文/向雋 微評(píng)社原創(chuàng)作品

• 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，自古亦然。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪中國(guó)萬(wàn)億零食大蛋糕的博弈中，不僅僅是商業(yè)模式的顛覆和資本的涌入，更是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)內(nèi)卷日趨慘烈的一面鏡子。

當(dāng)你在一個(gè)常住人口僅60萬(wàn)的小縣城里，看到同一條商業(yè)街上不到兩公里的距離內(nèi)，矗立著“好想來(lái)”和“趙一鳴零食”兩家紅底白字的醒目門店時(shí)，你看到的不僅是對(duì)手間的短兵相接，更是當(dāng)下中國(guó)零食行業(yè)最真實(shí)、最熾熱的戰(zhàn)況縮影。

這個(gè)看似不起眼的行業(yè)，正上演著一場(chǎng)規(guī)模宏大且邏輯復(fù)雜的商業(yè)革命。一邊是燈火通明、人頭攢動(dòng)的門店，用“1.8元的可樂”和“2.8元的薯片”持續(xù)撩撥著大眾的消費(fèi)神經(jīng)，宣告著“便宜有好貨”的時(shí)代到來(lái)。另一邊，則是暗流涌動(dòng)的資本博弈、生死一線的加盟商生態(tài)，以及傳統(tǒng)零食巨頭們的集體渡劫。司馬遷“天下熙熙皆為利來(lái)”的古訓(xùn)，在這場(chǎng)以萬(wàn)億為單位的現(xiàn)代商業(yè)游戲中，被演繹得淋漓盡致。

從表面上的價(jià)格狂歡，到深層次的供應(yīng)鏈重構(gòu)，再到關(guān)乎無(wú)數(shù)普通家庭的投資悲歡，中國(guó)零食市場(chǎng)的現(xiàn)狀與未來(lái)，遠(yuǎn)不止“買買買”那么簡(jiǎn)單。

一、 繁榮的表象：一個(gè)持續(xù)膨脹的萬(wàn)億賽道

中國(guó)休閑零食行業(yè)的繁榮，首先體現(xiàn)在冰冷的、持續(xù)增長(zhǎng)的數(shù)字上。

這是一個(gè)體量驚人的市場(chǎng)。行業(yè)整體規(guī)模已從2020年的7749億元，穩(wěn)步增長(zhǎng)至2024年的約9330億元，并預(yù)計(jì)在2025年逼近9720億元。更為激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為，2024年中國(guó)零食行業(yè)的總市場(chǎng)規(guī)模已接近1.4萬(wàn)億元。無(wú)論從哪個(gè)口徑看，這都無(wú)疑是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的超級(jí)市場(chǎng)。

而驅(qū)動(dòng)這場(chǎng)繁榮的核心引擎，正是近年異軍突起的“量販零食”模式。這種通過集合品牌、主打高性價(jià)比和豐富品類的業(yè)態(tài)，自2010年“老婆大人”創(chuàng)立雛形以來(lái)，于近兩年迎來(lái)了爆炸式增長(zhǎng)。其市場(chǎng)規(guī)模從2023年的706.7億元，暴增至2024年的1045.9億元，一年增幅接近50%。有報(bào)告甚至指出，2024年零食量販店在整體線下零食渠道中的占比已超過40%，成為主導(dǎo)力量。

巨頭在其中扮演了主角，并形成了穩(wěn)固的雙雄格局。截至2025年上半年，“鳴鳴很忙”（由“零食很忙”與“趙一鳴零食”合并而成）與萬(wàn)辰集團(tuán)（旗下主力品牌為“好想來(lái)”）均已突破1.5萬(wàn)家門店，合計(jì)門店數(shù)超過3萬(wàn)家。2024年，鳴鳴很忙年收入高達(dá)393.44億元，萬(wàn)辰集團(tuán)旗下的量販零食業(yè)務(wù)收入也達(dá)到317.9億元。這正是在大街小巷里，你看到那些紅白招牌以驚人速度“復(fù)制粘貼”背后的數(shù)據(jù)支撐。

