每到年底，最讓管理者頭疼的事，不是業(yè)績沒完成，而是獎(jiǎng)金不知道該發(fā)多少。

發(fā)多了，公司賬上的錢不夠，明年開春就得借錢發(fā)工資。發(fā)少了？優(yōu)秀員工看到別人家的年終獎(jiǎng)，年后直接跳槽。

更要命的是，很多時(shí)候你壓根兒不知道，該拿多少錢出來發(fā)獎(jiǎng)金。

老板說，今年收入不錯(cuò)，多發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)說，成本也高啊，不能都發(fā)出去。HR 說，去年發(fā)了這個(gè)數(shù)，今年至少不能少吧？

拍腦袋定的數(shù)，誰都不服。

其實(shí)，獎(jiǎng)金不是拍出來的，是算出來的。

今天，給你 4 種計(jì)算方法，2 套分配公式。算完你就知道，今年的獎(jiǎng)金包到底是多少，該怎么分。

先問一個(gè)問題：你的企業(yè)適合哪種算法？

在講具體方法之前，得先搞清楚一件事。

不同的企業(yè)階段，要用不同的計(jì)算方法。

如果你的企業(yè)已經(jīng)相對成熟，收入穩(wěn)定，可以用薪酬費(fèi)用比率法。按營業(yè)收入的固定比例來算，簡單粗暴。

如果你的企業(yè)毛利相對穩(wěn)定，成本結(jié)構(gòu)清晰，可以用勞動(dòng)分配率法。按毛利的比例來算，更穩(wěn)妥。

如果你的企業(yè)正在生存線上掙扎，利潤微薄，那就用盈虧平衡點(diǎn)法。先保證不虧損，再倒推工資包。

如果你的企業(yè)正在快速增長，業(yè)績一年比一年高，可以用業(yè)績增量法。工資跟著業(yè)績走，有激勵(lì)性。

這四種方法，到底怎么算？先看第一種。

薪酬費(fèi)用比率法：收入的 1 成 3 是工資包

我見過一個(gè)科技公司的老板，年底算獎(jiǎng)金包。

他問 HR："今年收入多少？"

"1 個(gè)億。"HR 回答。

"那按 13%，工資總額就是 1300 萬。已經(jīng)發(fā)了多少？"

"1000 萬。"

"好，剩下 300 萬就是獎(jiǎng)金包。"老板拍板。

這就是薪酬費(fèi)用比率法。用營業(yè)收入的一定比例，作為工資總額。

這個(gè)比例，平均是 13%左右。當(dāng)然，不同行業(yè)有差異?？萍计髽I(yè) 13%，制造業(yè) 10%，服務(wù)業(yè) 15%。

有了工資總額，怎么算獎(jiǎng)金包？

用工資總額，減去你已經(jīng)發(fā)掉的工資和績效，剩下的就是獎(jiǎng)金包。

這個(gè)方法簡單。但有個(gè)前提。你的收入要相對穩(wěn)定。

如果今年收入突然暴漲，或者突然暴跌，按這個(gè)方法算出來的獎(jiǎng)金包，可能會(huì)失真。

收入法簡單，但得看天吃飯。收入穩(wěn)，獎(jiǎng)金穩(wěn)。收入抖，獎(jiǎng)金也跟著抖。

那怎么辦？你可以看看下一個(gè)方法。

勞動(dòng)分配率法：按毛利來算

勞動(dòng)分配率法，和薪酬費(fèi)用比率法很像。區(qū)別在哪兒？

一個(gè)看收入，一個(gè)看毛利。

怎么理解？毛利就是收入減去成本。而工資總額，一般是毛利的 3 成左右。

為什么要用毛利？因?yàn)槊攀悄芊值腻X。

你想啊，收入 1 個(gè)億，看上去很多。但如果成本 8000 萬，毛利只有 2000 萬，你還按收入的 13%發(fā)工資，那就是 1300 萬。這 1300 萬發(fā)出去，公司只剩 700 萬，連其他費(fèi)用都覆蓋不了。

