出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2024年11月的紐約證券交易所，滴滴的股價在三季度財報發(fā)布后連續(xù)三個交易日上漲，累計漲幅達(dá)18%。驅(qū)動這波行情的核心動力，并非國內(nèi)網(wǎng)約車市場的存量博弈，而是一組來自海外的亮眼數(shù)據(jù)：三季度國際業(yè)務(wù)完成訂單11.62億單，同比增長24.3%，日均訂單量穩(wěn)定在1263萬單。這一數(shù)字意味著，滴滴在海外市場的日活訂單已接近國內(nèi)主流出行平臺的規(guī)模，更重要的是，其24.3%的增速遠(yuǎn)超全球出行巨頭Uber同期17%的訂單增長率。

對滴滴而言，這組數(shù)據(jù)標(biāo)志著其全球化戰(zhàn)略進入“收獲期”。自2018年全資收購巴西本土平臺99開啟規(guī)?；龊Ｒ詠?，滴滴在海外市場的探索歷經(jīng)了模式復(fù)制、本土化調(diào)整到生態(tài)構(gòu)建的三重進化。如今1263萬的日均訂單，不僅是規(guī)模的突破，更是其“平臺+產(chǎn)業(yè)鏈”出海模式的成功驗證——當(dāng)巴西街頭的比亞迪電動車印著滴滴99的Logo穿梭，當(dāng)墨西哥用戶在Oxxo便利店用現(xiàn)金為打車賬戶充值，一個不同于Uber、Grab的全球化出行生態(tài)正在成型。

“滴滴國際業(yè)務(wù)的增長不是偶然，而是選對了賽道、用對了方法?！遍L期跟蹤出行行業(yè)的分析師李然向下海fallsea指出，“在Uber聚焦歐美成熟市場收割利潤時，滴滴押注拉美、中東等新興市場的增長紅利，并用電動化生態(tài)構(gòu)建了競爭壁壘，這才是24.3%增速的核心邏輯?！?/p>

拉美市場的“壓艙石”效應(yīng)

拆解11.62億單的構(gòu)成，拉美市場的貢獻度超過70%，其中巴西、墨西哥兩大核心市場的訂單量分別同比增長32%和28%，成為驅(qū)動整體增長的“雙引擎”。這一結(jié)果并非突發(fā)，而是滴滴在拉美市場八年深耕的必然回報，其通過“收購-本土化-生態(tài)化”的三步戰(zhàn)略，在這片出行藍(lán)海市場構(gòu)建了堅實的競爭優(yōu)勢。

巴西是滴滴國際業(yè)務(wù)的“第一戰(zhàn)場”，也是目前最成功的樣板市場。2018年，滴滴以未公開的金額全資收購巴西本土出行平臺99，這一決策在當(dāng)時引發(fā)爭議——彼時99雖已在巴西運營5年，覆蓋550個城市，但市場份額仍落后于Uber。但事后證明，這一收購為滴滴節(jié)省了至少3年的市場培育時間，直接獲得了30萬司機和1400萬用戶的基礎(chǔ)盤。

真正讓滴滴在巴西實現(xiàn)彎道超車的，是其精準(zhǔn)的本土化運營。與歐美市場不同，巴西出行市場存在兩大核心痛點：支付方式分散和安全需求突出。針對現(xiàn)金支付占比高達(dá)40%的現(xiàn)狀，滴滴在99平臺推出“現(xiàn)金充值+線下結(jié)算”模式，用戶可在巴西最大的連鎖便利店Extra的1.2萬家門店完成現(xiàn)金充值，解決了移動支付普及率低的難題。安全方面，滴滴將國內(nèi)成熟的行程錄音、一鍵報警、異常停留監(jiān)測等功能引入巴西，并組建24小時葡語安全響應(yīng)團隊，數(shù)據(jù)顯示，這些措施實施后，99平臺的安全投訴量下降了67%。

