走到十字路口的理想，必須刮骨療毒。

當(dāng)一個(gè)組織開始刀口向內(nèi)，敢于直面和復(fù)盤自身問題時(shí)，往往意味著新的機(jī)會(huì)。

古語有云：“知不足，然后能自反也；知困，然后能自強(qiáng)也�！边@句話放在今天的理想汽車身上，格外貼切。

“過去三年我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”在11月26日的理想汽車第三季度財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上，理想CEO李想用這樣犀利的詞語來反思過去三年的發(fā)展。2025年三季度，理想汽車“由盈轉(zhuǎn)虧”，盡管這是因?yàn)樘崆坝?jì)提了MEGA召回所產(chǎn)生的成本，但還是使得市場中對理想的后續(xù)發(fā)展有了疑問。

而對于短期的經(jīng)營成績，李想僅用一句話來進(jìn)行了回應(yīng)�！拔覀兘�(jīng)歷了產(chǎn)品周期、公關(guān)輿情、供應(yīng)鏈爬產(chǎn)、政策變化等帶來的各種挑戰(zhàn)，這些因素對我們的交付和經(jīng)營產(chǎn)生了影響�！崩钕胝f。隨后李想用了相當(dāng)長的篇幅詳細(xì)講述了自己的一些“長期思考”，核心集中在理想接下來會(huì)怎么干這個(gè)問題的回答上。

李想把理想汽車的發(fā)展劃分成為了兩個(gè)十年周期，而今年三季度是第二個(gè)十年的第一個(gè)季度。在走過這個(gè)季度之后，李想將最近的策略反思、戰(zhàn)略構(gòu)想以及遠(yuǎn)景設(shè)定全盤拖出，首次披露了理想后十年的規(guī)劃。

極簡版的思考總結(jié)

李想反思了自己在經(jīng)營企業(yè)中的問題并進(jìn)行了思考分析，否定了過往三年的組織模式，這次堅(jiān)定地選擇做自己！另外也對未來十年的產(chǎn)品形態(tài)和技術(shù)路線做了規(guī)劃，而這些思考的結(jié)果就對應(yīng)如下三個(gè)重大選擇。

（1）第一個(gè)重大選擇（組織模式）：

回歸創(chuàng)業(yè)模式！ 李想作為一名創(chuàng)業(yè)老兵，1998年開始創(chuàng)業(yè)，具備27年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。卻首次在公開場合透露自己的失敗教訓(xùn)：那就是在模范別人中喪失了自我。

了解理想的人都知道，今年一整年全公司都在去“華為”（各種華為系的人員離職消息滿天飛），以前是想學(xué)習(xí)華為這種組織管理模式，但是現(xiàn)在來看，學(xué)習(xí)過程付出的代價(jià)非常巨大。

（2）第二個(gè)重大選擇（產(chǎn)品形態(tài)）。

李想透露理想汽車的千億營收只是打底，未來會(huì)徹底擁抱具身智能，而汽車是最好的載體。

（3） 第三個(gè)重大選擇（技術(shù)方法）

最后，該用什么樣的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)這樣的產(chǎn)品？李想給出的答案是全面的、徹底的擁抱（ ）AI！

詳細(xì)完整版的語錄

大家好，我是李想，2025年的第三季度，也是理想汽車面向第二個(gè)十年的第一個(gè)季度。我們經(jīng)歷了產(chǎn)品周期、公關(guān)輿情、供應(yīng)鏈順序、政策變化等帶來的各種挑戰(zhàn)，這些因素對我們的交付和經(jīng)營產(chǎn)生了影響。但是，今天更想和大家聊一聊我們長期的思考，理想汽車面向第二個(gè)十年，三個(gè)最重要的關(guān)鍵選擇應(yīng)該怎么做，分別是組織、產(chǎn)品、技術(shù)。

第一個(gè)關(guān)鍵選擇是組織： 我們面臨的選擇是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，還是職業(yè)經(jīng)理人的管理模式？理想汽車在過去的十年里，最初的七年是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，大到了我之前創(chuàng)業(yè)所沒有經(jīng)歷過的營收規(guī)模，在2022年前后，很多人都會(huì)建議我們走向職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，因?yàn)樵跉v史上，奔馳、寶馬這樣的百年汽車企業(yè)，以及微軟、蘋果這樣的科技巨頭，都在這一模式下取得了非常大的成功。