二、顛覆的基石：極致效率驅(qū)動(dòng)的低價(jià)魔法

量販零食為何能所向披靡？答案在于其對(duì)傳統(tǒng)零食流通鏈條的一場(chǎng)徹底“革命”。

核心是“砍環(huán)節(jié)、提效率”。過去，一包零食從工廠到消費(fèi)者手中，往往需要經(jīng)過品牌方、多級(jí)代理商、經(jīng)銷商等多個(gè)環(huán)節(jié)，層層加價(jià)。而“鳴鳴很忙”與“好想來(lái)”們，則依靠萬(wàn)店規(guī)模形成的巨大采購(gòu)量，直接與生產(chǎn)廠商建立直供關(guān)系，摒棄了所有中間商。以“鳴鳴很忙”為例，其已與《2024胡潤(rùn)中國(guó)食品行業(yè)百?gòu)?qiáng)榜》中約半數(shù)的企業(yè)建立了直接合作。這種“大中臺(tái)供應(yīng)鏈+前臺(tái)加盟”的模式，被稱為“效率革命”。

這種極致效率具體體現(xiàn)在幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上：

· 價(jià)格：品牌方宣稱，其產(chǎn)品平均價(jià)格比線下超市渠道的同類產(chǎn)品便宜約25%。

· 品類：?jiǎn)蝹€(gè)門店保持最少1800個(gè)SKU（最小存貨單位），是同等規(guī)模商超的2倍，滿足了消費(fèi)者一站式購(gòu)物的需求。

· 周轉(zhuǎn)：高效的數(shù)字化物流體系，能將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至11.6天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，確保商品新鮮度。

· 網(wǎng)絡(luò)：通過全國(guó)數(shù)十個(gè)倉(cāng)庫(kù)構(gòu)建的配送網(wǎng)絡(luò)，能實(shí)現(xiàn)所有門店24小時(shí)內(nèi)從最近的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。

這是一場(chǎng)典型的“效率”對(duì)“品牌溢價(jià)”的顛覆戰(zhàn)。它精準(zhǔn)地抓住了當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境下，大眾對(duì)極致性價(jià)比的渴求。在這場(chǎng)革命中，傳統(tǒng)以“三只松鼠”為代表的、依靠互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷和品牌故事起家的零食巨頭，因過度依賴線上渠道、流量成本高企而陷入增長(zhǎng)瓶頸。而傳統(tǒng)商超的零食貨架，也因其更高的加價(jià)率和有限的品類，受到了來(lái)自這些“專業(yè)選手”的猛烈沖擊。

三、繁榮的暗面：加盟商——“萬(wàn)店帝國(guó)”的“毛細(xì)血管”與“沉默成本”

然而，將時(shí)鐘撥向商業(yè)鏈條的另一端——數(shù)以萬(wàn)計(jì)的具體門店經(jīng)營(yíng)者時(shí)，光鮮的增長(zhǎng)曲線下，卻是截然不同的另一番景象。

加盟商是這場(chǎng)零食戰(zhàn)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的毛細(xì)血管，也是最沉重的承受者。無(wú)論是“鳴鳴很忙”還是“好想來(lái)”，其門店網(wǎng)絡(luò)中超過99%都是加盟店。品牌方通過向加盟商銷售商品獲得絕大部分收入（例如萬(wàn)辰集團(tuán)這一比例高達(dá)96.6%），而加盟商則負(fù)責(zé)承擔(dān)最終的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)品牌在資本市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)、爭(zhēng)奪“零食第一股”時(shí)，無(wú)數(shù)加盟商的現(xiàn)實(shí)卻是——陷入一場(chǎng)“盈利困境”。

結(jié)合公開數(shù)據(jù)與行業(yè)調(diào)研，一個(gè)典型的量販零食加盟店，其財(cái)務(wù)模型可能呈現(xiàn)以下情況：

1. 投資成本高企

品牌方宣傳的初始投資（不含租金）通常在60萬(wàn)元左右。但多位加盟商的實(shí)際反饋顯示，加上動(dòng)輒二三十萬(wàn)的店鋪年租金、可能存在的“鋪位轉(zhuǎn)讓費(fèi)”，總投資額很容易逼近甚至超過100萬(wàn)元。這對(duì)于大多數(shù)普通家庭而言，是一筆需要傾盡積蓄甚至舉債的投入。