2024年三季度，巴西市場的爆發(fā)式增長主要源于電動化業(yè)務(wù)的突破。7月在圣保羅上線的“99electric-Pro”電動網(wǎng)約車服務(wù)，短短三個月內(nèi)已拓展至巴西利亞、阿雷格里港等5大城市，登記在冊的電動及混合動力車輛超過3萬輛，其中大部分為比亞迪D1車型。該服務(wù)不僅契合巴西政府的低碳政策，更以運營成本優(yōu)勢吸引了大量司機加入——電動網(wǎng)約車司機的日均收入較燃油車司機高出約60%，因為充電成本僅為燃油費用的1/3，保養(yǎng)成本降低50%。

截至三季度末，巴西市場為滴滴貢獻了5.2億單國際訂單，占比達(dá)44.7%，99平臺在巴西網(wǎng)約車市場的份額已從2018年的28%提升至52%，徹底超越Uber成為行業(yè)第一。更值得關(guān)注的是，滴滴在巴西牽頭成立的“可持續(xù)出行聯(lián)盟”已吸納23家企業(yè)，涵蓋車企、充電運營商和金融機構(gòu)，計劃在2025年底將巴西新車銷量中電動車的滲透率提升至15%。

墨西哥市場的增長邏輯與巴西相似，但更聚焦于支付場景的本土化創(chuàng)新。作為拉美第二大經(jīng)濟體，墨西哥的移動支付普及率僅為25%，半數(shù)以上成年人依賴現(xiàn)金交易，這成為外來出行平臺的最大障礙。滴滴的解決方案是與墨西哥本土連鎖便利店Oxxo達(dá)成獨家合作——用戶可在Oxxo的2萬家門店用現(xiàn)金為滴滴賬戶充值，充值金額即時到賬，支持打車、外賣等全場景消費。

這一合作直接激活了墨西哥的下沉市場。三季度數(shù)據(jù)顯示，墨西哥市場通過Oxxo充值的用戶占比達(dá)38%，這些用戶的月均打車頻次達(dá)4.2次，高于平臺平均水平的3.1次。支付難題的解決推動滴滴在墨西哥的訂單量快速增長，三季度完成訂單2.8億單，同比增長28%，日均訂單量突破300萬單，市場份額從2023年的45%提升至56%，超過Uber的44%。

在電動化布局上，墨西哥成為滴滴拉美戰(zhàn)略的新支點。2024年三季度，滴滴在墨西哥城投放500輛純電動專車，全部采用廣汽埃安、江汽集團等中國品牌車型，并計劃在2030年前引入10萬輛電動車，為墨西哥減少超過50萬噸二氧化碳排放。與巴西不同的是，墨西哥市場的電動化更注重“普惠性”，除了網(wǎng)約車，滴滴還在墨西哥推出電動摩托車服務(wù)，針對中小城市的短途出行需求，每公里成本僅為燃油摩托車的1/4。

除了拉美核心市場，滴滴在中東、東南亞等區(qū)域也實現(xiàn)了“點狀突破”，成為國際業(yè)務(wù)增長的補充動力。在中東市場，滴滴通過與軟銀合作進入沙特、阿聯(lián)酋等國家，針對當(dāng)?shù)馗呤杖肴巳和瞥觥暗蔚魏廊A車”服務(wù)，采用奔馳、寶馬等高端車型，三季度訂單量同比增長41%，雖然基數(shù)較小，但毛利率高達(dá)35%，成為國際業(yè)務(wù)的“利潤補充”。

東南亞市場則采取“差異化競爭”策略。面對Grab、Gojek等本土巨頭的競爭，滴滴避開人口密集的新加坡、吉隆坡等核心城市，聚焦越南、柬埔寨等新興市場，主打“低價出行”和“貨運服務(wù)”。在越南，滴滴推出的“滴滴Go”經(jīng)濟型打車服務(wù)，價格較Grab低15%-20%，三季度訂單量突破8000萬單；貨運業(yè)務(wù)“滴滴貨運”則通過與當(dāng)?shù)匚锪髌髽I(yè)合作，覆蓋越南12個主要城市，貨運訂單量同比增長65%。

