文/本刊記者 范珊珊

在技術積累、完整的產(chǎn)業(yè)鏈與強大的生產(chǎn)能力的加持下，出海已成為中國風電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵詞之一。

近兩年來，中國風電企業(yè)在海外斬獲訂單規(guī)模持續(xù)攀升。據(jù)統(tǒng)計，2024年度，中國風電出口規(guī)模增長超七成，風機企業(yè)共計中標海外風電項目訂單26.14GW；僅2025年上半年，中標海外風機訂單規(guī)模已達19.5GW。

中國風電企業(yè)憑借深厚的技術積累、完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局與強大的生產(chǎn)能力，穩(wěn)步邁向國際市場。金風科技、遠景能源、明陽智能、三一重能等一批中國風電企業(yè)，不僅在國內(nèi)市場占據(jù)著重要地位，而且在全球風機市場中嶄露頭角，“出?！币殉蔀橹袊L電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵詞之一。

海外市場也對全球所有風電整機商展現(xiàn)出巨大的吸引力。以金風科技為例。目前，其風機出口量占中國風機出口的近50%，今年在沙特落地總?cè)萘?GW的全球最大在建陸上風電項目，并在巴西、土耳其、泰國等新興市場實現(xiàn)新突破，同時積極推進屬地國裝備基地建設，探索技術出海與本地化結(jié)合的商業(yè)模式。2025年上半年，金風科技的國際銷售已占營業(yè)收入的29.36%，2022年這一比例僅為9.23%。

在三一重能董秘周利凱看來，相對于外資品牌，中國風機品牌的生產(chǎn)能力、制造能力和交付能力具有明顯的優(yōu)勢。2025年上半年，三一重能實現(xiàn)海外銷售收入2.33億元，毛利率超過20%。同時，伴隨著美元進入降息周期，海外對于風電項目投資進度會加快?；诖耍A計未來兩年公司海外收入規(guī)模實現(xiàn)大幅增長，邁入規(guī)?；目焖僭鲩L期。

技術積累與標桿項目，是中國風機企業(yè)出海的堅實底氣。面對不同區(qū)域的市場特點，中國風電企業(yè)采取了差異化的出海策略。以西歐市場為例，針對當?shù)卮饲按嬖诘谋Ｗo政策，一些企業(yè)計劃在核心市場周邊布局，展現(xiàn)中國風機的可靠性與競爭力。有的企業(yè)則選擇“直擊腹地”。明陽智能擬投資15億英鎊，在蘇格蘭建設英國首個全產(chǎn)業(yè)鏈一體化風電機組制造基地，用于建設海上與漂浮式風電機組制造工廠，計劃2028年底實現(xiàn)風電機艙與葉片制造廠的首批投產(chǎn)。

金風科技副董事長兼總裁曹志剛在接受《能源》雜志采訪時表示，中國企業(yè)出海加速，核心有兩方面。一是企業(yè)自身增長和發(fā)展的內(nèi)在需求；二是從國際市場視角看，中國企業(yè)若能以更優(yōu)的度電價值成本（LCOV）參與競爭，開發(fā)商是歡迎的。更重要的是，中國企業(yè)出海能助力當?shù)貙崿F(xiàn)綠色轉(zhuǎn)型與碳中和目標，為全球能源轉(zhuǎn)型貢獻力量。

當前，全球風電市場格局正在重構(gòu)。北美和歐洲的海上風電市場預計未來十年實現(xiàn)顯著增長，亞洲、拉丁美洲和中東的新興市場也在迅速崛起。這些市場，無疑為中國風電企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。

產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢

中國風電產(chǎn)業(yè)能在海外市場快速突破，核心支撐是強大的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成來看，中國從環(huán)氧樹脂、玻璃纖維、碳纖維等基礎原材料，到葉片、風電鑄件、發(fā)電機、主控系統(tǒng)、海纜、軸承、齒輪箱等關鍵零部件，均具備覆蓋全鏈條的生產(chǎn)能力和技術實力。這一完整布局，讓企業(yè)在海外競爭中擁有更強的議價權(quán)和抗風險能力。

以風電軸承為例。作為風電機組的“心臟部件”，其對可靠性、精密度要求極高，曾長期依賴進口。近年來，我國軸承產(chǎn)業(yè)通過技術攻關實現(xiàn)突破，產(chǎn)能不斷擴大，技術水平逐步提高，成功實現(xiàn)從“卡脖子”到自主生產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變，為風機整機出口掃除了關鍵零部件依賴的障礙。

當前海外風電設備供需偏緊的態(tài)勢，更讓中國產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。歐洲在海纜、基礎結(jié)構(gòu)、港口和作業(yè)船等方面存在不同程度的緊缺，尤其以海纜和基礎結(jié)構(gòu)最為突出。而中國在原材料供應穩(wěn)定性、生產(chǎn)效率和成熟技術工人儲備等方面的優(yōu)勢，恰好能填補這一缺口。

