在合規(guī)與增長、傳統(tǒng)與創(chuàng)新、規(guī)模與質(zhì)量之間，找到那個微妙而關(guān)鍵的平衡點。這不僅是華夏銀行的挑戰(zhàn)，也是整個中國銀行業(yè)在新時代的共同課題。

作者|吳三畏 題圖|文軒圖庫

11月28日，中國人民銀行對華夏銀行作出1380.96萬元的行政處罰，這已是該行年內(nèi)收到的第二張千萬級罰單。連同9月那筆8725萬元的“天價”罰單，該行年內(nèi)已經(jīng)累計處罰1.01億元。

更為關(guān)鍵的是，這兩次處罰均針對2022年至2023年期間的檢查發(fā)現(xiàn)，這意味著一系列“已整改”的承諾在監(jiān)管回溯中并未得到驗證。

連續(xù)大額罰單不僅反映出華夏銀行在合規(guī)管理與內(nèi)部控制上的系統(tǒng)性不足，也使其在業(yè)績持續(xù)承壓的背景下，面臨更為嚴峻的經(jīng)營與聲譽挑戰(zhàn)。

屢罰不止

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，從2022年到2025年，華夏銀行的違規(guī)領(lǐng)域從6項擴展至12項，幾乎覆蓋了商業(yè)銀行經(jīng)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：從最基本的賬戶管理、清算業(yè)務(wù)，到核心的風(fēng)險管控領(lǐng)域如反洗錢、數(shù)據(jù)治理。

尤其值得警惕的是，法律合規(guī)部門負責人的名字出現(xiàn)在被處罰責任人名單中，銀行自我監(jiān)督機制近乎失靈。

此次處罰已是該行年內(nèi)第二次收到千萬級罰單。今年9月，華夏銀行曾因貸款管理、票據(jù)業(yè)務(wù)、EAST數(shù)據(jù)報送等多項違規(guī)，被國家金融監(jiān)督管理總局處以8725萬元罰款。

疊加本次處罰，華夏銀行2025年內(nèi)累計罰款總額已突破1億元，遠超2024年全年2154萬元的處罰水平。

近三年來，該行被監(jiān)管處罰呈現(xiàn)明顯的升級態(tài)勢。

2022年，該行收到40余張罰單，罰沒金額約1280萬元，問題主要集中在傳統(tǒng)存貸及支付結(jié)算領(lǐng)域，單筆處罰金額相對較小。

進入2023年，罰單數(shù)量增至近60張，處罰金額上升至約1940萬元，違規(guī)范圍擴大至同業(yè)業(yè)務(wù)、理財銷售及數(shù)據(jù)治理等環(huán)節(jié)，監(jiān)管力度顯著加強。

至2024年，罰單數(shù)量達到70張的峰值，罰沒金額達2154.01萬元，違規(guī)問題進一步蔓延至反洗錢、消費者權(quán)益保護等多條業(yè)務(wù)線。

連續(xù)大額罰單不僅反映出華夏銀行在合規(guī)管理與內(nèi)部控制上的系統(tǒng)性不足，也使其在業(yè)績持續(xù)承壓的背景下，面臨更為嚴峻的經(jīng)營與聲譽挑戰(zhàn)。

脆弱的利潤

與合規(guī)危機同步展開的是華夏銀行并不樂觀的業(yè)績曲線。

該行2025年第三季度實現(xiàn)營業(yè)總收入648.81億元，同比下降8.79%；歸母凈利潤179.82億元，同比下降2.86%；扣非凈利潤178.22億元，同比下降3.65%；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為888.71億元，上年同期為-74.51億元；

表面看，降幅較上半年有所收窄，但深入數(shù)據(jù)內(nèi)部，一個更為復(fù)雜的圖景開始浮現(xiàn)。

前三季度減少7.64億元，這在利率市場化深化的背景下雖不意外，卻暴露了該行對傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的過度依賴。

尤其值得關(guān)注的是公允價值變動收益的劇烈波動：從2024年同期的+33.26億元暴跌至-45.05億元，單季波動幅度達235%。

這種大幅波動不僅反映了市場環(huán)境的變化，更深層次地揭示了該行在金融市場業(yè)務(wù)中的風(fēng)險對沖能力不足。當市場轉(zhuǎn)向時，缺乏有效的緩沖機制。

資產(chǎn)質(zhì)量表面光鮮。不良率從1.60%微降至1.58%，但這一“改善”主要來自加大核銷力度而非實質(zhì)性回收。

2025年前三季度，該行貸款核銷金額同比增長42%，是不良余額下降的主要驅(qū)動力。

與此同時，撥備覆蓋率從161.89%下降至149.33%，這種“以撥備換利潤”的操作雖然短期美化了凈利潤，卻侵蝕了長期風(fēng)險抵御能力。

如果剔除撥備釋放的貢獻，華夏銀行前三季度的凈利潤實際降幅將達到8.7%。

合規(guī)讓位增長

華夏銀行的困境是一場短期增長沖動與長期穩(wěn)健經(jīng)營之間的沖突。

在銀行業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，這家老牌股份制銀行面臨著來自多方面的壓力：國有大行的規(guī)模優(yōu)勢、頭部股份行的創(chuàng)新速度、區(qū)域銀行的本地深耕。在這種擠壓下，追求規(guī)模擴張和市場份額成為了一種本能反應(yīng)。

從2022年開始，華夏銀行的合規(guī)評分與業(yè)務(wù)擴張速度呈現(xiàn)出明顯的負相關(guān)。違規(guī)最集中的貸款管理和反洗錢領(lǐng)域，恰恰是該行近年來重點拓展的對公業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)板塊。

