供應鏈整合的開端，而非終點

*本文為評論員投稿，不代表環(huán)球旅訊立場

在全球平臺經(jīng)濟的演化中，美國的Uber與中國的滴滴、美團分別走出了兩條既值得借鑒又高度差異的路徑。

Uber始終維持“出行”與“配送”雙引擎推進，近年在物流、廣告、AI與供應鏈整合上逐步深化，構(gòu)筑出一個全球罕見的運輸型平臺；反觀中國市場，滴滴專注網(wǎng)約車，美團深耕本地生活。

Uber在2025Q3財報中強調(diào)了，配送供應鏈延展與自動駕駛車隊對資產(chǎn)負債表與勞動成本的重構(gòu)，這一趨勢相信中國也有會對應的命題——走勢不同，但仍會有可持續(xù)的利潤路徑。

二次加速的成長信號

Uber在2025Q3交出對規(guī)模性公司而言屬于完美的成績單：在季交易額達400億美金量級后，交易額、營收、EBITDA年增都超過20%，分別為21%、20%、33%，達497億美元、135億美元、22.6 億美元。

值得注意的是，上述財務指標大部分創(chuàng)下自2023年以來的最高增速，而Q3行程量年增22%，在萬圣節(jié)周末兩天，平臺達1.3億次行程，占Q3整體的3.7%，亦創(chuàng)下近年新高，這意味著平臺模式再次進入高速增長的階段性信號，而非基于季節(jié)性或規(guī)模變大降低增速。

不過仍須指出，本季凈利中的40.5億美元來自deferred tax assets的“稅務估值釋放”，屬一次性會計利益。若剔除這些，Uber的運營利潤年度略有減速，但我們認為仍屬合理進展，前三季運營利潤累計達55.1億美元，我們?nèi)哉J為未來兩年內(nèi)，Uber可以突破年度100億美元運營利潤的門坎。

此外，Uber也提出六大策略方向，包括深化跨平臺互動、自動駕駛整合、拓展本地雜貨零售、基于AI拓展新職工作、協(xié)助120萬家商戶推動銷售，并將生成式AI技術(shù)導入運營與客戶體驗。海擇資本擇重點于下說明。

外賣與雜貨

從“疫情紅利”到“新真實模型”

Uber六大策略的三項（深化跨平臺互動、拓展本地雜貨零售、協(xié)助120萬家商戶推動銷售），直接與配送服務相關(guān)。

雖然食品與雜貨在全球是龐大市場，食品市場規(guī)模達2萬億美元，雜貨市場規(guī)模更高達10萬億美元。但此前外界共識僅將外賣與雜貨配送視為疫情下的短期紅利，對在線實時配送的轉(zhuǎn)化率及可能進展，各有不同解讀。然而本季Uber用財務數(shù)據(jù)證明，巨大市場至少對Uber而言是可實現(xiàn)的。

Dara在電話會議中明言，Uber Eats與Grocery事業(yè)已進入“現(xiàn)金流為正”的階段，尤其非餐配送（如日常雜貨、便利品）占比持續(xù)提高，平臺重心正從餐廳延展至生活消費全場景。

根據(jù)披露，目前Grocery訂單的年化總交易額已達120億美元，成長速度明顯優(yōu)于餐飲配送，且已開始貢獻正的可變利潤（positive variable margin）。雖然這不意味著GAPP角度的盈虧平衡，但結(jié)合公司所說明，仍有約30%的出行用戶未曾使用過Uber Eats，75%從未接觸雜貨配送，這確實讓投資人給了對交叉銷售的良性預期。

Uber對交叉銷售提及“Rise Eats”策略，即在乘車路徑中主動推薦多去一個如Starbucks之類的商戶地點，這對星巴克是增量業(yè)務，也可能符合用戶需求，強化交易轉(zhuǎn)化。

我們認為，雖然聽起來會對用戶體驗造成影響，但具體還是看平臺如何推動這類將單筆交易轉(zhuǎn)向生活餐飲的整合服務；而且，此類交叉銷售機制既是另一種能從餐飲商戶盈利的方式，也可嘗試擴展至快銷零售品牌，或非僅限于餐飲品類。

Toast策略聯(lián)盟

供應鏈整合的開端，而非終點

另一個與外賣配送服務相關(guān)的，是Uber與美國中小型餐廳POS領(lǐng)導品牌Toast 展開深度整合。根據(jù)說明，一間使用Toast的餐廳，幾乎不需要額外設(shè)定，就可以同步在Uber Eats上營運。使用Toast系統(tǒng)的餐廳，能自動同步菜單、價格、庫存與圖片至Uber Eats，大幅減少開通門坎與日常營運摩擦。