過去三年，我們非常努力的讓自己變成職業(yè)經(jīng)理人的治理體系，在真實(shí)的體驗(yàn)和落地后，我們認(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)公司和職業(yè)經(jīng)理人是兩種完全不同的治理體系，與流程、組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，而是管理理念和要素的差異，以及各自適用于不同的階段和行業(yè)環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人的管理方式可以非常成功，但是需要三個(gè)要素： 第一，行業(yè)和技術(shù)周期相對穩(wěn)定； 第二，企業(yè)的行業(yè)地位領(lǐng)先且穩(wěn)固； 第三，創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要么沒有動(dòng)力干了，要么已經(jīng)不在了。如果滿足這些條件，職業(yè)經(jīng)理人的管理模式是非常好的選擇，蘋果和微軟也都在職業(yè)經(jīng)理人接班后從千億美元企業(yè)成長為萬億美元的企業(yè)。而創(chuàng)業(yè)公司適用的條件恰恰相反：

第一，行業(yè)和技術(shù)周期在發(fā)生巨大的變化； 第二，行業(yè)格局不確定，企業(yè)還不是領(lǐng)先者； 第三，創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每天還在投入的努力工作，充滿動(dòng)力。

在人工智能重塑各個(gè)行業(yè)的今天，我們所處的環(huán)境，我們自身的特點(diǎn)，更符合創(chuàng)業(yè)公司的條件。

創(chuàng)業(yè)公司管理方式的核心是四件事：

第一，更多的對話，深度的對話，而非更多的匯報(bào)。在高速變化中，深度的對話是提升認(rèn)知和大膽決策的關(guān)鍵要素。

第二，聚焦用戶價(jià)值，而非只是交付。對用戶真正有價(jià)值的東西才值得交付，而不僅僅是完成各種交付的任務(wù)。

第三，持續(xù)提升效率，而非占有更多的資源。去年花10塊錢做的事情，今年就要花8塊錢做，從而才有更多的資源去做短期不創(chuàng)造收入的長期投資和能力建設(shè)。

第四，識(shí)別關(guān)鍵問題，而不是創(chuàng)造信息不對稱。 只有價(jià)值增加了，效率提升了，關(guān)鍵問題解決了，才可以在高度競爭、高度變化的環(huán)境中持續(xù)滿足用戶的需求。

過去三年我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。而英偉達(dá)和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強(qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？

從1999年開始，我有27年的創(chuàng)業(yè)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，而且從來沒有在任何大企業(yè)中以職業(yè)經(jīng)理人的方式工作過，當(dāng)下面對的又是一個(gè)行業(yè)高度競爭、技術(shù)高度變化的大環(huán)境，自己熱愛產(chǎn)品、熱愛汽車、熱愛人工智能，工作就是自己最大的愛好，為什么不用自己最擅長的能力和方式來管理理想汽車？這是理想汽車面向第二個(gè)十年，第一重要的選擇。因此，從今年四季度開始，我們堅(jiān)定地回到創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，以此來面對新時(shí)代、新技術(shù)的挑戰(zhàn)。

組織的選擇是一切的基礎(chǔ)，進(jìn)入新的十年，更關(guān)鍵的問題是我們真正要為用戶解決什么問題：產(chǎn)品是什么，技術(shù)往哪走？這是永恒不變的本質(zhì)。首先，關(guān)于產(chǎn)品，我們同樣要做一個(gè)選擇，未來十年我們的產(chǎn)品到底是什么？是電動(dòng)車？智能終端？還是具身機(jī)器人？當(dāng)產(chǎn)品停留在“電動(dòng)車”，競爭邏輯就會(huì)變成參數(shù)大戰(zhàn)：續(xù)航多20公里還是少20公里，車長多2cm還是少2cm？如果只是電動(dòng)車的競爭，就是更大的空間，更多的續(xù)航，更便宜的價(jià)格，順便copy一下已經(jīng)被驗(yàn)證成功的那些設(shè)計(jì)。所有除此以外的研發(fā)投入都是研發(fā)成本的浪費(fèi)：更強(qiáng)的傳感器、更強(qiáng)的模型、更強(qiáng)的算力、更強(qiáng)的主動(dòng)懸架，都是整車成本的浪費(fèi)，甚至性能強(qiáng)大的算力和主動(dòng)懸架等產(chǎn)生的能耗還給續(xù)航帶來的負(fù)面效應(yīng)。如果我們選擇做智能終端，就會(huì)更加關(guān)注屏幕里的那些事情，本能的會(huì)變成智能手機(jī)功能的重復(fù)建設(shè)，過去幾年行業(yè)在“智能終端”上的大部分創(chuàng)新，本質(zhì)上是把智能手機(jī)上的功能搬到車?yán)铮喊咽謾C(jī)的APP放到車機(jī)里，在車?yán)锷细蟮恼Z言模型，甚至希望能在車?yán)镒鯟oding，在車?yán)镒鯠eep Research。用戶買車，是為了工作，還是為了生活？在手機(jī)和電腦上體驗(yàn)更好、更自然的應(yīng)用，為什么非要放在車上？這些投入對用戶價(jià)值的提升非常有限，甚至是企業(yè)的自娛自樂。

