阿維塔科技董事長王輝

阿維塔既站在華為生態(tài)的C位，又遠未跨過“月銷3萬”的生存線。

如果把 2025 年新能源車市比作一場“天梯賽”，阿維塔正站在一個尷尬的位置。

往上看，是月銷 3～5 萬、已經(jīng)打成常規(guī)賽冠軍的幾家頭部玩家；往下看，是一批還在生死線上掙扎、隨時可能被淘汰的品牌。而它自己，剛剛從個位數(shù)摸爬滾打到月銷過萬——好看，卻遠遠談不上安全。

更戲劇的是，它還是那個“最華為的品牌”：首批深度合作、最早上車，甚至還是華為引望的股東之一。照理說，這樣的起點足夠開掛，但現(xiàn)實并不會因為“站在華為肩膀上”就自動解鎖通關(guān)密碼。

廣州車展期間，鈦度車庫與阿維塔科技董事長王輝、阿維塔科技總裁陳卓，以及阿維塔 07 全球代言人姚安娜進行了深度交流，他們各自給出了對阿維塔戰(zhàn)略、產(chǎn)品與用戶的最新答案。

在新能源進入最后洗牌階段的時間點上，一個站在華為肩膀上、又自稱“小公司”的高端品牌，究竟想成為什么？通過這篇文章，基本可以勾勒出阿維塔的 2.0 版本。

1、華為系不等于躺贏，將會深度“華系改造”

交流一開場，王輝就把阿維塔和華為引望之間的關(guān)系攤在桌面上——“我們既是華為最緊密的合作伙伴，也是華為引望的股東?！?/p>

這句話的潛臺詞很直接：阿維塔既要享受華為技術(shù)和品牌帶來的紅利，又要承擔(dān)“第一個深度合作樣本”的壓力。

在他的表述里，CHN 模式和與華為的合作，被定義為稀缺戰(zhàn)略資源，但不是可以躺贏的免死金牌。關(guān)鍵在于怎么把這套資源，轉(zhuǎn)化為自己在造型、底盤操控、品牌氣質(zhì)上的、不可復(fù)制的標(biāo)簽，而不是單純?nèi)テ凑l家的“華為味兒”更重。

真正有意思的，是阿維塔內(nèi)部對“華系改造”的態(tài)度。

王輝坦言，過去阿維塔在公司運作、機制流程上“還不夠華系”，長安有自己的套路，阿維塔也有自己的路徑。面對接下來更激烈的競爭，他和華為引望管理層討論的方向，是在未來半年到一年內(nèi)，在流程、效率、機制層面進行一次深度“華系改造”——甚至要重新劃分決策權(quán)限，有些事由阿維塔決策，有些事由華為引望決策，重構(gòu)高效決策鏈條。

這已經(jīng)不只是單純使用華為方案的合作，而更像是把企業(yè)的底層系統(tǒng)交給華為一起重裝。

好處顯而易見：決策效率的提升，會在新技術(shù)首發(fā)、新功能迭代中轉(zhuǎn)化為真實競爭力；多品牌共用技術(shù)平臺，攤薄成本、積累數(shù)據(jù)。但風(fēng)險也不難想象：當(dāng)越來越多車型掛上“華為合作”標(biāo)簽，在用戶心智中，“華為車”這頂大帽子，會不會反過來淹沒掉阿維塔精心打造的品牌個性？也是留給所有“華系品牌”的開放議題。

王輝給出的邏輯是：合作品牌越多，阿維塔的機會反而越大。一方面，生態(tài)做大有利于技術(shù)能力和成本的全面提升；另一方面，阿維塔從一開始就選了一條“造型和品牌調(diào)性高度獨特的路徑，長期看，這種“非共識”的堅持會構(gòu)成差異化優(yōu)勢。

從華為的角度，這種差異化也被賦予了更直接的目標(biāo)——內(nèi)部給出的投資指標(biāo)之一，是“阿維塔必須成功”。這意味著，在接下來的技術(shù)首發(fā)、資源分配和人才支持上，阿維塔注定會被放在一個示范樣本的位置上。

2、產(chǎn)品 2.0 時代的機會與隱憂

如果說與華為的合作決定了阿維塔的“技術(shù)身世”，那產(chǎn)品路徑的選擇，則決定了它能不能在洗牌中活下來。

陳卓的銷量判斷算是相當(dāng)冷靜：今年年底，阿維塔月銷有望達到 1.5 萬，明年目標(biāo)是 2 萬；而在內(nèi)部討論中，“月銷 3 萬可能都還達不到第一輪的生存門檻”。

在頭部新勢力已經(jīng)把 3～5 萬臺/月當(dāng)作常態(tài)的當(dāng)下，阿維塔目前的定位，是一個成長速度不錯、但仍處在腰部的高端品牌。這背后，并不是組織執(zhí)行力不行，而是一次相對理性的戰(zhàn)略判斷。

