所有行動以“追求顧客滿意度”為唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)，而非自身當(dāng)下經(jīng)營狀況或內(nèi)部因素。

編輯：樂樂

來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會 ID：CCFA1013

當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期迭代加速，消費需求瞬息萬變，零售企業(yè)如何穿越周期、持續(xù)生長？

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2025中國國際零售創(chuàng)新大會”上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長、永旺集團(tuán)執(zhí)行董事副總裁、中國事業(yè)首席行政官朱菁女士，以“穿越周期的經(jīng)營哲學(xué)”為題發(fā)表演講。她以永旺267年的成長歷程為脈絡(luò)，深度拆解了這家企業(yè)從地方小城雜貨鋪，蝶變?yōu)槿蛄闶劬揞^的核心密碼。

當(dāng)零售行業(yè)不少從業(yè)者在零售重塑過程中彷徨迷茫時，永旺卻始終堅守零售本質(zhì)，主動創(chuàng)新。

從日本“失去的30年”經(jīng)濟(jì)寒冬中逆勢突圍，到如今構(gòu)建起覆蓋14國、坐擁18萬家門店的全球版圖，這家百年企業(yè)的核心競爭力，從來不是轉(zhuǎn)瞬即逝的風(fēng)口機(jī)遇，而是貫穿發(fā)展始終的三大底層邏輯——為“頂梁柱”裝上車輪的應(yīng)變智慧，以顧客為原點的價值堅守，以及與90萬“共同經(jīng)營者”共生共榮的經(jīng)營理念。這些看似樸素的原則，恰恰是企業(yè)抵御市場不確定性的最強(qiáng)鎧甲。

這份沉淀自百年實踐的經(jīng)營哲學(xué)，值得每一位零售人深悟篤行。真正的百年企業(yè)，從不是墨守成規(guī)的“守成者”，而是在堅守初心本質(zhì)中擁抱變化，在成就顧客與社會中實現(xiàn)自我成長的“長期主義者”。

以下是朱菁女士在大會演講的完整內(nèi)容。

大家上午好，非常感謝協(xié)會給予我這個機(jī)會，和大家分享我們的一些思考。昨天的領(lǐng)袖峰會上，很多優(yōu)秀企業(yè)分享了對變革的見解，很值得我們借鑒。今天我要講的“經(jīng)營哲學(xué)”是個很大的題目，大會組委會給到我這個題目時，我確實感到了不小的壓力。盡管經(jīng)營哲學(xué)聽起來很抽象，但真正落地執(zhí)行時，卻是一項極具挑戰(zhàn)的課題。

永旺是一家擁有267年歷史的企業(yè)，穿越了多個時代，經(jīng)歷了萬千變革。正是因為我們始終秉承著作為核心競爭力的經(jīng)營思想，才得以持續(xù)發(fā)展至今。

今天，我從中提煉出三個核心內(nèi)容與大家分享，希望能引發(fā)共鳴。在具體闡述前，先快速回顧一下永旺的現(xiàn)狀：我們的業(yè)務(wù)遍布日本、中國和東盟等14個國家和地區(qū)，過去十年重點布局東盟，在越南、柬埔寨、印尼、緬甸等地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好。集團(tuán)2024年度營業(yè)收入超過675億美金，約合4700億人民幣，旗下門店超18萬家。作為以零售起家的綜合性企業(yè)集團(tuán)，我們的業(yè)務(wù)涵蓋9大領(lǐng)域，由300多家企業(yè)構(gòu)成。在發(fā)展過程中，我們經(jīng)歷了多個重要轉(zhuǎn)折點：70年代初期率先涉足商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，80年代進(jìn)軍金融領(lǐng)域，2000年后著力發(fā)展城市小型門店、連鎖藥妝店，以及近年的全自動線上銷售平臺等。

大家都知道，日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷過兩輪高速增長期，分別是60年代和80年代，之后便進(jìn)入了漫長的“失去的30年”。永旺之所以能從1975年3.7億美金的營收，發(fā)展到2024年的675億美金，正是因為在不同經(jīng)濟(jì)周期中，始終堅守著不變的經(jīng)營宗旨。日本的零售歷史非常值得我們借鑒，這里我分享兩個案例：

第一個是百貨業(yè)態(tài)的興衰。

曾經(jīng)，日本百貨業(yè)借著經(jīng)濟(jì)高速增長的浪潮迅速擴(kuò)張，成為城市消費與文化的中心，被譽(yù)為“零售之王”。1991年，日本百貨行業(yè)銷售額達(dá)到鼎盛的12萬億日元，而近年卻跌至5.4萬億日元，地方城市的百貨店更是接連關(guān)店。將百貨業(yè)興衰與CPI對比后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CPI以30%的速度增長時，百貨業(yè)增長迅猛；而當(dāng)CPI增速放緩或進(jìn)入穩(wěn)定期，尤其是90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)引發(fā)通縮后，消費者生活模式和消費觀念轉(zhuǎn)變，百貨業(yè)卻未能及時調(diào)整商品價格、服務(wù)內(nèi)容，最終失去了主流客戶的支持。