我們還可以讓車變成物理世界的具身智能產(chǎn)品，說白了就是機(jī)器人。《變形金剛》就明確的告訴我們，機(jī)器人的最大分類就是兩種形式：一種像人一樣，一種像車一樣�！杜Z游俠》和《賽車總動(dòng)員》也清晰的告訴我們，汽車是機(jī)器人的核心形態(tài)之一。如何把車變成機(jī)器人？給他眼睛和耳朵的感知能力，給他大腦和神經(jīng)的模型能力，給他心臟等器官一樣的計(jì)算能力，改造硬件形成更強(qiáng)的本體能力。讓汽車機(jī)器人具備“頂級司機(jī)”的能力，不僅可以開車，還可以每天迎接你，幫你停車、幫你充電、給你開關(guān)車門，無微不至的為你提供便捷、體驗(yàn)和關(guān)懷。他還可以扮演父母、助理、乘務(wù)員的角色，在車內(nèi)給你提供最便捷的生活服務(wù)和空間照顧，就像飛機(jī)的頭等艙服務(wù)，就像小時(shí)候媽媽一直在我們身邊的照顧和關(guān)懷。

如何定義一個(gè)好的具身機(jī)器人？從被動(dòng)的機(jī)器成長為自動(dòng)的機(jī)器，再進(jìn)化為主動(dòng)的機(jī)器人。未來十年，具身智能最有價(jià)值的產(chǎn)品一定是具備自動(dòng)和主動(dòng)能力的汽車，產(chǎn)品的競爭也是自動(dòng)和主動(dòng)的能力達(dá)到什么程度，而這些價(jià)值會(huì)融入高頻的生活和體驗(yàn)中，有了就再也回不去了。

電動(dòng)車的選擇不是不好，而是不夠；智能終端的選擇也不是不好，而是不夠；只有選擇具身智能這個(gè)最難的題，我們才可以真正改變用戶的生活，提供自動(dòng)和主動(dòng)服務(wù)的具身智能機(jī)器人產(chǎn)品，恰好他就是《變形金剛》的汽車形態(tài)機(jī)器人，是《賽車總動(dòng)員》《霹靂游俠》的汽車形態(tài)機(jī)器人。新時(shí)代給予汽車企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者們最好的機(jī)遇和最高難度的挑戰(zhàn)。

接下來是技術(shù)選擇，更具體的講是完整AI系統(tǒng)的技術(shù)選擇，是面向數(shù)字世界的語言智能還是物理世界的具身智能？這意味著要構(gòu)建完全不同的系統(tǒng)能力。要想做好具身智能，最重要的是構(gòu)建一套不同于語言智能的AI系統(tǒng)，包含：具身智能的感知相當(dāng)于眼睛和耳朵；具身智能的模型相當(dāng)于大腦，具身智能的操作系統(tǒng)相當(dāng)于神經(jīng)，具身智能的算力相當(dāng)于心臟，具身智能的本體相當(dāng)于身體。

當(dāng)下沒有任何第三方供應(yīng)商可以完整的提供這套系統(tǒng)，甚至沒有任何一個(gè)是可以供應(yīng)的。語言智能最大的特點(diǎn)是關(guān)注好模型和計(jì)算，更大規(guī)模的模型、更大規(guī)模的計(jì)算，就會(huì)帶來更強(qiáng)的能力。而具身智能必須增加對物理世界的感知，模型也是必須基于對物理世界的理解，精準(zhǔn)是首要任務(wù)，其次才是泛化。操作系統(tǒng)需要確保軟硬的最優(yōu)融合，提供更高的幀率，確保系統(tǒng)更快的精準(zhǔn)性。對具身智能的感知、模型、操作系統(tǒng)等提供的算力也需要在端側(cè)供應(yīng)，而不是云端。

最后，還要改造硬件成為具身智能的本體，比如三電神經(jīng)控制的線控和主動(dòng)液壓懸架系統(tǒng)，提高本體執(zhí)行的效率和準(zhǔn)確性。

如果以具身智能理解整個(gè)AI系統(tǒng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)可以改變，以及急切需要改變的實(shí)在太多了：

