你看著財務部。

燈火通明，每個人都在敲鍵盤，算盤打得噼啪響。報表一張接一張，數字一排接一排。

他們看起來，是公司里最忙、最嚴謹的一群人。

但你深夜捫心自問：

他們，到底是在幫我省錢，還是在花我的錢？

你不是沒有嘗試過考核。你把銷售部門的 KPI 模板改了改，扔給財務部，告訴他們，工作要“量化”。

結果呢？

要么，大家拼命找出那些容易量化的瑣事來湊數，比如“處理了多少張發(fā)票”。

要么，他們直接告訴你：“老板，財務工作沒法量化。做對是應該的，做錯一筆就是災難。你這個不公平?！?/p>

最后，考核不了了之。財務部，成了一個你看不懂、管不住，但又不能沒有的“成本中心”。

你開始認命。

你想著，算了，只要他們把賬做平，稅報對，別出亂子就行。

等等。

如果我告訴你，你的財務績效之所以失敗，不是因為財務工作“特殊”，而是因為，你從頭到尾，都在用考核“戰(zhàn)術”，回避一個你不敢問的“戰(zhàn)略”問題。

別再問“財務該干嘛”，要問“公司要什么”

99%的財務績效方案，第一條都是“報表及時、準確”。

這有用嗎？

當然沒用。

這就好像你考核一個籃球隊員，指標居然是“是否穿好了球衣”。

這是最基礎的崗位職責，根本不叫目標。

一個真正有效的財務目標，一定不是從財務部內部“長”出來的，而是從公司最高的戰(zhàn)略目標里“分解”出來的。

什么意思？

很簡單。今年，你的公司最想要什么？

如果公司最想要“活下去”，那就是要現(xiàn)金流。財務的目標，就不是“報表多好看”，而是“資金周-轉-天數，能不能再降 5 天？”
如果公司最想要“利潤”，那就是要毛利率。財務的目標，就不是“成本算得多準”，而是“能不能通過成本分析，幫業(yè)務部門找到 3 個降低成本的機會？”

你看，當目標這么設定時，財務部就不再是一個孤島。

他們的每一項工作，都和公司的生死存亡，直接掛鉤。

別再讓他們“做賬”了。讓他們幫你“打仗”。

畫一張“作戰(zhàn)地圖”，而不是發(fā)一堆“任務清單”

很多財務部門，就像一盤散沙。

不是員工不努力，而是職責不清。每個人都在忙，但不知道自己忙碌的“上下游”是誰。

我見過一家公司，月結總是拖到 20 號。業(yè)務部門急得跳腳，老板天天催。

一查才發(fā)現(xiàn)，成本會計、費用會計、總賬會計之間，工作銜接全靠“默契”。出了問題，就開始互相甩鍋。

在沒有清晰的“作戰(zhàn)地圖”之前，任何績效考核都是在制造內部矛盾。

所以，先別急著分指標。

做兩件事：

1. 把組織架構畫清楚。誰向誰匯報？誰給誰提供數據？

2. 把崗位職責寫明白。你的工作，做到什么算“好”？做到什么算“不好”？哪幾件事是絕對不能錯的“紅線”？

只有地基打牢了，你才有資格往上蓋樓。

你的指標是“聚光燈”，而不是“手電筒”

指標到底怎么設？

記住一個原則：

崗位職責，是“手電筒”，要照亮所有工作，確保不出錯。績效指標，是“聚光燈”，只照亮今年最重要的一兩件事。

什么意思？

“報表準確率 100%”，這是崗位職責，是手電筒照亮的地方，做不到就直接處罰，跟績效獎金沒關系。

“推動預算管控落地，讓銷售費用合規(guī)率提升 10%”，這才是績效指標，是聚光燈。做到了，才有資格拿那 20%的績效獎金。

所以，你看：

主管會計的績效指標，不是“月結及時”，而是“內控缺陷改善率”。
銷售會計的績效指標，不是“回款不出錯”，而是“應收賬款逾期率下降 5%”。

崗位職責是底線，必須完成，拿的是 80%的固定工資?？冃е笜耸欠较?，是額外要追的目標，對應的是那 20%的浮動獎金。

分清了這兩者，你和你的員工，才不會再為“工作到底能不能量化”而吵架。

最后的話

財務績效管理的難點，從來不在于“量化”。

而在于，你作為一個管理者，有沒有想清楚，財務這個部門，到底該為公司的什么“結果”負責。

現(xiàn)在，你可以做一件事。

把你公司的戰(zhàn)略目標，和你財務部的績效考核方案，放在一起。

然后問自己一個問題：

這份考核方案，到底是在指引我的財務團隊，幫公司“打勝仗”？

還是，僅僅在監(jiān)督他們，“把球衣穿好”？

答案，可能讓你嚇一跳。