本土化運營與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的雙重賦能

滴滴國際業(yè)務(wù)的24.3%增速，表面上是訂單量的增長，實則是其“本土化運營能力+產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢”雙重賦能的結(jié)果。與Uber的“全球標(biāo)準(zhǔn)化”模式不同，滴滴的全球化邏輯是“本土需求為核心，平臺能力為支撐，產(chǎn)業(yè)鏈資源為依托”，這種模式不僅降低了市場進入門檻，更構(gòu)建了難以復(fù)制的競爭壁壘。

滴滴的全球化歷程曾走過“模式復(fù)制”的彎路。2016年進入東南亞市場時，滴滴直接將國內(nèi)的補貼策略移植到當(dāng)?shù)?，雖然短期內(nèi)獲得了訂單增長，但由于缺乏對當(dāng)?shù)卣?、文化的了解，最終在與Grab的競爭中失利，被迫將東南亞業(yè)務(wù)出售給Grab并換取其股份。這一教訓(xùn)讓滴滴深刻認(rèn)識到本土化的重要性，也奠定了此后“收購本土平臺+保留核心團隊+定制化服務(wù)”的擴張模式。

在人員本土化方面，滴滴海外業(yè)務(wù)的本地員工占比超過90%，巴西99平臺的管理層中，本土人員占比達(dá)95%，僅保留少數(shù)來自國內(nèi)的技術(shù)、戰(zhàn)略人員。這種人員結(jié)構(gòu)確保了平臺能夠快速響應(yīng)本地需求，比如針對巴西狂歡節(jié)、墨西哥亡靈節(jié)等本土節(jié)日，99平臺會提前推出“節(jié)日專屬打車券”“指定區(qū)域免排隊”等服務(wù)，2024年巴西狂歡節(jié)期間，99平臺的訂單量較平日增長210%，用戶滿意度達(dá)92%。

在產(chǎn)品本土化方面，滴滴形成了“全球技術(shù)底座+本地功能模塊”的開發(fā)模式。全球技術(shù)底座包含AI派單、智能調(diào)度、安全風(fēng)控等核心系統(tǒng)，這些系統(tǒng)經(jīng)過國內(nèi)數(shù)十億訂單的驗證，具備高效、穩(wěn)定的優(yōu)勢；本地功能模塊則根據(jù)不同市場的需求定制開發(fā)，比如巴西的現(xiàn)金充值模塊、墨西哥的Oxxo合作接口、中東的多語言客服系統(tǒng)等。這種模式既保證了技術(shù)的先進性，又滿足了本地市場的差異化需求，AI派單系統(tǒng)在巴西的訂單匹配效率較本土平臺提升30%，司機空駛率降低22%。

中國新能源的“出海跳板”

如果說本土化運營是滴滴國際業(yè)務(wù)的“立足之本”，那么與中國新能源產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同則是其“增長加速器”。在全球新能源汽車普及的浪潮中，滴滴將自身的平臺優(yōu)勢與中國車企的產(chǎn)能優(yōu)勢相結(jié)合，在海外市場打造了“網(wǎng)約車運營-電動車銷售-充電服務(wù)”的完整生態(tài)，這種生態(tài)化布局不僅降低了運營成本，更構(gòu)建了獨特的競爭優(yōu)勢。

在車輛供應(yīng)方面，滴滴與比亞迪、廣汽埃安、江汽集團等中國車企建立了長期合作關(guān)系，通過“集中采購+租賃”的模式為海外司機提供電動車。以巴西為例，2023年滴滴與比亞迪合作，通過租賃方式向99平臺司機提供300輛比亞迪D1純電動車，2024年三季度這一規(guī)模已擴大至3萬輛，形成巴西最大的電動汽車車隊。集中采購的模式使滴滴獲得了更低的車輛采購價格，較當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商低10%-15%，而租賃模式則降低了司機的購車門檻，司機只需支付每月1500雷亞爾（約合1900元人民幣）的租金即可使用電動車，遠(yuǎn)低于購買燃油車的成本。

