今天我分享的主題是“中國(guó)企業(yè)的全球化之路”。我主要從路徑角度展開(kāi)，并結(jié)合一些實(shí)際案例進(jìn)行說(shuō)明。

是否要走全球化這條路，其實(shí)已經(jīng)不需要討論。在分享三個(gè)核心觀點(diǎn)之前，首先需要明確幾個(gè)問(wèn)題：全球化要去哪里？我們是誰(shuí)？我們要去哪里？以及如何布局？

這里涉及三個(gè)主體，每個(gè)主體都有兩個(gè)要素，而當(dāng)前大家往往只關(guān)注其中一方面，忽視了另一方面。

第一個(gè)主體是我們自己——中國(guó)。大家看到的是我們龐大且具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈，這是我們普遍注意到的；但我們?nèi)菀缀鲆暤氖牵袊?guó)其實(shí)擁有全球最豐富的應(yīng)用場(chǎng)景。這對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新解決方案的誕生具有重要意義，甚至是無(wú)可替代的。

第二個(gè)主體是目標(biāo)國(guó)家。以歐美等成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家為例，我們看到的是它們的市場(chǎng)，卻容易忽視其中有很多企業(yè)——尤其是在汽車及配件領(lǐng)域——正面臨巨大困境，苦苦掙扎。這些企業(yè)的突圍，很多時(shí)候離不開(kāi)與中國(guó)合作。

第三個(gè)主體是布局產(chǎn)能的低成本國(guó)家，例如東南亞、墨西哥、東歐等地。我們看到的是它們的低成本、關(guān)稅或勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，卻往往忽略了過(guò)去之后的產(chǎn)業(yè)鏈配套問(wèn)題。

接下來(lái)，我將圍繞這三個(gè)方面，分享我們近期操作的一些案例與實(shí)踐。

這是一張我們常用的示意圖：中國(guó)企業(yè)出海目前正處于第三階段，即從“產(chǎn)品出?！薄爱a(chǎn)能出?！弊呦颉绑w系出?！?。

關(guān)鍵詞是“全球資源、全球市場(chǎng)”。剛剛主持人提到從流量紅利到信任紅利、構(gòu)筑信任關(guān)系，這其實(shí)回歸到了商業(yè)本質(zhì)。并非流量紅利不好——如果時(shí)光倒流30年，越快越好，因?yàn)樗俣纫馕吨鴻C(jī)會(huì)。

但難點(diǎn)在于，在快速發(fā)展、“蘿卜快了不洗泥”的階段所構(gòu)筑的能力，與平穩(wěn)存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需的能力往往不同。這種轉(zhuǎn)換非常困難。我們看到不少上一代企業(yè)，包括一些上市公司經(jīng)營(yíng)遇到挑戰(zhàn)，正是因?yàn)檫^(guò)去成功的模式今天不再適用。這才是問(wèn)題的本質(zhì)。

所以，最終我們談出海，“出海”這個(gè)詞在當(dāng)前階段可行，但未必是最終目標(biāo)。真正的目標(biāo)是成為全球化公司——這不一定特大體量，即便是幾個(gè)億營(yíng)收的公司，因?yàn)榭蛻粼诤Ｍ?，也不得不走出去?/p>

這時(shí)就需要思考：在海外到底如何布局？所謂全球化公司，從終局來(lái)看，首先應(yīng)厘清中國(guó)市場(chǎng)的定位與海外市場(chǎng)的定位。海外可能有生產(chǎn)國(guó)、目標(biāo)消費(fèi)國(guó)，還包括研發(fā)、品牌建設(shè)、產(chǎn)能布局等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的組合。

我們需要以全球視野思考區(qū)域布局，在全球配置資源、利用全球資本、面向全球市場(chǎng)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是你公司的“地圖”長(zhǎng)什么樣？這也是我們與許多企業(yè)家探討的問(wèn)題：你到底想成為什么樣的公司？是否需要在海外再設(shè)上市主體？

以往大家考慮上市地主要是中國(guó)內(nèi)地、美國(guó)，部分考慮香港或新加坡。但要知道，香港若市值低于80億，流動(dòng)性可能較差；而其他市場(chǎng)如馬來(lái)西亞，雖然規(guī)模較小，也有十幾萬(wàn)億的資本市場(chǎng)體量，上市門檻相對(duì)較低、流動(dòng)性也不錯(cuò)。我們已經(jīng)接觸到一些中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在馬來(lái)西亞尋求上市的例子。這是否也是一種選擇？

