在今天一眾地產(chǎn)商面前，王健林的萬(wàn)達(dá)反而是最豁達(dá)的那個(gè)。

在國(guó)內(nèi)商業(yè)史上，王健林的名字始終與“萬(wàn)達(dá)”緊密相連。這位軍人出身的企業(yè)家，憑借敏銳的市場(chǎng)洞察力和果敢的決策風(fēng)格，將萬(wàn)達(dá)從一家地方性房地產(chǎn)公司打造成橫跨多個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)帝國(guó)。

作為曾經(jīng)的首富，王健林是我少有佩服的地產(chǎn)大佬之一。畢竟作為最早應(yīng)對(duì)地產(chǎn)風(fēng)波的企業(yè)家之中，王健林可謂獨(dú)一份。

早在2015年，王健林就開(kāi)啟了萬(wàn)達(dá)的“世紀(jì)轉(zhuǎn)型”，從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)還大力布局文旅和電影產(chǎn)業(yè)。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型最終不僅關(guān)乎萬(wàn)達(dá)的生死，更折射出一位商業(yè)巨頭在時(shí)代浪潮中的戰(zhàn)略智慧和勇氣。

當(dāng)年萬(wàn)達(dá)賣酒店、賣文旅，被嘲斷臂求生，但今天，在地產(chǎn)圈笑到最后的，還是王健林。

早年間，萬(wàn)達(dá)以“城市綜合體”模式迅速崛起，通過(guò)建設(shè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)酒店、高端住宅等重資產(chǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。這種模式的核心在于：萬(wàn)達(dá)自持物業(yè)，通過(guò)銷售住宅和商鋪回籠資金，再以租金和物業(yè)增值獲得長(zhǎng)期收益。

憑借“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”的創(chuàng)新，萬(wàn)達(dá)和數(shù)百家品牌簽訂廠區(qū)合作協(xié)議，確保項(xiàng)目招商無(wú)憂，且迅速在全國(guó)復(fù)制。

2013年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)突破5000億元，王健林更以1350億元登頂國(guó)內(nèi)首富，其“先掙他一個(gè)億小目標(biāo)”更是成為一代標(biāo)志。

但輝煌背后，萬(wàn)達(dá)也危機(jī)四伏。重資產(chǎn)模式高度依賴資金杠桿和土地儲(chǔ)備，隨著房地產(chǎn)行業(yè)增速放緩，萬(wàn)達(dá)也面臨三大困境，第一是負(fù)債高，2015年萬(wàn)達(dá)商業(yè)負(fù)債率超過(guò)70%，資金鏈承壓。第二是商業(yè)地產(chǎn)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，租金回報(bào)率下降。

第三就是傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式難以為繼，土地獲取成本上升。此時(shí)王健林也意識(shí)到，如果繼續(xù)依賴重資產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)遲早會(huì)被拖垮。

于是到了2015年，王健林正式提出“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，核心邏輯就是甩掉包袱，專注運(yùn)營(yíng)。

具體舉措包括，萬(wàn)達(dá)出售旗下酒店、文旅項(xiàng)目等非核心資產(chǎn)，回籠資金超過(guò)千億。另外萬(wàn)達(dá)也從自己拿地、自己建設(shè)、自己運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向他人投資、萬(wàn)達(dá)建設(shè)運(yùn)營(yíng)、分享收益。這種模式讓萬(wàn)達(dá)擺脫了巨額資金投入，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)擴(kuò)張，截至2025年，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)500家，其中約70%都是輕資產(chǎn)項(xiàng)目。

當(dāng)萬(wàn)達(dá)2015年就已經(jīng)提出轉(zhuǎn)型的時(shí)候，萬(wàn)科要在3年后，也就是2018年才會(huì)高喊活下來(lái)，而今天國(guó)內(nèi)最舒服的地產(chǎn)商之一，恐怕就要數(shù)萬(wàn)達(dá)。

可以說(shuō)，轉(zhuǎn)型最早的萬(wàn)達(dá)也是效果最好的。萬(wàn)達(dá)負(fù)債率從70%降至40%，現(xiàn)金流大幅改善，每年新增萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)數(shù)量不降反增，品牌影響力持續(xù)擴(kuò)大。

另外萬(wàn)達(dá)還成立影視，進(jìn)一步向上游延伸，投資制作了《唐人街神探》、《戰(zhàn)狼2》等爆款電影，這一布局不僅分散了單一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，也通過(guò)電影帶來(lái)豐厚收益。