所以，用毛利來算，更穩(wěn)妥。

還是剛才那個(gè)公司。收入 1 個(gè)億，成本 7000 萬，毛利 3000 萬。

按 30%算，工資總額就是 900 萬。已經(jīng)發(fā)了 700 萬，剩下 200 萬就是獎(jiǎng)金包。

你看，同樣的收入，用毛利法算出來的獎(jiǎng)金包，比收入法少了 100 萬。

哪個(gè)更準(zhǔn)？要看你的成本結(jié)構(gòu)。如果你的成本占比很高，用毛利法更合理。

毛利法穩(wěn)妥。至少，公司不會(huì)發(fā)完獎(jiǎng)金，連褲子都穿不上。

那如果公司正在虧損呢？還有辦法嗎？

盈虧平衡點(diǎn)法：倒推著算

盈虧平衡點(diǎn)法，適合那些利潤微薄，甚至可能虧損的企業(yè)。

這個(gè)方法的邏輯，是倒推。

先確定公司最低要留多少利潤，然后用收入減去成本、減去最低利潤，剩下的就是工資包。

我見過一個(gè)制造業(yè)老板，去年差點(diǎn)關(guān)門。

他說："今年收入 5000 萬，成本 4000 萬。我得留 50 萬利潤，用來周轉(zhuǎn)。不然明年開春，連貨都進(jìn)不了。"

那工資包就是 5000 萬減去 4000 萬，再減去 50 萬，等于 950 萬。

已經(jīng)發(fā)了 800 萬，剩下 150 萬就是獎(jiǎng)金包。

這個(gè)方法的好處？公司至少不會(huì)虧到褲衩都沒了。但也有問題。業(yè)績一跌，工資包就跟著往下掉。

今年收入 5000 萬，獎(jiǎng)金包 150 萬。明年收入 4000 萬，獎(jiǎng)金包可能就只剩 50 萬了。員工的收入會(huì)非常不穩(wěn)定。

盈虧平衡法，是救命的。但不是長久之計(jì)。

所以，這個(gè)方法只適合短期使用，或者用來應(yīng)對危機(jī)。長期來看，你需要一個(gè)更有激勵(lì)性的方法。

業(yè)績增量法：工資跟著業(yè)績走

業(yè)績增量法，適合那些正在快速增長的企業(yè)。

它的邏輯是，工資的增長，跟著業(yè)績的增長走。

但要注意，不是 1 比 1 增長。因?yàn)闃I(yè)績增長，不等于利潤增長。你還要考慮成本增加、市場投入等因素。

一般來說，提取比例是 0.3 到 0.5。也就是說，業(yè)績增長 100 萬，工資增長 30 萬到 50 萬。

我認(rèn)識一個(gè)做 SaaS 的創(chuàng)始人，去年收入 8000 萬，今年收入破億。

他說："增量 2000 萬，我按 0.3 提取，工資增量就是 600 萬。去年的獎(jiǎng)金包是 200 萬，今年就漲到 800 萬左右。"

你可能會(huì)問，為什么不按 1 比 1 增長？業(yè)績增長了 2000 萬，為什么工資只增長 600 萬？

因?yàn)闃I(yè)績增長，不代表利潤也增長了 2000 萬。

你可能投入了更多的市場費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、人力成本。這些成本都要從增量里扣除。而且，如果業(yè)績下降，你也不能讓工資線性下降。那樣會(huì)導(dǎo)致人才流失，隊(duì)伍不穩(wěn)定。

增量法有彈性。公司長，員工跟著長。但不是瘋長，是細(xì)水長流。

好了，四種方法都講完了。獎(jiǎng)金包算出來了，接下來的問題是，怎么分？

銷售部門：先剔除固定部分，再按業(yè)績分配

銷售部門的獎(jiǎng)金分配，是最復(fù)雜的。因?yàn)殇N售部門既有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又有個(gè)人業(yè)績。

怎么平衡？有一個(gè)通用的方法。

先算出銷售部門的總獎(jiǎng)金包，然后剔除相對固定的部分，剩下的按業(yè)績占比分配。

什么是相對固定的部分？

高管的年薪和獎(jiǎng)金分享比例，是相對固定的。比如銷售 VP，他的年薪可能是 80 萬，其中 60 萬是固定的，20 萬是效益分享。這 20 萬要先從獎(jiǎng)金包里拿出來。

還有一些授權(quán)支出、固定薪資的人員，比如銷售運(yùn)營、銷售助理，他們的獎(jiǎng)金也是相對固定的。這些也要先剔除。

剩下的部分，再按小組業(yè)績占比分配。

我見過一個(gè)快消企業(yè)的銷售中心。年底獎(jiǎng)金包是 500 萬。

銷售總監(jiān)說："高管拿走 100 萬，運(yùn)營和助理拿走 50 萬，剩下 350 萬按業(yè)績分。"