這是我們正在操作的一個(gè)案例：一家中國(guó)汽車配件流通平臺(tái)在海外布局。我上周剛?cè)ヌ﹪?guó)，周六又見(jiàn)了馬來(lái)西亞潛在合作伙伴的總經(jīng)理。

以東南亞為例，若聚焦汽車配件，主要市場(chǎng)是泰國(guó)、馬來(lái)西亞和印尼，各有優(yōu)勢(shì)。泰國(guó)汽車配套完善（主要是日企四十年積累），產(chǎn)業(yè)配套較好；但馬來(lái)西亞能源成本更低——電價(jià)和油價(jià)約為泰國(guó)的一半，鋼材、鋁等大宗材料也遠(yuǎn)優(yōu)于泰國(guó)。那么中國(guó)企業(yè)布局東南亞，是否應(yīng)該一體化布局？例如電子類產(chǎn)品放泰國(guó)，底盤類產(chǎn)品放馬來(lái)西亞，同時(shí)推動(dòng)兩國(guó)之間大宗材料運(yùn)輸優(yōu)化。目前我們正幫助中國(guó)客戶尋找當(dāng)?shù)丶婢弋a(chǎn)業(yè)背景和地產(chǎn)背景的合作伙伴。

在泰國(guó)我們接觸了兩家企業(yè)，其中一家是嘉興的燃油泵企業(yè)，它在泰國(guó)做得非?！爸亍?，約70%-80%的價(jià)值在泰國(guó)產(chǎn)生，市場(chǎng)供不應(yīng)求。它的廠房約8萬(wàn)多平米，客戶主要是北美三大配件商之一（Advance未合作），由于客戶指定，訂單持續(xù)涌入。該企業(yè)目前面臨原材料短缺——曾備貨20萬(wàn)庫(kù)存，一個(gè)訂單就消耗完。如今美國(guó)部分同行破產(chǎn)，訂單進(jìn)一步轉(zhuǎn)移至東南亞。在美國(guó)近期展會(huì)中，中國(guó)展臺(tái)人流減少，而馬來(lái)西亞、泰國(guó)展臺(tái)人流顯著增多。這在地緣政治背景下，未必是壞事，關(guān)鍵是如何因勢(shì)利導(dǎo)。

我想強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)前許多歐洲和日本企業(yè)（包括美國(guó)部分領(lǐng)域）面臨困難，尤其是在汽配領(lǐng)域。美國(guó)在人工智能等領(lǐng)域領(lǐng)先，但在新能源和自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)鏈方面，中國(guó)幾乎占據(jù)主導(dǎo)。傳統(tǒng)汽配領(lǐng)域，中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量高、成本低，除非放棄該業(yè)務(wù)，否則很難繞過(guò)中國(guó)。因此，如何結(jié)合這些企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整展開(kāi)合作，對(duì)我們來(lái)說(shuō)可能是事半功倍。

以下是幾個(gè)我們操盤的實(shí)際案例：

第一個(gè)案例是一家日本零部件企業(yè)，全球排名第五，前裝市場(chǎng)表現(xiàn)很好，但后裝市場(chǎng)薄弱。他們希望后裝市場(chǎng)未來(lái)五年能翻倍增長(zhǎng)，但僅靠自身不可能實(shí)現(xiàn)。該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于品牌、全球化經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，但后裝產(chǎn)品線很少（前裝產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬于主機(jī)廠，不能用于后裝），且不擅長(zhǎng)電商。而電商恰是中國(guó)企業(yè)的突出優(yōu)勢(shì)。

于是我們促成其與中國(guó)一家企業(yè)合作：日企提供品牌與全球化渠道，中方在中國(guó)組織供應(yīng)鏈，進(jìn)行全球銷售，未來(lái)可能進(jìn)入日系線下體系甚至前裝領(lǐng)域。今年四五月達(dá)成合作，目前采購(gòu)額已超一億，在北美銷售勢(shì)頭良好。