2. 毛利率空間狹窄

與商超15-25%、便利店25-40%的毛利率相比，量販零食的毛利被壓縮得極低。一位經(jīng)營(yíng)狀況尚可的“好想來(lái)”加盟商透露，其門店綜合利潤(rùn)率在18%-19% 左右。而品牌方“鳴鳴很忙”的整體毛利率長(zhǎng)期在7.6% 左右，凈利率更是僅有2.1% 。這決定了整個(gè)體系的利潤(rùn)空間極其微薄。

3. 回本周期不斷拉長(zhǎng)

隨著門店密度激增導(dǎo)致“內(nèi)卷”，單店日均銷售額正從高峰期下滑。有分析指出，月銷售額需達(dá)到30萬(wàn)元才能勉強(qiáng)保本。這意味著每天需要接待超過300位客單價(jià)30元的顧客。在激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下，這一目標(biāo)日益艱難?；乇局芷趶脑缙诘囊粌赡辏毡楸焕L(zhǎng)至29個(gè)月（近兩年半）甚至三年，不確定性大幅增加。

4. “自己人打自己人”的選址困境

品牌的擴(kuò)張邏輯與加盟商的生存邏輯在此產(chǎn)生根本性矛盾。品牌為了搶占市場(chǎng)份額，會(huì)允許甚至鼓勵(lì)在相近區(qū)域密集開店。加盟商陳姚的經(jīng)歷頗具代表性：在他所在的縣城，一條街上不足2公里內(nèi)就開了兩家不同品牌的量販零食店。這種近身肉搏，迅速稀釋了單店客流與利潤(rùn)。

于是，我們看到了一個(gè)冰火兩重天的局面：品牌總部營(yíng)收和GMV（商品交易總額）連年翻倍增長(zhǎng)，而數(shù)量龐大的加盟商基本盤卻可能在高昂的固定成本和微薄的毛利夾擊下，陷入“開店即巔峰，回本遙無(wú)期”的尷尬境地。這便是資本游戲與個(gè)體創(chuàng)業(yè)夢(mèng)之間，最真實(shí)也最殘酷的張力。

四、未來(lái)的岔路：從規(guī)?？癖嫉絻r(jià)值深耕

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)的紅利被瓜分殆盡，門店密度接近飽和，行業(yè)“內(nèi)卷”達(dá)到臨界點(diǎn)，頭部品牌們?cè)缫验_始尋找下一片應(yīng)許之地。這場(chǎng)零食戰(zhàn)爭(zhēng)的下半場(chǎng)，核心將是“差異化”與“價(jià)值深耕”。

方向一：全品類擴(kuò)張，轉(zhuǎn)型“社區(qū)省錢超市”

單純依靠零食已難以支撐更大的增長(zhǎng)想象。2025年初，“趙一鳴零食”的門頭悄然增加了“省錢超市”四個(gè)字。創(chuàng)始人趙定明確表示，將推動(dòng)公司從零食品類向社區(qū)零售轉(zhuǎn)型，并多次帶隊(duì)學(xué)習(xí)河南的零售標(biāo)桿“胖東來(lái)”。計(jì)劃包括引入百貨日化、酒類飲品、冷凍食品等品類，并推出自有品牌商品。這意在將供應(yīng)鏈的效率優(yōu)勢(shì)，從零食復(fù)制到更廣泛的日常消費(fèi)品，打造社區(qū)零售的一站式入口。

方向二：健康化與產(chǎn)品創(chuàng)新，打破同質(zhì)化

當(dāng)價(jià)格無(wú)法成為唯一壁壘時(shí)，產(chǎn)品本身的價(jià)值就成為關(guān)鍵。行業(yè)共識(shí)是，健康化是明確的未來(lái)趨勢(shì)。消費(fèi)者越來(lái)越關(guān)注低糖、低脂、清潔標(biāo)簽和功能性。像魔芋制品、高蛋白零食等品類迅速崛起。對(duì)于品牌而言，這要求其必須具備更強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈把控能力，從“賣貨渠道”向“產(chǎn)品定義者”進(jìn)化，以打造真正的護(hù)城河。