第二個是折扣業(yè)態(tài)的興盛。

同樣結(jié)合CPI來看，當(dāng)CPI趨于穩(wěn)定或增幅不大時，日本折扣店業(yè)態(tài)百花齊放，既有Lopia這樣的大型折扣店，也有地方上的小型硬折扣店。在這些業(yè)態(tài)初期，很多人嘲笑“便宜沒好貨”，認(rèn)為折扣店不可能流行，但數(shù)據(jù)證明，只有迎合顧客需求，企業(yè)才能生存。中國的數(shù)據(jù)，同樣驗證了這一發(fā)展趨勢。

在大環(huán)境快速變化的情況下，零售業(yè)如何應(yīng)對是發(fā)展的關(guān)鍵。變革不僅需要由內(nèi)而外的自主變革能力和創(chuàng)新能力，更需要企業(yè)具備展望未來趨勢的預(yù)測能力，才能在戰(zhàn)略部署上做出準(zhǔn)確選擇。但如今經(jīng)濟(jì)周期變得越來越短，原本有足夠思考和試錯空間的周期，現(xiàn)在需要快速決策和高效執(zhí)行，才能在高頻變化中生存。

正如之前的演講嘉賓德勤中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家許思濤先生所說，看中國不能只看中國，要看全球，而中國一線城市和三四線城市的任何微小變化，都需要我們敏銳捕捉。

接下來，我想請大家看一張圖，一起想象：如果把房屋的頂梁柱撤掉，會發(fā)生什么？

顯然屋頂會坍塌，墻壁會傾倒，整個房間會瓦解。我們通常認(rèn)為頂梁柱是絕不能撼動的，但在企業(yè)經(jīng)營中，永旺卻有著極其重要的經(jīng)營哲學(xué)——“給頂梁柱裝上車輪”。

這句話源自我們的企業(yè)岡田屋百余年的家訓(xùn)，意思是，本應(yīng)固定支撐房屋的頂梁柱，我們要為它裝上輪子，讓它能隨時移動到有生意可做的地方，而不是等待生意上門。我們將這種顛覆常規(guī)的思維奉為經(jīng)營準(zhǔn)則，不墨守成規(guī)，始終以客戶需求和市場機(jī)遇為導(dǎo)向，主動革新事業(yè)根基，開拓新領(lǐng)域。

永旺從日本山重縣的一家小雜貨鋪，發(fā)展成為遍布全球的多元化零售集團(tuán)，正是秉承了這一哲學(xué)。

比如70年代初期，我們考察美國零售行業(yè)后，預(yù)判汽車社會將推動郊區(qū)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張，便快速布局大型購物中心開發(fā)，如今我們在日本擁有最多可租賃面積的購物中心，該業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了集團(tuán)20%的利潤；近幾年發(fā)現(xiàn)日本大城市人口集中，率先在東京發(fā)展“My Basket”小型店鋪，目前規(guī)模已超1200家。在多元化布局中，我們始終堅守“貼近日?！钡谋緲I(yè)核心，圍繞顧客生活打造“永旺生活圈”，涵蓋從出生到晚年的全生命周期業(yè)務(wù)，提供貼心服務(wù)。

我們思想的第二個底層邏輯，是以顧客為原點，這是我們所有行動的核心準(zhǔn)則。

我相信在座很多企業(yè)都將“為顧客服務(wù)”作為重要經(jīng)營理念，關(guān)鍵在于如何將這一理念步步落實到日常工作中。在多年的變革和版圖拓展中，我們一直在問自己：究竟應(yīng)該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，來判斷和衡量我們的決策？答案始終是“一切以顧客為原點”——我們不能以自身當(dāng)下的經(jīng)營狀況或內(nèi)部因素作為決策起點，而應(yīng)將追求顧客滿意度作為唯一判斷準(zhǔn)則。

零售行業(yè)本就承擔(dān)著鏈接商品生產(chǎn)者與消費者的“采購代理”功能：替消費者向生產(chǎn)商采購商品，本質(zhì)上是受顧客雇傭的代理人，忠實于顧客需求是其存在的根本理由。尤其在過去信息匱乏的時代，零售商更是主導(dǎo)著供需對接。但如今，科技與物流的飛速發(fā)展讓顧客能成為自己的采購代理人，這就要求我們的角色必須轉(zhuǎn)變——從“顧客代理人”升級為“顧客的生活導(dǎo)演”，與顧客共創(chuàng)場景、提供更好體驗，讓他們收獲更多感動。

