見字如晤，我是劉老實合伙人可柚。

最近零售圈有件事兒，討論熱度挺高——不少頭部企業(yè)，好像都在從阿里挖人。就拿近一個月來說商超領域的兩大頭部企業(yè)——高鑫零售（大潤發(fā)母公司）與山姆會員店，相繼引入具備阿里新零售實戰(zhàn)經(jīng)驗的核心人才。這一密集的人事動向，并非偶然。作為曾經(jīng)阿里體系的一員，我想借此與大家探討：大家爭相引入的，到底是什么？是光環(huán)，還是阿里這些年真沉淀下了一些能“帶得走”、能復用的東西？這些看不見的“基因”，又是怎么在影響整個行業(yè)玩法和人才流向的？

阿里背景高管受青睞，我們先聊聊兩個人

11月30日晚間，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）宣布，由李衛(wèi)平出任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，自12月1日起全面接管企業(yè)運營。原CEO沈輝因家庭事務原因辭任。

李衛(wèi)平，在零售行業(yè)擁有26年的深厚積累，職業(yè)經(jīng)歷覆蓋多家知名企業(yè)。她曾先后擔任華潤超級市場有限公司采購經(jīng)理及高級經(jīng)理、樂天超市有限公司法定代表人及樂天華北區(qū)總經(jīng)理。但讓她這次備受關注的，是她在盒馬的八年，從華北區(qū)負責人到盒馬鮮生的CEO，再到首席商品官，她最被稱道的是兩件事：一是特別會搞商品創(chuàng)新，盒馬那些出圈的“零供共創(chuàng)”商品開發(fā)模式、3R食品和自有品牌，很多都帶著她的印記；二是特別能激活團隊，在盒馬內部，大家都習慣叫她“大姐”。

值得關注的是，近期阿里系背景的高管已不止一次受到零售頭部企業(yè)的青睞。就在一個月前（10月27日），沃爾瑪中國正式宣布任命劉鵬為山姆會員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜匯報，山姆會員店代理業(yè)態(tài)總裁Jane Ewing將于今年年底如期結束外派任期和代理職責后，返回沃爾瑪國際部。劉鵬同樣是在阿里零售體系中成長起來的核心骨干，經(jīng)歷過關鍵業(yè)務的構建。行業(yè)里普遍認為，他的加入，可能會讓山姆的節(jié)奏有一些變化——從過去幾年的快速開店，轉向更精細、更多元的新零售運營深耕。

山姆會員店業(yè)態(tài)總裁劉鵬圖源：沃爾瑪中國

為什么是他們？或者說，為什么是“阿里系”？

這背后，其實是傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的一個共同焦慮：數(shù)字化轉型喊了這么多年，到底該怎么轉？線上線下一體化，到底怎么才能真正“化”起來？供應鏈這么卷，還能從哪里摳出效率、做出彈性？

大家發(fā)現(xiàn)，光有互聯(lián)網(wǎng)流量思維，容易飄；光有傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗，又可能慢。最缺的，是那種在兩種邏輯里都真槍實彈干過、能把兩邊打通的人。而阿里，尤其是它的新零售板塊，在過去七八年里，恰恰成了這種復合型人才最大的練兵場。

阿里這套東西，到底有什么可以被“帶走”的？

根據(jù)可柚的觀察和體會，大概可以總結為三個層面做貨的邏輯、用數(shù)的邏輯，以及做事的邏輯

新零售的核心在于線上線下的深度融合。作為這一模式的率先推動者，阿里無疑走在了行業(yè)前列。然而，新零售的精髓遠非簡單的業(yè)務“線上化”，它的頂層設計，是一套完整的體系化工程——需要前瞻性的頂層設計、扎實的零售基建、敢于突破的運營邏輯，以及持續(xù)且堅定的資源投入，并在商品規(guī)劃、服務體驗、倉配協(xié)同、訂單履約、用戶運營、信息系統(tǒng)及組織團隊等方面實現(xiàn)高效協(xié)同和快速迭代。而真正實現(xiàn)線上線下一體化，關鍵要做到“四個統(tǒng)一”：統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷。只有打通這些環(huán)節(jié)，才有可能構建雙向引流、體驗閉環(huán)的新零售生態(tài)。

01

做貨的邏輯，一套可落地的商品品牌化運營體系

無論是新零售還是傳統(tǒng)零售，無論是服裝服飾還是商超百貨，商品力永遠是企業(yè)最核心的生產力，這不僅是企業(yè)在波動周期中穩(wěn)健生存的關鍵，更是構筑品牌長期護城河的根本。在阿里的商品運維實踐中，我們既能看到歐美企業(yè)成熟的品類管理能力，也能看到日本企業(yè)擅長的精細化運營之道，最重要的是不忘記零售的本源和基本運行法則

