎng)金，不多也不少。

公司效益好，部門(mén)表現(xiàn)差，系數(shù)是 0.8。意思是，要打折扣。

公司效益中等，部門(mén)表現(xiàn)好，系數(shù)是 1.0。公司效益中等，部門(mén)表現(xiàn)中等，系數(shù)是 0.9。公司效益中等，部門(mén)表現(xiàn)差，系數(shù)是 0.7。

公司效益差，不管部門(mén)表現(xiàn)如何，系數(shù)都不會(huì)超過(guò) 1.0。部門(mén)表現(xiàn)好，系數(shù) 0.8。部門(mén)表現(xiàn)中等，系數(shù) 0.7。部門(mén)表現(xiàn)差，系數(shù) 0.5。

你看，這個(gè)矩陣既考慮了公司的整體效益，也考慮了部門(mén)的相對(duì)表現(xiàn)。

職能部門(mén)的人，既要關(guān)心公司掙不掙錢(qián)，也要關(guān)心自己部門(mén)做得好不好。

而且，這個(gè)矩陣還可以調(diào)整。如果你想更強(qiáng)調(diào)公司效益，可以把公司效益的權(quán)重調(diào)高。如果你想更強(qiáng)調(diào)部門(mén)表現(xiàn)，可以把部門(mén)表現(xiàn)的權(quán)重調(diào)高。

職能部門(mén)的獎(jiǎng)金，本質(zhì)上是在分公司的利潤(rùn)。公司掙得多，才能分得多。

最后，送你一句話(huà)

年底了，獎(jiǎng)金怎么發(fā)，考驗(yàn)的不僅是算賬能力，更是管理智慧。

算對(duì)了，公司不虧，員工有奔頭。算錯(cuò)了？公司可能虧錢(qián)，優(yōu)秀員工可能走人。

4 種計(jì)算方法，你可以根據(jù)自己的企業(yè)階段來(lái)選。成熟期用比率法，增長(zhǎng)期用增量法，生存期用盈虧平衡法。

2 套分配公式，銷(xiāo)售部門(mén)按業(yè)績(jī)，職能部門(mén)用矩陣。

你今天發(fā)的每一分錢(qián)，買(mǎi)的是明年員工的干勁，是后年公司的增長(zhǎng)。

算得清，分得明，年底不頭疼。