要成為顧客的生活導(dǎo)演，首先需要精準(zhǔn)把握社會與消費的變化。

先看日本的社會結(jié)構(gòu)：自2009年起，日本人口減少趨勢明顯，預(yù)計到2030年將再減少1000萬，降幅達(dá)8%；老齡化問題也日益嚴(yán)峻，2030年65歲以上人口占比將突破30%。這種變化深刻改變了人們的生活方式。同時，日本消費者的經(jīng)濟(jì)狀況也面臨挑戰(zhàn)：盡管股市、GDP等宏觀指標(biāo)向好，但以2005年為100的基準(zhǔn)，2024年日本人均實際工資指數(shù)降至94.5%，可支配收入持續(xù)萎縮。過去三年，一包切片面包漲價23%，食用油漲39%，煤氣漲17%，收入?yún)T乏與物價上漲的雙重壓力，讓消費者開始抑制外出就餐和高消費，對性價比的關(guān)注達(dá)到前所未有的高度。其實中國的消費競爭比日本更早、更激烈，做好中國市場，就一定能做好日本市場。

這些變化對商超尤其是食品領(lǐng)域的影響尤為顯著：人口減少與老齡化導(dǎo)致單身群體、單人用餐比例增加，便捷性餐食需求大幅提升；經(jīng)濟(jì)壓力則推動了“中食”需求增長，性價比成為核心考量因素。

針對這些變化，我們在2022年推出了專業(yè)冷凍食品賣場“@Frozen”，即便在熱門的3R食品領(lǐng)域，這個以冷凍食品為主題的賣場極具特色。我們希望通過精心規(guī)劃的商品組合，讓顧客在追求效率的同時，也能享受豐盛多元的美食體驗，打造全新的美食風(fēng)格。

打造這樣一個全新賣場并非易事，從商品設(shè)計、研發(fā)到供應(yīng)鏈管理，多個領(lǐng)域都需要我們重新學(xué)習(xí)、摸索，完成自我進(jìn)化與變革。同時，我們始終堅守不變的原則——滿足消費者對食品安全、美味與營養(yǎng)的根本需求。

基于這一理念，這個僅300多平方米的店面，涵蓋了1500個SKU，遠(yuǎn)超同行的賣場規(guī)模與商品種類，形成了差異化優(yōu)勢。數(shù)據(jù)也印證了變革的有效性：普通永旺食品賣場中，便捷性冷凍正餐主菜占比約59%，而在@Frozen賣場中這一比例高達(dá)76%，精準(zhǔn)契合了消費者對日常飲食便捷性和性價比的核心需求。

或許有人對冷凍食品仍有固有印象，認(rèn)為口感欠佳、營養(yǎng)流失，但如今的冷凍技術(shù)早已今非昔比。IQF等單體冷凍技術(shù)能實現(xiàn)食材個體單獨冷凍，而非整包冷凍，最大程度上保留了食材的味道與營養(yǎng)，為顧客提供更好的消費體驗。通過這類活動，我們始終站在顧客的角度，探索最適合他們當(dāng)下需求的商品與生活方式。

最后，我想和大家分享永旺一個非常獨特的經(jīng)營理念。

2024年，我們迎來了集團(tuán)上市50周年，值得驕傲的是，我們擁有90萬“共同經(jīng)營者”——這些股東中，很多都是只持有100股的小股東，同時他們也是我們最忠實的顧客和粉絲。我們與他們秉持著共同的價值觀和經(jīng)營理念，這些貼近一線的“股東顧客”，用寶貴的建議不斷推動我們的經(jīng)營革新。

作為一家與顧客共同經(jīng)營、共同成長的企業(yè)公民，我們始終致力于守護(hù)自然的可持續(xù)饋贈：堅持植樹三十余年，累計植樹超1200萬棵；在商品采購環(huán)節(jié)，制定了注重環(huán)境可持續(xù)的采購標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)并銷售通過MSC、ASC等國際認(rèn)證的商品。我們希望攜手顧客共創(chuàng)未來，持續(xù)成為優(yōu)秀的企業(yè)公民，這也是永旺經(jīng)營哲學(xué)的另一核心。

今天分享的這三個內(nèi)容，貫穿了永旺多年的經(jīng)營歷程。經(jīng)營哲學(xué)并非一日之功，面向未來，我們在2024年重新詮釋了永旺的基本理念，確立了“引領(lǐng)生活共創(chuàng)，實現(xiàn)個體與社會共同豐盈”的未來愿景。

這里有三個數(shù)字，想請大家猜一猜它們的含義：100年、25年、100萬人。一百年前，永旺從家族經(jīng)營轉(zhuǎn)型為企業(yè)經(jīng)營，當(dāng)時僅有25名股東；一百年后，我們已擁有100萬股東。未來，我們?nèi)詫⒁浴癈hange for Good Together”為信念，攜手顧客迎接新機(jī)遇，始終以追求顧客滿意度為核心，持續(xù)進(jìn)化。同時，我們也期待與在座各位互相切磋、攜手共進(jìn)，跨越經(jīng)濟(jì)周期的挑戰(zhàn)。