很多單位到年底都會召開各類會議，主要通過開會來聽取大家的意見。在會議中，一般可以將參會人員分為兩部分：一部分是發(fā)表意見的人，另一部分是聽取意見的人。然而，盡管會議經(jīng)常開，如何確保會議取得好的效果，進(jìn)而將好的建議轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的戰(zhàn)略性措施，是我們推動企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)重視并解決的問題，也是企業(yè)在這方面所面臨的實(shí)際問題。

因此，我們將研究問題歸納為：如何有效辨別會議中的高質(zhì)量建議，并將其轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略措施。圍繞這一問題，我們主要研究以下幾方面內(nèi)容：第一，會議對促進(jìn)管理的價(jià)值；第二，在會議過程中應(yīng)如何看待各方提出的建議；第三，如何將建議轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略措施；第四，好的會議與有效戰(zhàn)略措施之間如何實(shí)現(xiàn)匹配；第五，結(jié)論與建議。

一、會議過程中建議的價(jià)值

前面我們提到，到了年底，很多單位都需要制定第二年的計(jì)劃，尤其現(xiàn)在是2025年年底，不少單位正借此機(jī)會制定未來五年的規(guī)劃。這項(xiàng)工作國家層面也在推進(jìn)，因此是一項(xiàng)非常重要的工作。在這個(gè)過程中，許多單位通過召開會議，聽取大家的意見，希望以此形成對企業(yè)發(fā)展有益的重要建議來源，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為具體的發(fā)展措施。

近期我確實(shí)參加了一些會議，也親身經(jīng)歷了不少企業(yè)的年度計(jì)劃甚至十五五規(guī)劃的過程。會上大家提出了不少關(guān)于企業(yè)發(fā)展的建議。我首先對這些建議做一個(gè)概括性描述。我發(fā)現(xiàn)，參與會議并提出建議的人，其建議大致可以分為以下幾類：第一類是對自己工作中遇到的問題進(jìn)行描述，并提出一些改進(jìn)方法，我們把這種情況稱為“管理建議”。第二類是很多人結(jié)合自身與競爭對手及其他企業(yè)打交道的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)別人的一些好的做法，進(jìn)而介紹出來，希望企業(yè)加以借鑒。第三類情況是，參會人員希望企業(yè)未來開展某些工作，并提出具體應(yīng)該如何操作的建議。此外，還有一些建議是針對企業(yè)不同部門或不同層面的現(xiàn)有做法指出問題，并給出相應(yīng)建議。

總體來看，這些建議可以分為幾個(gè)層面：包括針對自己所在崗位的問題與建議、針對自己所在部門的問題與建議，以及整個(gè)公司的問題與建議。此外，也有針對其他企業(yè)的好做法所提出的借鑒建議。由此可見，由于參會人員的崗位和視角不同，他們所提出的建議也各有側(cè)重。這是我們第一個(gè)問題所要探討的內(nèi)容，年底會議中，通常會出現(xiàn)哪些類型的建議。

二、針對會議過程中提出的建議，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行判斷？

由于提建議的人很多，聽取建議的人就面臨如何接受和篩選這些建議的問題。前面已經(jīng)提到，建議可以分為管理建議、戰(zhàn)略建議、競爭建議和發(fā)展建議等，類型較多。而且我們能明顯看出，提建議的人所站的角度不同，提出的內(nèi)容也各不相同。比如，有的人是站在自己崗位的角度提出問題，有的是從部門層面，還有的是站在整個(gè)企業(yè)的角度。

盡管我們都稱之為“建議”，每個(gè)人也都在表達(dá)，但這些建議提出之后，應(yīng)該如何處理？僅僅記錄下來嗎？它們怎樣才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，變成切實(shí)的戰(zhàn)略措施？這就涉及到對建議的整理工作，其中一部分需要進(jìn)行分類。例如，圍繞同一個(gè)部門，大家提出的具體細(xì)節(jié)可以歸為一類；圍繞公司整體發(fā)展提出的建議歸為一類；針對某一崗位的建議再歸為一類。同時(shí)，有些建議可能只指出了某一方面，并不全面，因此就需要考慮：將一條建議轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略措施，具體分幾步？應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)化？這就涉及到對建議的定性、識別和加工問題。