（1）首先是感知，基于現(xiàn)有的感知模型和端側(cè)的算力，現(xiàn)在的3D BEV、Occupancy占用網(wǎng)絡(luò)、2D ViT，有效的感知距離（而非理論上最大）只有100多米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人類的眼睛。如果升級成人眼工作原理相似的3D ViT，有效距離可以擴(kuò)大2-3倍，今天我們輔助駕駛可能50%以上的常見問題，自然就解決了。3D ViT不僅局限于自動(dòng)駕駛的領(lǐng)域，在車外和車主的主動(dòng)交互與服務(wù)，在車內(nèi)與家人的主動(dòng)交互和服務(wù)，也就變成了可能。這需要感知模型的研究和研發(fā)的重大突破，還必須有M100這樣為具身智能定制設(shè)計(jì)的芯片，和零部件供應(yīng)商的配合才可以實(shí)現(xiàn)。

（2）其次是模型，有了3D ViT才有了真正的對物理世界的理解，VLA模型中的VL可以更好的對于物理世界的感知和理解，人類的數(shù)據(jù)可以更高效率的被用于訓(xùn)練，世界模型生成的數(shù)據(jù)才可以更好的去完善訓(xùn)練�，F(xiàn)有最好的計(jì)算平臺(tái)，運(yùn)行一個(gè)VLA的模型（4B的moe模型）的幀率只有10Hz，而執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)定是20Hz，如果模型運(yùn)行的幀率可以提升2倍，現(xiàn)在輔助駕駛的一些舒適性的問題、反應(yīng)遲鈍的問題都可以有效的解決。這同樣的需要對傳統(tǒng)的GPU架構(gòu)的算力進(jìn)行深度的改造和定制，以及特有的操作系統(tǒng)。M100的芯片就是為了解決具身智能這些本質(zhì)的問題而研發(fā)的。

（3）最后是本體，人類的剎車、轉(zhuǎn)向的最快響應(yīng)速度在450毫秒左右，目前自動(dòng)駕駛從感知到執(zhí)行的完整鏈路在550毫秒左右，（機(jī)器）坐在駕駛員的位置本能的反應(yīng)就是慢很多，多模態(tài)的在車外的校體系統(tǒng)，可以把整個(gè)鏈路的響應(yīng)速度提升到350毫秒，別小看這200毫秒的差距，這大概可以把事故率下降50%以上，而且讓人感覺車開的比自己還要好，還要安全。既是理性的真安全，又是感性的安全感。

基于這樣的需求，整個(gè)控制的方式都會(huì)變得完全不同。如果只專注于語言智能那樣模型規(guī)模的提升，模型規(guī)模擴(kuò)大10倍，算力提升帶來的性能提升只有5-10%。如果從具身智能整體來看，每個(gè)環(huán)節(jié)全系統(tǒng)的去解決最關(guān)鍵的問題，下一輪自動(dòng)駕駛的性能提升應(yīng)該有5-10倍，具身智能的為用戶供應(yīng)的主動(dòng)的快速交互和真實(shí)服務(wù)的能力，更是有無和的質(zhì)變。過去三年，我們對于具身智能的完整系統(tǒng)的技術(shù)儲(chǔ)備，讓我們下一代的產(chǎn)品充滿信心，具身智能機(jī)器人的元年從汽車機(jī)器人正式開啟，千億收入只是起步。

以上三個(gè)關(guān)鍵的選擇決定了我們第二個(gè)十年發(fā)展的基礎(chǔ)，它比上一個(gè)十年更難，也更具挑戰(zhàn)性。我們深知，未來的競爭不在一時(shí)一刻，而在方向的長期的選擇和持續(xù)投入的堅(jiān)定。我用我最真實(shí)的親身經(jīng)歷，我們會(huì)持續(xù)專注，用我們最熱愛的創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，打造領(lǐng)先的具身智能產(chǎn)品，確保理想汽車能夠穿越周期，引領(lǐng)技術(shù)，成為一家長期為用戶和社會(huì)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的企業(yè)。

我也希望，以后更多的以這樣的方式與投資者們進(jìn)行溝通和交流，而不是每個(gè)季度以固定格式的匯報(bào)。感謝我們的投資人在我們最難的時(shí)候仍然支持和信任我們，我們一定用最大的努力，在未來的3-5年，實(shí)現(xiàn)我們的具身智能戰(zhàn)略突破，迎接最好的企業(yè)成長，迎接最高端的企業(yè)。

結(jié)語：

總的來說，理想面臨著不少挑戰(zhàn)。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量廝殺，理想選擇在此時(shí)刀刃向內(nèi)，既是危機(jī)感的體現(xiàn)，也是成熟的標(biāo)志。這場反思后面會(huì)帶來怎樣的改變，讓我們拭目以待。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會(huì)！”

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