充電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)則解決了電動車推廣的“基礎(chǔ)設(shè)施瓶頸”。滴滴深知，沒有完善的充電網(wǎng)絡(luò)，電動車就難以大規(guī)模普及。因此，滴滴在拉美采取“平臺主導(dǎo)+合作共建”的模式建設(shè)充電網(wǎng)絡(luò)，與比亞迪、EZVolt、TupiMobilidade等企業(yè)合作，截至2025年5月，已在巴西建成超過450個充電站，成為巴西最大的公共充電網(wǎng)絡(luò)。這些充電站不僅服務(wù)滴滴平臺的司機，還向社會開放，通過充電服務(wù)費實現(xiàn)盈利，形成“運營-充電”的良性循環(huán)。

這種產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同模式產(chǎn)生了“1+1>2”的效果。對滴滴而言，電動車的使用降低了平臺的運營成本，司機的滿意度和留存率提升；對中國車企而言，滴滴的海外平臺成為新能源汽車的“移動展示廳”，每一輛運營的網(wǎng)約車都是一次品牌曝光，2024年三季度，比亞迪在巴西的私家車銷量同比增長180%，其中30%的消費者表示“乘坐過滴滴電動網(wǎng)約車后決定購買”；對當(dāng)?shù)厥袌龆?，電動化出行降低了碳排放，契合全球低碳趨勢，也獲得了當(dāng)?shù)卣恼咧С?，比如巴西政府為滴滴的電動網(wǎng)約車提供稅收減免，墨西哥政府則將滴滴的充電網(wǎng)絡(luò)納入國家新能源基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃。

滴滴與Uber、Grab的全球化路徑博弈

滴滴國際業(yè)務(wù)的增長，離不開全球出行行業(yè)的競爭格局變化。與Uber的“全球收縮”、Grab的“區(qū)域深耕”相比，滴滴的“聚焦拉美+生態(tài)化擴張”策略在當(dāng)前階段更具優(yōu)勢，這一點從三方的三季度數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略布局中可清晰看出。

作為全球出行行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，Uber在三季度也交出了亮眼的財報：全球完成訂單29億單，同比增長17%，日均訂單3100萬單，營收112億美元，同比增長20%，并實現(xiàn)11億美元的GAAP運營利潤，這是其成立以來首次實現(xiàn)單季度運營盈利。但對比滴滴的國際業(yè)務(wù)，Uber的增長呈現(xiàn)“規(guī)模大但增速慢”的特點，其17%的訂單增長率遠(yuǎn)低于滴滴國際業(yè)務(wù)的24.3%。

這種增速差異源于雙方的戰(zhàn)略定位不同。Uber當(dāng)前的核心戰(zhàn)略是“聚焦盈利”，將資源集中在歐美成熟市場，這些市場雖然客單價高、盈利能力強，但增長空間有限。數(shù)據(jù)顯示，Uber三季度北美市場的訂單量占比達(dá)52%，歐洲市場占比28%，而拉美市場占比僅為15%。為了提升盈利，Uber在拉美市場減少了補貼投入，這為滴滴的擴張?zhí)峁┝藱C會。

在業(yè)務(wù)模式上，Uber堅持“輕資產(chǎn)”運營，僅提供平臺服務(wù)，不參與車輛采購、充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)；而滴滴則采取“輕重結(jié)合”的模式，通過深度參與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建競爭壁壘。這種差異導(dǎo)致Uber在拉美市場的運營成本高于滴滴——由于缺乏與車企的合作，Uber司機的車輛采購成本較滴滴司機高20%，充電成本也因為沒有專屬充電網(wǎng)絡(luò)而高出15%。在價格敏感的拉美市場，這種成本差異直接轉(zhuǎn)化為市場份額的差距，Uber在巴西的市場份額已從2018年的60%降至2024年三季度的38%。

Grab作為東南亞出行市場的本土巨頭，三季度未公開具體訂單數(shù)據(jù)，但據(jù)行業(yè)分析機構(gòu)Counterpoint統(tǒng)計，其東南亞市場的訂單量同比增長19%，低于滴滴國際業(yè)務(wù)的增速。Grab的優(yōu)勢在于深耕東南亞市場十余年積累的本土資源，包括與當(dāng)?shù)卣牧己藐P(guān)系、完善的支付體系（GrabPay）以及“出行+外賣+金融”的生態(tài)布局。