比如，我在參會過程中就發(fā)現(xiàn)，有些人確實(shí)提出了不錯(cuò)的建議，但可能只是針對某個(gè)具體問題。例如有一次我參加一家企業(yè)的會議，有人提出企業(yè)下一步應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)年輕干部，指出他們單位年輕干部偏少，而別的單位年輕干部較多——他給出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)，但這個(gè)建議本身并不具備直接的操作價(jià)值。這說明從建議到戰(zhàn)略措施之間是有距離的。再比如，有些建議是希望公司應(yīng)該做某些事，但說完之后，需要有人落實(shí)。誰來落實(shí)？是由董事長負(fù)責(zé)，還是組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)？這些問題都屬于對建議的管理和加工范疇。

因此，我們可以清楚地看到：同樣是一個(gè)建議，關(guān)鍵不只在“怎么說”，更在于“怎么聽”，以及如何將聽到的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為有效的措施——這正是我們需要研究的問題。

三、如何將建議轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略措施？

任何一個(gè)好的建議，其本身的好壞，評判標(biāo)準(zhǔn)就在于這個(gè)建議能否轉(zhuǎn)化為大家能夠理解、能夠操作，并且能夠落地執(zhí)行、帶來實(shí)際效果的東西。如何將建議轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略措施？通常需要以下幾步。

第一步，我們首先需要將建議按照所涉及的內(nèi)容進(jìn)行分類，比如分為崗位類、部門類和公司類；也可以分為內(nèi)部建議與外部建議，包括來自競爭對手的做法、內(nèi)部現(xiàn)有的做法、關(guān)于未來發(fā)展的建議，以及針對當(dāng)前管理問題的建議等。分類之后，需要將這些建議歸入各自所屬的范疇。在對建議進(jìn)行管理的過程中，首先需要建立一個(gè)建議管理的框架。我認(rèn)為第一個(gè)管理框架可以是“公司—部門—崗位”這樣自上而下的層級框架；第二個(gè)框架可以是“內(nèi)部建議—外部建議”的內(nèi)外維度框架；此外，還可以建立針對未來發(fā)展與當(dāng)前問題的建議框架。先構(gòu)建起這樣的框架體系，這是第一步。

第二步是對建議進(jìn)行定性。比如，如果某個(gè)建議是針對“公司應(yīng)培養(yǎng)年輕人”這一問題，那么我們就要進(jìn)一步追問：培養(yǎng)年輕人具體指什么？目前單位在培養(yǎng)年輕人方面存在哪些不足？如何通過招聘、培養(yǎng)、鍛煉等具體方式促進(jìn)年輕人成長，并讓他們承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)？這就涉及將相關(guān)建議進(jìn)行匯總。一個(gè)戰(zhàn)略措施的形成，必然需要匯總的過程，同時(shí)在措施初步形成后，還需要對其進(jìn)行甄別和篩選。舉例來說，如果建議涉及“公司下一步應(yīng)發(fā)展新業(yè)務(wù)”，我們就必須明確：新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)之間的關(guān)系是什么？所謂“新業(yè)務(wù)”究竟是指新產(chǎn)品業(yè)務(wù)，還是新市場業(yè)務(wù)？這就需要進(jìn)行系統(tǒng)性的分類界定。

由此可以看出，一次高質(zhì)量的建議性會議，需要提前制定好用于匯總建議的框架，同時(shí)還要具備對建議進(jìn)行判斷的標(biāo)準(zhǔn)——即該建議屬于什么類型、建議的成熟度如何，以及從建議到具體措施還缺少哪些環(huán)節(jié)。總結(jié)來說，這個(gè)過程包括：構(gòu)建建議框架、對建議進(jìn)行歸類、甄別建議內(nèi)容、完善建議細(xì)節(jié)，最終形成具體措施并落實(shí)到結(jié)果——這正是本文要研究的關(guān)鍵問題。