王輝用了一個很“復(fù)盤型”的說法——第一代產(chǎn)品在一開始必須在兩條路中選一條：要么做極富辨識度的造型，先把品牌立起來；要么做更大空間、面向更廣人群的產(chǎn)品，盡快把規(guī)模做上去。

阿維塔選擇了前者，現(xiàn)在的銷量結(jié)果，是那次選擇的代價與回報。他甚至強調(diào)，如果回到五年前，他仍會這么選，“不能用今天的結(jié)果去評判當(dāng)時的選擇”。

阿維塔科技總裁陳卓

這話聽起來有一點固執(zhí)，但對一個新高端品牌而言，又不失為一種現(xiàn)實——沒有獨特設(shè)計和清晰氣質(zhì)，在 30 萬以上區(qū)間很難活過第一回合。

問題是，如今“立品牌”的階段差不多已經(jīng)完成，阿維塔必須回答第二個問題：如何在保持先鋒造型的基礎(chǔ)上，把空間、舒適性和豪華感補上去，讓更多家庭用戶愿意為之買單。

從產(chǎn)品規(guī)劃看，2025 年會是阿維塔產(chǎn)品 2.0 的關(guān)鍵年份：所有產(chǎn)品從 HI 模式，全面轉(zhuǎn)向與華為“聯(lián)合共創(chuàng)”；明年將有 4 款共創(chuàng)產(chǎn)品落地，現(xiàn)有車型也會進行幅度不小的改款。

王輝尤其強調(diào)了5 米級大空間產(chǎn)品的重要性，第二代大空間車型的造型已經(jīng)打磨了一年多，一邊要延續(xù)阿維塔第一代的設(shè)計 DNA，一邊要兼顧更廣泛人群的審美，這被他形容為“非常痛苦”的過程。

與此同時，明年的新車上還將承擔(dān)大量“黑科技首發(fā)”的任務(wù)——從輔助駕駛到座艙、車控，阿維塔、華為、長安三方會在同一輛車上疊加各自的技術(shù)首發(fā)。這種堆料式創(chuàng)新，確實有機會在體驗維度領(lǐng)先一截，但也意味著更高的調(diào)校難度。

3、小眾品牌如何講好情緒價值？

如果說技術(shù)和產(chǎn)品是硬件，那阿維塔在品牌敘事上的關(guān)鍵詞，則是“悅己”。

在王輝的定義里，阿維塔最典型的一批用戶，是一群對自我有強烈追求的人——他們不僅僅關(guān)心通勤效率，更在意車能否成為“心中的一塊凈土”，承載自己的審美、愛好和情緒價值。有人買車時根本沒考慮太多參數(shù)，只是覺得好看，至于家人怎么看，“與我無關(guān)，我高興就行”。

這是一種很典型的“悅己消費”心態(tài)。

在很多傳統(tǒng)品牌那里，家庭和實用性是第一優(yōu)先；而在阿維塔的部分用戶眼中，車首先要讓自己開心，其次才是承擔(dān)家庭角色。

姚安娜的視角，則稍微更“生活化”一點。

她提到阿維塔車主大多是“熱愛生活的人”：車不僅是上下班的工具，而是一起去探索草原、湖泊的人生伙伴；在城市擁堵時，可靠的輔助駕駛功能又能幫自己減少煩躁情緒。她自己每次看到小塔，都會下意識冒出一句“哇，真好看”，這種即時愉悅，是她理解中的“情緒價值”。

阿維塔 07 全球代言人姚安娜

這當(dāng)然是一條難走的路：一方面，阿維塔試圖用“設(shè)計＋科技”的組合，給高端新能源車附著更多文化意味，讓它看起來不像一件冷冰冰的電子產(chǎn)品；另一方面，這種敘事很容易被認(rèn)為是包裝過度，如果日常體驗里的細節(jié)關(guān)懷跟不上，情緒價值就會從真實體驗，變成廣告文案。

在這一點上，王輝又給出了一個很“接地氣”的觀察：他經(jīng)常被塔友拉去設(shè)計圈的聚會，發(fā)現(xiàn)這群人對設(shè)計美學(xué)有極致要求，卻也非常在意被關(guān)懷的細節(jié)——從進車時的燈光、聲音互動，到車機交互帶來的溫度感。一個原本對車不太了解的用戶，在開了一段時間阿維塔后對他說，“原來你說的情感關(guān)懷，是這種感覺”。

對于阿維塔而言，如何把這種很細微的感動，系統(tǒng)性地落到產(chǎn)品與服務(wù)全鏈路上，而不是停留在少數(shù)高敏感用戶的體驗分享里，才是下一階段的真正考題。

4、從“小公司”到全球化的出海賭注

交流過程中，“小公司”被反復(fù)提及。

王輝剛接手時的心態(tài)是“忐忑”，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)為“自信”——自信來自三件事：品牌在過去三年積累的 21 萬塔友、在造型和智能化上的差異化領(lǐng)先，以及對自身問題的清晰認(rèn)知。