但Grab的增長面臨兩大瓶頸：一是東南亞市場的競爭加劇，除了滴滴，還有Gojek、Bolt等對手的擠壓，導(dǎo)致其在核心市場的份額增長放緩，比如在印尼市場的份額從2023年的62%降至2024年三季度的55%；二是盈利壓力巨大，Grab的“全生態(tài)”布局需要大量資金投入，2024年三季度仍處于虧損狀態(tài)，凈虧損達(dá)2.1億美元，這限制了其在電動化等領(lǐng)域的投入。

與Grab相比，滴滴的優(yōu)勢在于“產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力”和“成本控制能力”。Grab在電動化布局上主要依賴與本地車企的合作，車輛采購成本較高，而滴滴則通過中國車企的規(guī)模優(yōu)勢降低車輛成本；在充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，Grab采取“與加油站合作”的輕資產(chǎn)模式，充電服務(wù)的可控性和成本優(yōu)勢不如滴滴的專屬充電網(wǎng)絡(luò)。此外，滴滴的國際業(yè)務(wù)聚焦拉美市場，避開了東南亞的激烈競爭，這種“差異化選址”策略使其獲得了更高的增長空間。

規(guī)模背后的盈利壓力與監(jiān)管風(fēng)險

盡管滴滴國際業(yè)務(wù)的增長勢頭強勁，但11.62億單的規(guī)模背后，仍隱藏著盈利壓力、監(jiān)管風(fēng)險等多重挑戰(zhàn)。對滴滴而言，如何在保持增長的同時實現(xiàn)盈利，如何應(yīng)對不同國家的監(jiān)管政策變化，將是其國際業(yè)務(wù)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

滴滴三季度未單獨披露國際業(yè)務(wù)的盈利情況，但從整體財報和行業(yè)特性來看，其國際業(yè)務(wù)大概率仍處于“規(guī)模導(dǎo)向”階段，尚未實現(xiàn)盈利。出行行業(yè)的盈利邏輯是“規(guī)模效應(yīng)+傭金率提升”，當(dāng)前滴滴國際業(yè)務(wù)的傭金率約為15%-18%，低于國內(nèi)市場的20%-22%，主要原因是拉美市場的價格競爭激烈，為了吸引司機和用戶，滴滴不得不維持較低的傭金率。

電動化布局雖然長期有利于降低成本，但短期需要大量資金投入。截至2024年三季度，滴滴在拉美市場的車輛采購、充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)累計投入已超過15億美元，而充電網(wǎng)絡(luò)的盈利尚需時間——巴西的450個充電站當(dāng)前的利用率約為60%，預(yù)計到2025年才能實現(xiàn)收支平衡。此外，滴滴在海外市場的營銷費用也居高不下，三季度用于國際業(yè)務(wù)的營銷支出達(dá)3.2億美元，主要用于新用戶補貼和品牌推廣。

不過，盈利的曙光已開始顯現(xiàn)。隨著規(guī)模的擴大，滴滴國際業(yè)務(wù)的單位運營成本持續(xù)下降，三季度的單均運營成本較2023年同期下降12%；傭金率也在逐步提升，巴西市場的傭金率從2023年三季度的15%提升至2024年三季度的16.5%。分析師李然預(yù)測：“如果保持當(dāng)前的增長速度和成本下降趨勢，滴滴國際業(yè)務(wù)有望在2025年實現(xiàn)季度盈利，2026年實現(xiàn)全年盈利?！?/p>

新興市場的政策不確定性是滴滴國際業(yè)務(wù)面臨的最大外部風(fēng)險。拉美、中東等地區(qū)的部分國家為了保護本土企業(yè)，經(jīng)常出臺限制外資出行平臺的政策，比如阿根廷在2024年出臺政策，要求外資出行平臺的本土司機占比不低于90%，并將傭金率上限設(shè)定為18%；土耳其則要求滴滴等外資平臺將數(shù)據(jù)存儲在本地服務(wù)器，否則將面臨罰款。