第二個(gè)案例關(guān)于產(chǎn)能跨國(guó)協(xié)同。一家中國(guó)充電樁企業(yè)（今年已上市）應(yīng)北美客戶要求，需將產(chǎn)能快速轉(zhuǎn)移到海外。時(shí)間緊迫，我們分兩步協(xié)助：第一步，通過(guò)一家日本商社（類似電子行業(yè)的富士康），利用其在馬來(lái)西亞的產(chǎn)能，三個(gè)月內(nèi)完成從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品交付美國(guó)的全過(guò)程；第二步，為滿足“美國(guó)制造”標(biāo)簽及補(bǔ)貼要求（當(dāng)時(shí)特朗普政策已取消補(bǔ)貼，但未來(lái)可能恢復(fù)），需實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的70%在美國(guó)產(chǎn)生。我們將核心線路板分成大板和小板：大板在馬來(lái)西亞生產(chǎn)，定價(jià)10美元；小板在美國(guó)生產(chǎn)，定價(jià)90美元。通過(guò)這種工藝分離，既滿足了所有條件，也拿到了“美國(guó)制造”認(rèn)證。

第三個(gè)案例關(guān)于跨境收購(gòu)。目前不少中國(guó)企業(yè)希望收購(gòu)歐洲、日本性價(jià)比高的資產(chǎn)，主要包括兩類：一是家族企業(yè)，創(chuàng)始人年事已高且無(wú)繼承人；二是大集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整剝離的業(yè)務(wù)。在收購(gòu)思維上，中國(guó)與美國(guó)更接近，都比較直接、務(wù)實(shí)；而歐洲和日本更關(guān)注企業(yè)被收購(gòu)后如何對(duì)待員工、如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

我們往往傾向于給出最好價(jià)格，但對(duì)方（尤其是職業(yè)經(jīng)理人管理的上市公司）更看重團(tuán)隊(duì)前途。我們協(xié)助南通上市公司江海股份收購(gòu)日本一家化成箔公司，最終收購(gòu)價(jià)僅為原價(jià)的1/10（約5000萬(wàn)人民幣），收購(gòu)后每年盈利約六七千萬(wàn)，幾年即可回本。日本管理團(tuán)隊(duì)還主動(dòng)提議再收購(gòu)一家公司，合并后在日本主板上市，并約定將10%利潤(rùn)分給管理層。

還有一個(gè)典型案例涉及新能源產(chǎn)業(yè)鏈。目前全球主流主機(jī)廠中，除特斯拉和豐田外，大部分已很難獨(dú)立構(gòu)建新能源與自動(dòng)駕駛供應(yīng)鏈。受地緣政治影響，他們不希望直接從中國(guó)采購(gòu)，于是出現(xiàn)新合作模式：例如新宙邦與日本通商、日本創(chuàng)媒合作，先投資其在湖南的工廠，再共同在奧地利設(shè)廠，建立新供應(yīng)鏈體系。類似案例也出現(xiàn)在德國(guó)大眾與中國(guó)企業(yè)的合作中。

最后一個(gè)案例更復(fù)雜，關(guān)于解決方案的全球化。在機(jī)器人領(lǐng)域，日本和德國(guó)強(qiáng)在“身體”（機(jī)械執(zhí)行部分），而中國(guó)和美國(guó)強(qiáng)在“大腦”（人工智能、視覺(jué)與控制系統(tǒng)）。未來(lái)最大挑戰(zhàn)是大腦與身體的協(xié)同，即具身機(jī)器人或人形機(jī)器人。我們認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)化突破大概率仍將發(fā)生在中國(guó)，因?yàn)槲覀儞碛凶钬S富的場(chǎng)景資源。

總結(jié)一下，我今天分享的三個(gè)觀點(diǎn)：

第一，出海不是簡(jiǎn)單“出去”，而是要想清楚你要成為什么樣的公司。大公司需思考全球協(xié)同，小公司則要考慮在海外做輕還是做重。很多企業(yè)起初想做輕，但很快因業(yè)務(wù)擴(kuò)展被迫加重投入。是否可以考慮由海外伙伴承擔(dān)投資，只要你能夠保障訂單？

第二，在全球化過(guò)程中，是否要與那些面臨困境的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)合作？不必因?qū)Ψ揭?guī)模大而卻步。例如我們鏈接的日企與中方客戶，規(guī)模懸殊，但在具體業(yè)務(wù)板塊上各有優(yōu)勢(shì)。

第三，進(jìn)入目標(biāo)生產(chǎn)地后，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈配套？希望大家深入思考這三個(gè)方面，以便在未來(lái)出海過(guò)程中真正做到事半功倍。

好，謝謝各位。