曹志剛從“產(chǎn)業(yè)鏈”視角提出了新的認知。他以金風海外項目與國內(nèi)項目的對比為例：海外項目中，物流至現(xiàn)場的成本占比顯著，其中包含海運至目的國港口，以及港口至具體機位點的陸運成本；風機安裝中，國內(nèi)項目通常由EPC方或工程建設方負責，但海外絕大多數(shù)項目將安裝納入整機供貨的范圍。

曹志剛介紹，目前許多海外風電項目的銷售收入，約50%來自非風機業(yè)務，涵蓋物流、安裝、服務等環(huán)節(jié)。由此可見，從產(chǎn)業(yè)鏈視角看，當?shù)毓こ探ㄔO環(huán)節(jié)的本地化能力挖掘至關重要，優(yōu)先選用熟悉當?shù)匕踩芾硪?guī)程、作業(yè)標準的本地化企業(yè)。

曹志剛強調(diào)，產(chǎn)業(yè)鏈需要橫向延伸，金融機構(gòu)是重要組成部分。既包括國外銀行，也涉及不同國家的信保機構(gòu)、保險公司。“若無保險公司承保，融資方不會放款。整個價值鏈覆蓋環(huán)節(jié)眾多，需要依托大量本土化能力方能贏得競爭?！痹谂c客戶的對接中，金風也感受到各國市場需求的不同。多年前其與一家歐洲開發(fā)企業(yè)的合作中，客戶明確表示若要建立長期合作關系，道路改造必須納入供貨范圍。這讓金風意識到，以往談及產(chǎn)業(yè)鏈僅聚焦葉片、齒輪箱、發(fā)電機等大部件，而現(xiàn)在本地化需求早已延伸至更廣泛的全鏈條服務。

隨著中國企業(yè)在相關海外市場的滲透率增加，考慮到主要目標市場的本地化要求以及中企自身對于“出?！钡膽?zhàn)略定位，多家中國風電供應鏈企業(yè)相繼宣布在中亞和中東進行本地化布局，以提升企業(yè)在區(qū)域市場的長期競爭力。

本土化挑戰(zhàn)

在依托產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢出海的同時，本土化布局的挑戰(zhàn)隨之而來。海外布局過程中，在本土建廠、打造供應鏈，會推高采購、人工、廠房、服務等各項成本，中國風電的傳統(tǒng)成本優(yōu)勢將日漸式微。此外，企業(yè)需要提前考量如何融入當?shù)厣鷳B(tài)，解決ESG（環(huán)境、社會和公司治理）、員工培養(yǎng)、合規(guī)經(jīng)營等問題。這些都是本土化進程中必須直面的深層課題。金風科技在本土化實踐中，從供應鏈體系入手積極應對挑戰(zhàn)。曹志剛介紹，金風的供應鏈體系中，200多家供應商里有50家以上是歐洲品牌或歐洲企業(yè)。金風注重在滿足條件的前提下，釋放屬地化制造業(yè)的潛力。以巴西市場為例，金風進入后，除在當?shù)亟⒀b備制造基地外，也投入大量精力開發(fā)本土供應鏈。巴西具備一定工業(yè)基礎，如鑄造業(yè)、減速器行業(yè)，但大部件等高端裝備制造能力較弱，部分國際知名企業(yè)退出后，造成當?shù)仫L電產(chǎn)業(yè)“斷鏈”。金風的基地為其實現(xiàn)了“補鏈”，重啟本地供應鏈開發(fā)，幫助當?shù)貙崿F(xiàn)供應鏈的自我修復和重振。

在融入當?shù)厣鷳B(tài)方面，中國風電企業(yè)也在積極探索創(chuàng)新合作模式，從單一的銷售行為轉(zhuǎn)向價值連接。曹志剛表示，過去出海業(yè)務大多局限于提供設備這一“硬連接”，現(xiàn)在則需加強與當?shù)卣?、客戶以及社區(qū)的“軟連接”，要清晰傳遞“我們能為當?shù)貛硎裁磧r值”——比如通過項目拉動就業(yè)、提升當?shù)刂圃鞓I(yè)水平、助力能源結(jié)構(gòu)優(yōu)化等；積極參與社會治理，在項目建設前開展科普活動，讓當?shù)鼐用窳私怙L電的基本原理、風機的外觀，以及項目建成后對電價穩(wěn)定、環(huán)境改善等正向影響，從而有效融入當?shù)厥袌觥?/p>

海外項目規(guī)模擴大后，企業(yè)面臨的要求將更加全面。如今在許多國家，ESG標準已成為剛需。這種與社區(qū)、政府的“軟連接”模式，將是項目實現(xiàn)可持續(xù)運營的重要基礎。

中國風電企業(yè)在出海過程中深刻認識到，本土化布局并非短期工程，需要長期投入與耐心沉淀。本地化經(jīng)營是成功出海的關鍵，必須推進“本土化”戰(zhàn)略，到海外建設生產(chǎn)基地，融入當?shù)厥袌觥?/p>