這如同各類跨平臺的戰(zhàn)略聯(lián)盟，不會只是技術(shù)上的無縫串接，更是一場“渠道交換”的策略聯(lián)盟。Uber得以快速觸及Toast的龐大B端商戶基礎(chǔ)，擴展供應商密度與品項廣度；Toast則可藉Uber跨境平臺，探索美國以外市場的拓展機會。這種結(jié)合API與國際地盤的互補策略，為雙方帶來極高的拓展效益。當然按照Uber的歷史經(jīng)驗，這并非100%的成功模式，比如此前與P2P用車商Turo的合作可為殷鑒。

海擇資本更重視的是，若觀察長期潛力，此舉更可能是Uber從to C點餐平臺向to B餐飲供應鏈延伸的第一步。一旦平臺掌握菜單與訂單流，下一步或?qū)⑦M入：智能菜單優(yōu)化、云端廚房整合、支付流收編、B2B采購推薦，乃至滲透具體實物供應鏈與供應鏈金融類產(chǎn)品。

中國生活服務業(yè)者美團已完成從配送到B2B采購的垂直整合，透過B端工具如快驢、美團管家進行POS、供應鏈、進銷存與物流配送的垂直整合。與Toast的整合可能是Uber走向供應鏈深水區(qū)的起點，而餐飲供應鏈之路要滲透到什么程度，沒有正確答案，但會是Uber要面對的終點選擇之一。

自動駕駛車隊與司機

多重收入的矛盾

Uber本季明確揭示與英偉達與Stellantis合作部署L4級自動駕駛汽車，首批 5,000輛已導入平臺，部署城市包括美國鳳凰城、奧斯汀與亞特蘭大。Uber指出，這些自動駕駛汽車（Autonomous Vehicle）車輛運營數(shù)據(jù)已證明當初的假說：即平均單車日收益高于人類駕駛車隊，未來可望取代大量人工成本，進一步優(yōu)化平臺毛利率。

財報亦提及未來車隊的可能歸屬。自動駕駛車隊早期會放在資產(chǎn)負債表中確認經(jīng)濟效益，但最終可能如同酒店產(chǎn)權(quán)，可以作為收益工具，歸屬于私募股權(quán)公司或?qū)I(yè)的車隊公司。我們認為Uber將定位為平臺營運者角色，將自動駕駛車隊視為數(shù)字化不動產(chǎn)資產(chǎn)，不大量持有車隊，僅收取分潤與調(diào)度費用。這也意味著，盡管目前仍缺乏明確的會計分類與資本市場機制，但若未來能建立穩(wěn)定的LTV、殘值預估與收入模型，自駕車隊確實有潛力成為一種類似營運性不動產(chǎn)資產(chǎn)的證券化目標（如飯店房產(chǎn)信托REITs）。

然而，在大力發(fā)展自駕車隊的同時，Uber也強調(diào)這不會讓原有司機失去工作，Uber甚至提供了新的“多重收入（multiple gigs initiative）”計劃，包括Uber AI解決方案帶動的“AI數(shù)據(jù)標注任務”，如語音評估、影像批注等，能為司機與配送員提供額外收入機會，作為能”創(chuàng)造工作、而非取代工作”的證明。

這樣的關(guān)懷從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看卻顯得薄弱。數(shù)據(jù)標注任務本質(zhì)是模型早期訓練所需，一旦AI系統(tǒng)穩(wěn)定，該類需求將大幅萎縮，無法成為長期性就業(yè)選項。再者，多數(shù)數(shù)據(jù)標注平臺報酬偏低，雖可理解Uber在尋找平臺內(nèi)部勞動力再分配的嘗試，但若無實質(zhì)薪資基準與福利制度支持，容易淪為“短期安撫市場、長期缺乏勞動價值創(chuàng)造”的反指標。

網(wǎng)約車/配送平臺經(jīng)濟的

新成熟形態(tài)

Ube本季表現(xiàn)展現(xiàn)出在疫情后復蘇的新轉(zhuǎn)折。無論是核心配送業(yè)務的成熟、與供應鏈上游的深化合作，還是自動駕駛與AI在資產(chǎn)操作與模型構(gòu)建上的布局，都為平臺經(jīng)濟的再延展建立了成熟形態(tài)。

下一個觀察點，我們認為關(guān)鍵在于：駕駛?cè)肆Φ奶娲c再分配、資產(chǎn)型車隊的會計與融資模型落地，以及外賣業(yè)務能否擴展至生鮮或雜貨供應鏈中段。這也許不是適合競爭對手抄襲的作業(yè)，但會是一個在全球可借鑒的商業(yè)典范。