文旅和電影的成功，也讓萬(wàn)達(dá)擺脫了對(duì)地產(chǎn)的依賴，2025年萬(wàn)達(dá)文旅和電影收入占比已經(jīng)超過(guò)總收入的30%，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

當(dāng)今天一眾地產(chǎn)同行們還面臨著債務(wù)困境和現(xiàn)金流壓力的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)反而可以置身事外，雖然王健林瘦了很多，但總歸萬(wàn)達(dá)還是安全的。

當(dāng)年賣酒店賣文旅，至少還趕上了一個(gè)相對(duì)不錯(cuò)的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)的很多資產(chǎn)賣出去，并沒(méi)有折價(jià)太多，而以今天的視角來(lái)看，如果現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)才選擇賣酒店、賣文旅，那肯定是巨虧的。

當(dāng)年被嘲斷臂求生的萬(wàn)達(dá)，反而笑到了最后。

王健林憑借其獨(dú)特的商業(yè)哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力，成功穿越了周期。王健林始終強(qiáng)調(diào)預(yù)判趨勢(shì)，提前布局。無(wú)論是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型還是文旅電影布局，都體現(xiàn)了其前瞻性。

盡管業(yè)務(wù)多元，但萬(wàn)達(dá)也始終聚焦商業(yè)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)容IP兩大核心能力。輕資產(chǎn)模式強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，文旅電影則打造內(nèi)容壁壘，避免了盲目擴(kuò)張。

另外萬(wàn)達(dá)也以軍事化管理著稱，轉(zhuǎn)型期間，王健林親自推動(dòng)資產(chǎn)剝離，項(xiàng)目落地，確保萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型成功。

對(duì)外，萬(wàn)達(dá)一條心，沒(méi)有什么歌舞團(tuán)和太多的不良居心；對(duì)內(nèi)，萬(wàn)達(dá)也沒(méi)有搞什么業(yè)績(jī)虛造亂報(bào)，所以才避免了恒大式的結(jié)局。

放眼未來(lái)，萬(wàn)達(dá)也并非完全沒(méi)有后顧之憂。

首先就是輕資產(chǎn)模式的可持續(xù)性，過(guò)度依賴品牌和管理輸出，如果合作方資金或運(yùn)營(yíng)能力不足，可能會(huì)影響項(xiàng)目質(zhì)量與收益。

其次在文旅電影方面，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。迪士尼、環(huán)球等國(guó)際巨頭加速布局，本土企業(yè)也紛紛入局，內(nèi)容創(chuàng)新與差異化競(jìng)爭(zhēng)壓力增多。而周期的波動(dòng)，消費(fèi)市場(chǎng)的不確定性增加，這些都會(huì)影響到萬(wàn)達(dá)的文旅和電影產(chǎn)業(yè)收入。

最后，就是萬(wàn)達(dá)的接班人問(wèn)題。隨著王健林年齡增長(zhǎng)，萬(wàn)達(dá)的下一代領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略延續(xù)性也備受關(guān)注和考驗(yàn)。

但不論如何，能夠走到今天，在某種程度上，萬(wàn)達(dá)就已經(jīng)贏了。時(shí)間回到2017年，當(dāng)王健林以637億將77家酒店和13個(gè)文旅項(xiàng)目打包賣給融創(chuàng)和富力的時(shí)候，輿論一片嘩然。有人嘲諷這是斷臂求生，有人質(zhì)疑萬(wàn)達(dá)崩塌在即。

但八年后的今天，當(dāng)恒大深陷2萬(wàn)億債務(wù)泥潭、融創(chuàng)掙扎在債務(wù)重組邊緣、碧桂園等巨頭紛紛現(xiàn)金流吃緊時(shí)，萬(wàn)達(dá)早已經(jīng)悄然完成了蛻變。

債務(wù)大幅削減、現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，曾經(jīng)被嘲笑的斷臂求生，如今看來(lái)仍然是極具前瞻性的戰(zhàn)略預(yù)判。

王健林用他的魔力，前瞻性的戰(zhàn)略眼光和果敢的決策魄力，以及對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深刻理解，成功帶領(lǐng)萬(wàn)達(dá)穿越周期，笑到了最后。

而這，或許才是商業(yè)世界中最值得稱道的生存智慧。

end.