有三個(gè)銷售小組。華東組簽了 2000 萬左右，華南組 1500 萬，華北組 1000 萬。加起來差不多 4500 萬。

那華東組的獎(jiǎng)金包就是 350 萬乘以 2000 萬除以 4500 萬，大概 156 萬。

華南組是 117 萬，華北組是 77 萬。

小組內(nèi)部呢？也有兩種方式。

一種是按個(gè)人業(yè)績占比分配。一種是按崗級系數(shù)分配。

按業(yè)績分配，適合業(yè)績差異大的團(tuán)隊(duì)。比如華東組里，小王簽了 800 萬，小李簽了 600 萬，小張簽了 600 萬。那 156 萬的獎(jiǎng)金包，小王拿 4 成，小李和小張各拿 3 成。

按崗級分配，適合團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)務(wù)。比如華東組里，小王是高級銷售，崗級系數(shù) 1.5。小李是中級銷售，系數(shù) 1.2。小張是初級銷售，系數(shù) 1.0。那 156 萬的獎(jiǎng)金包，按系數(shù)來分。

小王拿的比例是 1.5 除以總和 3.7，大概 4 成。小李是 32%，小張是 27%。

哪種方式更好？

在當(dāng)前的環(huán)境下，我建議優(yōu)先按業(yè)績分配。

為什么？因?yàn)槟軇?chuàng)造業(yè)績，實(shí)在太不容易了。應(yīng)該重獎(jiǎng)有功之臣，而不是按照歷史情況來分配。

如果按崗級分配，本質(zhì)上就是按資歷來分配。那些崗級高的人，可能只是因?yàn)楦傻镁茫皇且驗(yàn)闃I(yè)績好。

業(yè)績?yōu)橥?。尤其是在市場不好的時(shí)候。

職能部門：用矩陣法，公司效益乘以部門表現(xiàn)

職能部門的獎(jiǎng)金分配，相對簡單一些。

因?yàn)槁毮懿块T沒有直接的業(yè)績，很難用業(yè)績來衡量。所以，職能部門一般是按崗位績效工資制來發(fā)放的。

每個(gè)人有自己的基數(shù)和個(gè)人考核系數(shù)?；鶖?shù)乘以個(gè)人系數(shù)，再乘以部門系數(shù)，就算出來了。

那部門系數(shù)怎么定？

用矩陣法。公司效益乘以部門表現(xiàn)。

具體怎么做？把公司效益分成三檔，好、中、差。把部門表現(xiàn)也分成三檔，好、中、差。

形成一個(gè) 3 乘以 3 的矩陣，就是 9 種組合。每種組合對應(yīng)一個(gè)系數(shù)。

比如，公司效益好，部門表現(xiàn)也好，系數(shù)是 1.2。你的基數(shù)是 5000，個(gè)人系數(shù)是 1.1，再乘以 1.2，最后拿到 6600。

公司效益好，部門表現(xiàn)中等，系數(shù)是 1.0。意思是，拿到目標(biāo)獎(jiǎng)金，不多也不少。

公司效益好，部門表現(xiàn)差，系數(shù)是 0.8。意思是，要打折扣。

公司效益中等，部門表現(xiàn)好，系數(shù)是 1.0。公司效益中等，部門表現(xiàn)中等，系數(shù)是 0.9。公司效益中等，部門表現(xiàn)差，系數(shù)是 0.7。

公司效益差，不管部門表現(xiàn)如何，系數(shù)都不會(huì)超過 1.0。部門表現(xiàn)好，系數(shù) 0.8。部門表現(xiàn)中等，系數(shù) 0.7。部門表現(xiàn)差，系數(shù) 0.5。

你看，這個(gè)矩陣既考慮了公司的整體效益，也考慮了部門的相對表現(xiàn)。

職能部門的人，既要關(guān)心公司掙不掙錢，也要關(guān)心自己部門做得好不好。

而且，這個(gè)矩陣還可以調(diào)整。如果你想更強(qiáng)調(diào)公司效益，可以把公司效益的權(quán)重調(diào)高。如果你想更強(qiáng)調(diào)部門表現(xiàn)，可以把部門表現(xiàn)的權(quán)重調(diào)高。

職能部門的獎(jiǎng)金，本質(zhì)上是在分公司的利潤。公司掙得多，才能分得多。

最后，送你一句話

年底了，獎(jiǎng)金怎么發(fā)，考驗(yàn)的不僅是算賬能力，更是管理智慧。

算對了，公司不虧，員工有奔頭。算錯(cuò)了？公司可能虧錢，優(yōu)秀員工可能走人。

4 種計(jì)算方法，你可以根據(jù)自己的企業(yè)階段來選。成熟期用比率法，增長期用增量法，生存期用盈虧平衡法。

2 套分配公式，銷售部門按業(yè)績，職能部門用矩陣。

你今天發(fā)的每一分錢，買的是明年員工的干勁，是后年公司的增長。

算得清，分得明，年底不頭疼。