只有經(jīng)過這樣的過程，才能真正實(shí)現(xiàn)我們期望的效果。例如，在一次會議中，有人提出建筑企業(yè)應(yīng)推行BIM管理。BIM管理是指在建筑行業(yè)中通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬仿真，將待建的房屋實(shí)體通過電子方式呈現(xiàn)，包括房型、房間大小及布局等，借助計(jì)算機(jī)仿真模型可以直觀展示建筑信息模型。在提出這一建議時(shí)，該參會者還分享了他們參觀某單位的經(jīng)歷：有些單位不僅能構(gòu)建出模型，還能精細(xì)表現(xiàn)模型中窗戶螺絲、把手等細(xì)節(jié)，通過不斷逼近真實(shí)樣態(tài)，使實(shí)際操作有據(jù)可依。同時(shí)，他也提出了一系列配套標(biāo)準(zhǔn)，包括這樣的管理方式對整體管理提出哪些要求、存在哪些不足以及應(yīng)如何改進(jìn)。通過這樣的建議，我們就能明確：我們該做什么、應(yīng)做到什么程度、向誰學(xué)習(xí)、最終設(shè)定什么目標(biāo)、分幾步實(shí)施、涉及哪些關(guān)鍵因素——這正是該建議得以成功轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵所在。

四、如何建立從提建議到管理措施、再到結(jié)果的完整閉環(huán)？

每一位提出建議的人，都有各自的經(jīng)歷，他們會提出自己的建議，也會指出問題；而每一位聽取建議的人，也能夠記錄下這些建議。但關(guān)鍵在于，如何將這些建議轉(zhuǎn)化為具體的管理措施，并通過措施的落地與持續(xù)完善，形成可操作的步驟，最終實(shí)現(xiàn)管理的效果——這三個(gè)環(huán)節(jié)，即“提建議”“措施轉(zhuǎn)化”和“效果呈現(xiàn)”，很可能是在年度會議過程中需要特別關(guān)注的三個(gè)要素。

因此，如果以這一標(biāo)準(zhǔn)去審視會議應(yīng)當(dāng)如何組織、會議過程中應(yīng)如何管理建議，并將這些建議最終轉(zhuǎn)化為日常管理行為，通過措施化使管理舉措逐步生效、達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，這正是本文研究的重點(diǎn)，也是我們希望實(shí)現(xiàn)的根本目的。

五、結(jié)論與建議

通過對會議過程中提出建議并轉(zhuǎn)化為管理措施的分析，我們得出兩個(gè)結(jié)論：第一，好的建議需要進(jìn)行歸納整理，并建立相應(yīng)的框架，從而為制定出好的戰(zhàn)略措施打下基礎(chǔ)。

第二，一項(xiàng)好的戰(zhàn)略措施需要在建議的基礎(chǔ)上進(jìn)行歸納與完善，保留其中可取的部分，補(bǔ)充缺失的內(nèi)容，從而形成“建議—措施—效果”這樣環(huán)環(huán)相扣的步驟，最終真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

為此，我們提出兩點(diǎn)建議。

第一，單位在組織年度性的提建議與制定戰(zhàn)略措施的會議前，首先應(yīng)做好充分的會議準(zhǔn)備工作，例如明確希望聽取哪些方面的建議、列出需要解決的具體問題，同時(shí)構(gòu)建清晰的建議框架——正如之前提到的，涵蓋公司層面、部門層面以及個(gè)人層面的建議，并對內(nèi)部問題、外部環(huán)境、公司發(fā)展等重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)整理，為會議的順利召開打好基礎(chǔ)。

第二，在會議結(jié)束之后，必須對這些建議和初步形成的戰(zhàn)略措施進(jìn)行梳理。例如，需要識別哪些建議是有效可行的，應(yīng)予以保留并落實(shí)到相應(yīng)層面；同時(shí)，哪些建議尚不完善，應(yīng)如何補(bǔ)充與完善；最后，還要思考如何通過執(zhí)行這些完善的措施，確保達(dá)到預(yù)期結(jié)果。這樣就形成了一套完整的“建議管理法”，這也是我們今天所討論的問題。

如果能做到以上幾點(diǎn)，會議就有可能開得更有成效，建議也能被有效收集，相應(yīng)的管理措施得以建立，并最終實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。這就是我們針對該問題所做的研究與分析。