數(shù)據(jù)安全和隱私保護是另一個監(jiān)管焦點。歐盟的《通用數(shù)據(jù)保護條例》（GDPR）對數(shù)據(jù)跨境傳輸有嚴(yán)格要求，雖然滴滴當(dāng)前的核心市場不在歐洲，但隨著業(yè)務(wù)擴張，未來可能面臨合規(guī)壓力；巴西在2024年更新了《通用數(shù)據(jù)保護法》，要求出行平臺必須獲得用戶明確授權(quán)才能收集位置信息，這導(dǎo)致滴滴在巴西的用戶注冊轉(zhuǎn)化率下降了5%-8%，需要重新優(yōu)化用戶授權(quán)流程。

為應(yīng)對監(jiān)管風(fēng)險，滴滴采取了“主動合規(guī)+政府合作”的策略。在阿根廷，滴滴通過與本土司機協(xié)會合作，確保本土司機占比達(dá)標(biāo)，并主動將傭金率控制在18%以內(nèi)；在巴西，滴滴將用戶數(shù)據(jù)存儲在本地服務(wù)器，并與巴西數(shù)據(jù)保護機構(gòu)達(dá)成合規(guī)協(xié)議；在中東，滴滴通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成立合資公司的方式進入市場，比如與沙特主權(quán)基金合作成立“滴滴中東”，本土股東占比達(dá)51%，降低了政策風(fēng)險。

隨著滴滴國際業(yè)務(wù)的增長，其面臨的競爭壓力也在不斷加大。Uber雖然在拉美市場的份額有所下降，但并未放棄該市場，2024年三季度Uber宣布將在巴西、墨西哥追加5億美元投資，用于補貼司機和推廣電動化服務(wù)；Grab則通過與Uber合作，將其東南亞業(yè)務(wù)與Uber的部分業(yè)務(wù)進行資源整合，提升競爭力。

本土玩家的崛起也給滴滴帶來挑戰(zhàn)。在巴西，本土出行平臺EasyTaxi通過與當(dāng)?shù)仉娦胚\營商合作，推出“打車送流量”的活動，三季度訂單量同比增長35%，雖然市場份額仍不足10%，但已形成一定的差異化競爭；在墨西哥，本土平臺DidiFood（與滴滴無關(guān)聯(lián)）則聚焦“出行+外賣”的融合服務(wù)，吸引了部分年輕用戶。

從“訂單增長”到“生態(tài)輸出”的升級

面對增長機遇與挑戰(zhàn)，滴滴國際業(yè)務(wù)正從“追求訂單規(guī)?！毕颉拜敵錾鷳B(tài)能力”升級。其未來的戰(zhàn)略重點將集中在三個方向：深化電動化生態(tài)、拓展業(yè)務(wù)邊界、提升全球化管理能力。

滴滴計劃在2025年將拉美市場的電動網(wǎng)約車規(guī)模擴大至10萬輛，覆蓋拉美10個國家的主要城市，并將充電網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模提升至1500個充電站，實現(xiàn)“每3公里一個充電站”的覆蓋目標(biāo)。除了網(wǎng)約車，滴滴還將拓展電動商用車業(yè)務(wù)，在巴西、墨西哥推出電動貨運車輛，服務(wù)當(dāng)?shù)氐碾娚涛锪魇袌觥?/p>

更重要的是，滴滴將從“車輛供應(yīng)方”升級為“能源服務(wù)方”。2024年四季度，滴滴在巴西推出“99能源”服務(wù)，為平臺司機和社會車輛提供充電、換電、保養(yǎng)等一站式服務(wù)，并推出“充電套餐”，司機預(yù)存充電費用可享受8折優(yōu)惠。滴滴計劃在2025年將“99能源”打造為拉美最大的新能源服務(wù)平臺，營收目標(biāo)達(dá)10億美元。

借鑒國內(nèi)“出行+本地生活”的成功經(jīng)驗，滴滴正計劃在海外市場拓展業(yè)務(wù)邊界。在巴西，滴滴已在99平臺上線“外賣配送”服務(wù)，利用網(wǎng)約車司機的閑置運力，為用戶提供餐飲、生鮮配送服務(wù)，三季度外賣訂單量突破1200萬單，客單價達(dá)18雷亞爾；在墨西哥，滴滴推出“滴滴商城”，司機可在平臺上購買汽車用品、保險等服務(wù)，實現(xiàn)“出行+消費”的閉環(huán)。