方向三：場(chǎng)景與體驗(yàn)創(chuàng)新，創(chuàng)造情緒價(jià)值

零食不僅滿足口腹之欲，也承載著社交和情緒價(jià)值。一些品牌開始嘗試打破業(yè)態(tài)邊界，進(jìn)行場(chǎng)景創(chuàng)新。例如，2025年7月，趙一鳴零食與零食很忙共同打造了“零食音樂節(jié)”，將零食“逛吃”體驗(yàn)與音樂狂歡結(jié)合。這預(yù)示著未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將從單純的商品價(jià)格戰(zhàn)，延伸到對(duì)消費(fèi)者時(shí)間和心智的爭(zhēng)奪，通過創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)增強(qiáng)品牌黏性。

方向四：中小品牌的差異化生存

在巨頭陰影下，區(qū)域性、靈活的中小品牌并未消失，反而以“游擊戰(zhàn)”找到了生存空間。在武漢，有“零食小?！睂Ｗ⒈镜靥厣闶澈投ㄖ苹撞停辉谥貞c，有“零食家族”在店內(nèi)增設(shè)生鮮區(qū)和快遞柜，甚至與物業(yè)合作搞社區(qū)團(tuán)購(gòu)。這些“不倫不類”的模式，恰恰通過極致的本地化和人情味服務(wù)，滿足了巨頭標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)無(wú)法覆蓋的縫隙需求，展現(xiàn)了市場(chǎng)終局的另一種可能——高度分散與多元并存。

五、資本盛宴背后，誰(shuí)來(lái)為狂歡買單？

回到文章開頭的縣城街道。紅白招牌下的燈火通明，照亮了貨架上琳瑯滿目的廉價(jià)商品，也映照出一個(gè)行業(yè)的狂飆與迷思。

量販零食的崛起，無(wú)疑是一次成功的商業(yè)創(chuàng)新。它以極致的效率重塑了供應(yīng)鏈，讓消費(fèi)者用更少的錢買到了更多的商品，并激活了下沉市場(chǎng)的巨大潛力。在某種程度上，它甚至倒逼了整個(gè)零食產(chǎn)業(yè)在成本和品質(zhì)上的升級(jí)。

然而，當(dāng)商業(yè)模式的飛輪過度依賴于加盟商的持續(xù)投入和無(wú)限擴(kuò)張的市場(chǎng)容量時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)便開始積聚。加盟商不是冰冷的數(shù)字，他們是一個(gè)個(gè)投入了畢生積蓄、懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的個(gè)體。當(dāng)品牌的資本盛宴以他們的門店網(wǎng)絡(luò)為籌碼時(shí)，如何建立一個(gè)更公平、更可持續(xù)的利益共享機(jī)制，防止其成為被收割的“沉默成本”，是整個(gè)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)走向成熟必須回答的倫理與商業(yè)命題。

未來(lái)的中國(guó)零食市場(chǎng)，注定不會(huì)是一家獨(dú)大。它將是巨頭與地頭蛇并存、效率與溫情共生、規(guī)模擴(kuò)張與價(jià)值深耕并舉的復(fù)雜生態(tài)。而對(duì)于我們每一個(gè)消費(fèi)者而言，在享受1.8元可樂帶來(lái)的微小確幸時(shí)，或許也應(yīng)看到，每一分便宜的背后，都是一場(chǎng)精密的計(jì)算、一次效率的躍遷，以及一個(gè)龐大商業(yè)機(jī)器中無(wú)數(shù)齒輪的咬合與轉(zhuǎn)動(dòng)。

這場(chǎng)萬(wàn)億零食戰(zhàn)爭(zhēng)，遠(yuǎn)未結(jié)束。它只是換了一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，進(jìn)入了一個(gè)更考驗(yàn)智慧、更關(guān)注平衡、也更殘酷的新階段。