對此，遠景能源風機與裝備產(chǎn)品平臺副總裁黃虎深有體會。他認為，風電企業(yè)國際化并非單純出口風機，而是對企業(yè)綜合能力的極高考驗。一是產(chǎn)品需深度定制化。不同國家對環(huán)境噪聲、限高（如法、日、埃）、環(huán)保（如澳對鳥類保護）等要求差異極大，需要針對性開發(fā)特殊裝置。這類需求在國內(nèi)較為少見。二是需適配差異化電網(wǎng)條件。各國電網(wǎng)特性不同（如菲律賓孤立電網(wǎng)、澳高環(huán)保要求下的電網(wǎng)接入），電網(wǎng)適配是國際化中難度較高的挑戰(zhàn)之一。三是要突破本地化基建與物流瓶頸。海外道路、碼頭、工廠等基礎設施遠遜于國內(nèi)，需通過工藝化定制、專屬物流及吊裝解決方案滿足客戶需求。四是國際化的本質(zhì)是售賣企業(yè)對風電場建設、國家需求識別、客戶響應及技術滿足的綜合能力，而非單一設備。面臨高壁壘與多維度要求，涉及安全標準、設備可靠性、本地化能力（裝配、制造、研發(fā)、運維中心建設），以及復雜的關稅、核查、法務、國際合同條款等合規(guī)要求，能達標并出海的整機廠家極少。

就是說，跨越成本、技術與戰(zhàn)略關卡后，讀懂海外市場真實需求才是價值升級的核心。海外對中國清潔能源的需求，不只是價格低廉的風機、光伏板或電池，更希望復制中國產(chǎn)業(yè)鏈的成功經(jīng)驗，借助中國企業(yè)輸出的技術與產(chǎn)能拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、培養(yǎng)技能人才、優(yōu)化電力結(jié)構(gòu)。

破局之道

面對本土化挑戰(zhàn)，中國風電企業(yè)需要從戰(zhàn)略到執(zhí)行進行全鏈條優(yōu)化，構(gòu)建可持續(xù)的出海競爭力。技術層面，需要彌補系統(tǒng)工程能力短板，加強技術人員在國際談判、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同方面的培訓，避免因管理不足導致項目成本失控；合規(guī)層面，需要組建專業(yè)團隊研究ESG標準、國際規(guī)則及歐盟碳關稅政策，同時積極參與國際標準制定，提升話語權(quán)；運營層面，需要建立動態(tài)政策監(jiān)測機制，應對暴利稅、政策突變、環(huán)保限制等風險，提前規(guī)劃項目退出路徑。

曹志剛認為，面對全球產(chǎn)業(yè)鏈韌性挑戰(zhàn)，企業(yè)應重新認知風電產(chǎn)業(yè)鏈的概念，即不只是制造業(yè)環(huán)節(jié)，更要將全球物流、項目工程、金融服務等作為整個產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵組成部分，借助和放大本土合作伙伴的能力，形成全球服務的價值共同體。

企業(yè)還需要創(chuàng)新商業(yè)模式，探索金融融資新模式，通過延伸運維、技術服務等價值鏈綁定客戶需求；重視復合型人才培養(yǎng)，打造兼具跨文化溝通、產(chǎn)業(yè)鏈管理及風險預判能力的團隊。曹志剛表示，中國風電企業(yè)與全球伙伴建立戰(zhàn)略互信，關鍵在于“互為你我”，要通過經(jīng)營、人才、生產(chǎn)與供應鏈的全面本地化，尊重當?shù)氐娘L俗習慣，以及ESG合規(guī)要求，形成“你中有我，我中有你”的合作生態(tài)。

曹志剛還提醒，在出海中不能為了搶占市場過度承諾，“這些行為不僅損害自身信譽，而且讓‘中國企業(yè)’被貼上‘不可靠’標簽，影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的國際形象。”

國際市場對企業(yè)的保障能力提出更高的要求，客戶傾向于選擇有母公司強力支持的供應商，擔心屬地企業(yè)規(guī)模小、抗風險能力弱，一旦出現(xiàn)重大投資問題因?qū)俚仄髽I(yè)與母公司存在隔離難以通過法律途徑追責。這種擔憂進一步加劇了中國企業(yè)出海的信任成本。開拓國際市場需要“耐得住寂寞”和長期主義的堅守，是風電企業(yè)在海外市場持續(xù)突破的關鍵。

中國風電企業(yè)的出海，是以產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢為基、以本土化創(chuàng)新為翼的戰(zhàn)略突圍。在非洲、南美、中亞等新興市場，中國企業(yè)憑借對當?shù)啬茉崔D(zhuǎn)型需求的精準把握，持續(xù)收獲訂單。未來，隨著全鏈條競爭力的不斷升級，中國風電企業(yè)必將在全球能源轉(zhuǎn)型中扮演著更重要的角色，實現(xiàn)與海外市場的長期共贏。

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