恰逢理想汽車全面回歸OKR管理模式，以及阿維塔遞交港交所上市申請的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一位華為系跨界背景的高管變動，反映出當(dāng)下汽車行業(yè)“去華為化”和“擁抱華為”兩種截然相反的經(jīng)營思路的碰撞。

近日，有消息傳出，兼具華為與理想汽車雙重履歷的資深高管孫百功，已正式加盟阿維塔，出任GTM（Go-To-Market）負(fù)責(zé)人，全面統(tǒng)籌產(chǎn)品上市戰(zhàn)略、渠道布局及全球化市場拓展?！皩O百功base上海，目前是以花名在參與業(yè)務(wù)?！敝袊?jīng)濟(jì)網(wǎng)記者從阿維塔內(nèi)部得到了孫百功加盟的肯定答復(fù)。

前理想汽車高管孫百功

從職業(yè)履歷來看，孫百功堪稱科技圈與汽車圈的“復(fù)合型人才”。在華為任職期間，孫百功是少數(shù)橫跨運(yùn)營商、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG三大核心板塊的一線領(lǐng)導(dǎo)者，深度參與榮耀品牌獨(dú)立與全球化進(jìn)程，積累了從0到1的品牌搭建與海外市場操盤經(jīng)驗(yàn)。

2022年底，面對問界的猛烈沖擊，理想汽車開啟“全面學(xué)華為”進(jìn)程，先后引進(jìn)李文智、鄒良軍、袁春峰和孫百功等多位華為系高管，推行剛性的PBC績效體系。任職期間，孫百功曾擔(dān)任理想汽車西區(qū)大區(qū)負(fù)責(zé)人，向當(dāng)時(shí)的銷售負(fù)責(zé)人鄒良軍匯報(bào)；后續(xù)接手GTM體系及相關(guān)戰(zhàn)略與渠道策略工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品上市的協(xié)調(diào)操盤，直接為市場負(fù)責(zé)。

理想MEGA上市現(xiàn)場

但PBC績效體系這套強(qiáng)調(diào)“軍令狀式”目標(biāo)的管理模式，逐漸暴露出與新勢力靈活發(fā)展需求的適配問題：部門協(xié)作壁壘加劇、短期業(yè)績壓力擠壓長期創(chuàng)新空間，甚至出現(xiàn)銷售端“殺雞取卵”的亂象。再加上MEGA 車型銷量慘淡，間接導(dǎo)致公司現(xiàn)金流大幅下滑，以及海外團(tuán)隊(duì)一度停擺等，孫百功在理想汽車內(nèi)部影響力大幅下滑，逐漸被邊緣化。

2025年7月，理想汽車正式放棄PBC模式，回歸更注重協(xié)同創(chuàng)新的OKR體系。在11月26日舉辦的三季度財(cái)報(bào)電話會議上，理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想反思稱，職業(yè)經(jīng)理人管理模式導(dǎo)致“越來越差的自己”，宣布全面回歸創(chuàng)業(yè)公司模式，因?yàn)樘厮估?、英偉達(dá)等企業(yè)仍采用該模式?！叭绻澜缱顝?qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？”

在此輪組織架構(gòu)調(diào)整中，包括李文智、袁春峰等多位華為系高管陸續(xù)離場，孫百功的變動正是這一趨勢的延續(xù)。

不過，孫百功既深諳華為式技術(shù)營銷邏輯，又掌握新勢力用戶思維的特質(zhì)，成為阿維塔拋出橄欖枝的關(guān)鍵動因。對于阿維塔而言，此次人才引進(jìn)堪稱IPO沖刺期的精準(zhǔn)補(bǔ)位。

阿維塔正式向港交所遞交上市申請書

11月27日，阿維塔正式向港交所遞交上市申請書，計(jì)劃2026年二季度完成上市，成為首家沖擊港股的央企背景新能源車企。招股書顯示，阿維塔2024年?duì)I收同比增長169%，2025年11月銷量達(dá)14057輛創(chuàng)歷史新高。但要實(shí)現(xiàn)2027年40萬輛的銷量目標(biāo)及海外收入占比超50%的戰(zhàn)略規(guī)劃，亟需強(qiáng)化市場端的體系能力。

孫百功的加盟恰好填補(bǔ)了這一缺口，其在榮耀積累的中東非洲市場經(jīng)驗(yàn)，與阿維塔2026年進(jìn)入50個(gè)國家和地區(qū)的出海計(jì)劃高度契合；在GTM體系的豐富履歷，對于打破市場壁壘將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

阿維塔科技董事長王輝

更深層的意義在于，孫百功的到來將推動阿維塔“華系改造”的深化。阿維塔科技董事長王輝在今年廣州車展期間明確提出，過去阿維塔在公司運(yùn)作、機(jī)制流程上“還不夠華系”，面對接下來更激烈的競爭，公司需在半年至一年內(nèi)完成流程與機(jī)制的深度優(yōu)化，重構(gòu)高效決策鏈條。

事實(shí)上，中國長安汽車集團(tuán)旗下已經(jīng)有“華為系”擔(dān)任品牌高管的先例，如在華為有豐富履歷的姜海榮此前跨界出任深藍(lán)汽車CEO一職，并在市場營銷和全球化方面帶來新的實(shí)踐和成果。深藍(lán)汽車董事長鄧承浩多次在公開場合不吝贊美之詞，“我們倆背靠背可以看到整個(gè)世界。”

從“去華為化”的理想，轉(zhuǎn)投“擁抱華為”的阿維塔，孫百功的職業(yè)變動正是目前新能源車企戰(zhàn)略分歧的一個(gè)縮影。當(dāng)下汽車行業(yè)清晰分化出兩大陣營，一面是以理想汽車為代表，在初期借鑒華為管理經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)資源后，踏上“去華為化”之路，核心訴求在于構(gòu)建完全自主的決策體系與技術(shù)護(hù)城河。

另一面，是以阿維塔為代表堅(jiān)定“擁抱華為”，將華為技術(shù)生態(tài)與體系能力視為快速破局的核心抓手。

在汽車行業(yè)競爭進(jìn)入決賽圈的關(guān)鍵時(shí)刻，車企及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，帶動人事頻繁更替也是不得不做出的選擇?！叭トA為化”和“擁抱華為”的分歧，或許會在車企不斷的嘗試中持續(xù)一段時(shí)間。（中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)記者 姜智文）