這種時空重疊不是偶然，它明確的告訴公眾：為追求業(yè)務(wù)增長，風(fēng)控標準可能被有意或無意地放松了。

很難想象，當一家銀行的合規(guī)部門人員也成為被處罰對象時，這已經(jīng)超出了個別崗位失職的范疇，而可能意味著整個組織對合規(guī)的認知出現(xiàn)了系統(tǒng)性偏差。

合規(guī)不再被視為創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)設(shè)施，而是被看作阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的“絆腳石”。這種文化的形成往往是漸進的、隱性的，其后果是災(zāi)難性的。

人事“大換血”

面對合規(guī)與業(yè)績的雙重危機，華夏銀行的管理層在2025年經(jīng)歷了密集調(diào)整：

3月，原北京銀行行長楊書劍出任董事長，隨后多名“北京銀行系”高管陸續(xù)加入，形成新的核心團隊。

10月，又一批新高管“走馬上任”：北銀理財原黨委書記、董事長方宜出任首席風(fēng)險官；內(nèi)部培養(yǎng)的劉越升任首席財務(wù)官；原首席風(fēng)險官劉小莉轉(zhuǎn)任首席運營官。

除董事長、首席風(fēng)險官、首席財務(wù)官、首席運營官四大核心崗位更迭外，華夏銀行2025年同步重塑總行架構(gòu)，新設(shè)資產(chǎn)負債、財務(wù)會計、信息科技、資金運營中心等部門并配齊負責人。

同時一口氣調(diào)整蘭州、廣州、石家莊、杭州、西安、南昌、福州等十余家一級分行的副行長、首席風(fēng)險官班子，并交叉輪崗多地行長、紀委書記，連同天津自貿(mào)區(qū)分行降級換將，形成“總部條線+分支機構(gòu)”同步洗牌的人事大換防。

這場自上而下的“大換血”顯示出華夏銀行的股東與監(jiān)管部門對現(xiàn)狀的不滿，意圖“變革求生”。

然而，人事變動本身并不能自動解決問題。對于華夏銀行而言，最大的挑戰(zhàn)在于：如何在維持經(jīng)營穩(wěn)定的同時，進行一場觸及根本的自我革新？

新任管理層面臨的是幾乎不可能的任務(wù)：既要迅速止血，控制違規(guī)事件的繼續(xù)發(fā)生；又要修復(fù)資產(chǎn)負債表，改善盈利能力；還要規(guī)劃未來，找到在數(shù)字化時代的差異化定位。

這三重任務(wù)在資源有限的情況下必然產(chǎn)生競爭：合規(guī)投入的增加可能擠壓科技投資，風(fēng)險處置的成本可能影響短期利潤，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索可能面臨內(nèi)部阻力。

修復(fù)斷裂帶

華夏銀行的出路可能不在于找到某個單一解決方案，而在于重新構(gòu)建銀行的底層邏輯。這需要從三個層面進行系統(tǒng)性重塑：

首先是合規(guī)文化的再生。這不僅僅是增加合規(guī)人員或更新制度文件，而是要讓合規(guī)真正成為業(yè)務(wù)決策的前置條件而非事后審查。

一個可能的突破點是利用科技手段，將合規(guī)要求嵌入業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)實時監(jiān)控和自動攔截，從而減少人為裁量空間。

其次是盈利模式的重構(gòu)。過度依賴利息收入的模式已經(jīng)難以為繼，華夏銀行需要找到新的價值創(chuàng)造點。這未必意味著完全轉(zhuǎn)向輕資本業(yè)務(wù)，而是要在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中尋找差異化可能。

銀行之間的競爭越來越體現(xiàn)為組織能力的競爭。這包括快速學(xué)習(xí)的能力、敏捷響應(yīng)的能力、跨部門協(xié)同的能力。

對于華夏銀行而言，可能需要接受一個現(xiàn)實：在部分領(lǐng)域進行戰(zhàn)略性收縮，集中資源打造核心優(yōu)勢，可能比全面鋪開但缺乏深度更為有效。

改革還是沉淪

華夏銀行的2025年以一系列令人不安的數(shù)據(jù)記錄了這家銀行的困境時刻。

但危機往往也是轉(zhuǎn)型最有力的催化劑。中國銀行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量發(fā)展，從同質(zhì)競爭轉(zhuǎn)向差異化生存。

對于華夏銀行而言，最寶貴的可能不是某條具體的業(yè)務(wù)建議，而是對自身處境的清醒認知。

那些不斷增加的罰單數(shù)字，那些持續(xù)承壓的財務(wù)指標，以及揮之不去的資產(chǎn)質(zhì)量問題，都在講述同一個故事：過去的道路已經(jīng)走到了盡頭。

真正的轉(zhuǎn)型始于承認變革的必要性，并愿意為此付出短期代價。這需要管理層展現(xiàn)出非凡的定力。

在股東期待短期回報的壓力下，仍然堅持長期投入；在市場追捧熱點的誘惑下，仍然專注基礎(chǔ)能力建設(shè)；在行業(yè)普遍焦慮的氛圍中，仍然保持戰(zhàn)略耐心。

華夏銀行的未來不在于復(fù)制他人的成功路徑，而在于找到與自己資源稟賦相匹配的生存方式。這可能是痛苦的自我革新的過程，但也可能是這家老牌銀行重新定義自己的機會。

在合規(guī)與增長、傳統(tǒng)與創(chuàng)新、規(guī)模與質(zhì)量之間，找到那個微妙而關(guān)鍵的平衡點。這不僅是華夏銀行的挑戰(zhàn)，也是整個中國銀行業(yè)在新時代的共同課題。

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