金融服務(wù)是滴滴海外業(yè)務(wù)的另一個增長點。在巴西，滴滴與當(dāng)?shù)劂y行合作推出“司機貸”服務(wù)，為平臺司機提供車輛購置貸款，利率較當(dāng)?shù)劂y行低20%；在中東，滴滴通過合資公司推出“滴滴支付”，支持打車、購物等場景的支付，截至三季度末，“滴滴支付”的用戶數(shù)已突破100萬。

隨著國際業(yè)務(wù)的擴張，滴滴正構(gòu)建“全球協(xié)同+本地自治”的管理體系。全球?qū)用?，成立“滴滴全球技術(shù)委員會”，統(tǒng)籌核心技術(shù)的研發(fā)和輸出，確保巴西、墨西哥等市場的技術(shù)系統(tǒng)保持同步更新；本地層面，賦予各區(qū)域市場更大的決策權(quán)，比如巴西團隊可自主決定補貼策略、服務(wù)定價等，提高響應(yīng)速度。

人才培養(yǎng)是全球化管理的核心。滴滴推出“全球人才計劃”，選拔國內(nèi)優(yōu)秀員工派駐海外，并在巴西、墨西哥設(shè)立培訓(xùn)中心，培養(yǎng)本土管理人才；同時，滴滴與當(dāng)?shù)馗咝：献鳎O(shè)立“出行科技獎學(xué)金”，吸引年輕人才加入，為國際業(yè)務(wù)的長期發(fā)展儲備人才。

結(jié)語：

滴滴國際業(yè)務(wù)三季度11.62億單的成績，不僅是一家企業(yè)的增長故事，更是中國平臺型企業(yè)全球化模式升級的縮影。從早期的“模式復(fù)制”到如今的“生態(tài)輸出”，滴滴用八年時間證明，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的全球化之路，不再是簡單的“將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到海外”，而是要以本土需求為核心，結(jié)合自身的平臺能力和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，構(gòu)建與當(dāng)?shù)厥袌龉采矘s的生態(tài)系統(tǒng)。

這種“平臺+產(chǎn)業(yè)鏈”的出海模式，具有強大的生命力。對滴滴而言，國際業(yè)務(wù)已從“戰(zhàn)略補充”升級為“核心增長引擎”，1263萬的日均訂單不僅為其帶來規(guī)模優(yōu)勢，更構(gòu)建了全球最大的新能源出行生態(tài)；對中國新能源產(chǎn)業(yè)鏈而言，滴滴的海外平臺成為中國車企、充電設(shè)備企業(yè)的“出海跳板”，推動中國新能源產(chǎn)業(yè)的全球布局；對新興市場而言，滴滴的進入不僅提升了出行效率，還推動了當(dāng)?shù)氐碾妱踊M程和就業(yè)增長，實現(xiàn)了“多方共贏”。

當(dāng)然，滴滴的全球化之路仍面臨諸多挑戰(zhàn)，盈利壓力、監(jiān)管風(fēng)險、競爭加劇等問題需要逐一解決。但不可否認(rèn)的是，滴滴已在拉美市場構(gòu)建了堅實的基礎(chǔ)，其“本土化運營+產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”的模式為中國企業(yè)全球化提供了可借鑒的樣本。未來，隨著電動化生態(tài)的深化和業(yè)務(wù)邊界的拓展，滴滴國際業(yè)務(wù)有望實現(xiàn)從“規(guī)模領(lǐng)先”到“利潤領(lǐng)先”的跨越，成為全球出行行業(yè)的新標(biāo)桿。

從北京的街頭到巴西的雨林，從墨西哥城的繁華到中東的沙漠，滴滴的Logo正在全球更多地方出現(xiàn)。這背后，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)自信、產(chǎn)業(yè)鏈自信，更是全球化思維的進化。滴滴的故事告訴我們，真正的全球化不是“走出去”，而是“融進去”，與當(dāng)?shù)厥袌觥a(chǎn)業(yè)鏈、用戶實現(xiàn)共生共榮，這才是平臺型企業(yè)全球化的終極密碼。