1、專業(yè)的零售商品團隊打造

目前，大多數(shù)零售商缺乏產品與品牌基因，經(jīng)營思路相對傳統(tǒng)，對產品的深度研究及供應鏈品質管理經(jīng)驗不足，在人才儲備與管理方法上存在明顯短板。這個團隊要懂市場趨勢，甚至要能提前預判需求，去反向定制和開發(fā)商品。在組織上，采購和庫存管理往往分設，互相配合也互相制約，為的就是專業(yè)和風控

2、聚焦品類邏輯，推動品類品牌化

你看盒馬的烘焙、鮮花，或者山姆的牛肉、蛋糕，它們都不再是超市里普通的一個貨架，而是幾乎做成了有獨立口碑和粉絲的“子品牌”。這種心智的占領，靠的就是持續(xù)、深度的產品迭代和供應鏈深耕。

3、自有品牌也是品牌

貼個標很簡單，但讓消費者為你自有品牌買單，信任你甚至追捧你，那完全是另一回事。自有品牌額商品占比在發(fā)達國家越來越高，歐洲很多超市的自有品牌占比超過60%。零售商從簡單的商品買賣平臺逐步轉向了制造型零售。近年來，山姆、盒馬這些走在前列的新零售企業(yè)，無疑都在自有品牌上重點發(fā)力。

4、供應鏈沒有捷徑

零售的本質，即商品滿足消費者變化的需求和供應鏈效率這兩個核心要素。“南菜北吃”、“鮮花次日達”，這些體驗背后是重投入的全國供應鏈網(wǎng)絡和復雜的物流調度算法。它構筑的壁壘很高，但一旦建成，效率和體驗的優(yōu)勢也非常明顯。

02

用數(shù)的邏輯：讓數(shù)據(jù)在生意里流動起來

阿里的數(shù)智化，強在它不是某個單點工具，而是一套從頂層設計開始，就讓數(shù)據(jù)成為業(yè)務血液的體系。它的目標很明確：把人（客流、會員）、貨（商品）、場（訂單、支付）這五大核心要素全部數(shù)據(jù)化，然后串聯(lián)起來，形成一個從前端營銷觸達到后端倉儲履約的完整數(shù)字閉環(huán)

1線上線下一體化運營

以數(shù)據(jù)貫穿市場洞察、流量建設、用戶運營與履約提效。線上運營部分，依托大數(shù)據(jù)分析用戶消費趨勢，精準預測需求，實現(xiàn)“以銷定產”，同時注重流量、轉化率、用戶運營和數(shù)據(jù)監(jiān)測，真正實現(xiàn)數(shù)值化的線上運營路徑打通。精準商業(yè)的進化之路，是從萬貨商店到每個人的商店，從單品經(jīng)營到單客經(jīng)營，無論是盒馬還是山姆，都關注互聯(lián)網(wǎng)思維的用戶運營和會員消費貢獻值。線下則通過電子價簽、智能算法優(yōu)化庫存與履約。以盒馬“倉店一體”為例，既是一家線下的物理門店，也是一個倉庫。電子價簽實現(xiàn)實時調整線上線下同價，倉配一體化涵蓋從移庫、打包、復核多個環(huán)節(jié)。同時依托大數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化店內分揀效率、規(guī)劃自動化合流區(qū)和分揀動線，所有這些都透漏出這是一家有著強烈互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

2、供應鏈管理的數(shù)智化能力

通過“全鏈路成本可視化”系統(tǒng)，實時對接財務與供應鏈數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對采購、倉儲、履約等各環(huán)節(jié)的成本與效率精準把控，推動供應鏈向實時、透明、敏捷進化

03

做事的邏輯：那種”阿里味兒“

獨特的企業(yè)文化會塑造出氣質鮮明的團隊，這在阿里被稱為“阿里味兒”。這點聽起來有點虛，但影響其實很深。內核是“真實不裝，擁抱變化”。這直接塑造了兩個特點：

一是“協(xié)同”的文化。為了打一個戰(zhàn)役，跨部門組建“一盤棋”的團隊是常事，就像盒馬那樣，采購、線上運營、線下門店管理能高度捆綁在一起行動，目標一致，力往一處使。

二是對“迭代”的執(zhí)著。沒有一成不變的完美方案，都是小步快跑，快速試錯，根據(jù)數(shù)據(jù)和反饋不斷調整。這種敏捷性，在變化飛快的零售市場里，尤其珍貴。

所以，回到最初的問題：巨頭們到底看中了什么

他們看中的，或許不是一個簡單的“阿里背景”，而是一套被驗證過的、系統(tǒng)的“解題思路”。

這套思路，關于如何用互聯(lián)網(wǎng)的產品思維和用戶視角重新做零售，關于如何把數(shù)據(jù)真正用成生產力，也關于如何打造一個能快速適應變化、高效協(xié)同的組織。