恰恰是問題越多，他反而越踏實，因為“最怕的是看不見問題”。

這種小公司心態(tài)被他落在非常具體的動作上：親自參與零部件和底盤方案討論，晚上 11 點到 1 點刷用戶評論，花大半時間聽經(jīng)銷商和用戶的聲音。

但要從“小公司”走向全球化，心態(tài)顯然不夠，系統(tǒng)能力才是關(guān)鍵。

在渠道和服務(wù)上，阿維塔其實只完成了 1.0 級別的探索——第一代經(jīng)銷商更多來自長安體系，高端品牌經(jīng)驗有限，門店面積、人員能力都遠未跟上。接下來，渠道必須做一次“全面變革”，從店面形象到服務(wù)文化，都要重新打磨。王輝甚至把泰國的“服務(wù)文化”當(dāng)作標(biāo)桿，要求服務(wù)人員從內(nèi)心認(rèn)同服務(wù)的價值，而不是把它當(dāng)成硬性 KPI。

對于海外市場，陳卓給出的數(shù)字是：去年 9 月阿維塔才正式出海，今年已經(jīng)在海外賣出 6000 多臺，進入 34 個國家和地區(qū)，明年目標(biāo)是 45～50 個國家和地區(qū)。

打法上，阿維塔在中東和歐洲走的是完全不同于傳統(tǒng) 4S 店的路線：一方面，在造型與智能體驗上，與 BBA 等傳統(tǒng)豪華品牌拉開明顯差異；另一方面，在中東等市場用“高舉高打”的方式進入——提供 5 年免保免修、上門服務(wù)，營造高端體驗中心，而不是簡單鋪渠道。

有意思的是，陳卓判斷定價高反而更容易在歐洲生存。在一個汽車文化極度成熟、供給極度充足的市場里，如果你只是價格友好，用戶未必在意；但如果你在造型、智能和服務(wù)上做得足夠極致，反而有機會占據(jù)一個差異化心智位置。

這顯然是一條高難度的出海路線：它拒絕走價格戰(zhàn)的捷徑，也不指望靠短期補貼刷存在感，而是試圖在全球高端市場里，用時間換品牌資產(chǎn)。

問題在于，在歐洲本土品牌和其他中國品牌都開始覺醒的窗口期里，阿維塔面臨的競爭不容小覷。

5、留給阿維塔的窗口期，還有多大？

用王輝自己的話說，做戰(zhàn)略要“以終局看布局”——先看未來可能呈現(xiàn)的形態(tài)，再倒推當(dāng)下該做什么。

在他眼里，中國新能源汽車已經(jīng)進入最后洗牌階段，高端和中低端兩個戰(zhàn)場的共同特征，是“每個細分都有十幾家玩家”，最后能活到終局的，尚難判斷。海外市場則在經(jīng)歷了一輪快速增長后，未來三五年會趨于平穩(wěn)——中國品牌大規(guī)模出海、海外品牌加速補課，競爭不再是從 0 到 1 的藍海。

在這樣的格局下，阿維塔的“生存方程式”大致可以拆解為四個變量：

技術(shù)，能否持續(xù)拿到華為引望的技術(shù)首發(fā)，并在 CHN 架構(gòu)上形成真正的系統(tǒng)整合能力，而不是簡單的方案集成商； 產(chǎn)品，2025 年集中投放的 4 款共創(chuàng)產(chǎn)品，能否讓月銷從 1.5～2 萬，跨到被視為“生存線”的 3 萬級別； 品牌與服務(wù)，如何在“悅己小眾”與“顧家主流”之間找到平衡，把渠道和服務(wù)從 1.0 升級為真正匹配高端定位的 2.0； 全球化，在高定價、高服務(wù)投入的模式下，是否有足夠耐心和資源，在中東和歐洲沉淀出一批真正意義上的品牌忠誠用戶。

站在行業(yè)的角度看，阿維塔的故事有幾點值得觀察：

它既是“華為系”的技術(shù)前鋒，又是長安體系內(nèi)的高端旗幟；既要在國內(nèi)和一眾新勢力貼身肉搏，又打算在歐洲和 BBA 搶用戶心智。用一句不太客氣的話說，這是一條沒有退路的路徑選擇。

真正的懸念在后面：當(dāng)華為合作品牌越來越多，“華為車”這頂光環(huán)會不會變成一種背景噪音？當(dāng)月銷 3 萬不再被視作終點，而只是入場券，阿維塔會選擇先守住“小而美的高端圈層”，還是主動去換取規(guī)模與利潤的平衡？

這些問題，阿維塔現(xiàn)在也沒能給出準(zhǔn)確答案。

但是在最后的洗牌階段，它顯然不想只做“華為的技術(shù)展示窗口”，而是試圖在技術(shù)、設(shè)計、服務(wù)和全球化之間，拼出一條屬于自己的第二曲線。

至于這條曲線能拉多長，終局不會太遠，就在接下來的三到五年里見分曉。（作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）