一個有效的年度計劃管理，最核心的東西是什么？為什么計劃會失?。咳绾渭ぐl(fā)員工對目標(biāo)的承諾？希望這篇文章能給您帶來一些啟發(fā)。

春暖花開

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經(jīng)常會聽到管理者說，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔颉?/p>

想提醒大家的是，這些理由可能不是真的，問題的背后，可能是整個公司沒有從頭到尾貫穿計劃管理。如果從頭到尾貫穿計劃管理，每一個管理者都是愿意承諾的，都是為了實現(xiàn)目標(biāo)孜孜以求的，都是希望跟人合作的，相信企業(yè)的執(zhí)行力、效率和文化都會很好。

要做到從頭到尾貫穿計劃管理，就必須得保證計劃是有效的。下面，我們就來看看影響計劃有效性的關(guān)鍵因素有哪些？

觀察很多企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：管理者在制定計劃時，往往會先讓分公司或者部門確定各自的計劃，再匯總到總公司，然后確定總公司的計劃。

這種方式會使計劃的有效性大打折扣，因為人們確定計劃的目的不同。如果考核是完成計劃就給予獎勵，分公司可能就會想辦法讓自己的計劃目標(biāo)小一些；而如果資源分配是和計劃目標(biāo)掛鉤，分公司就可能會想辦法提高自己的計劃目標(biāo)，不管最后目標(biāo)能否實現(xiàn)，先獲得資源再說。

所以，這種制定計劃的方式需要糾正過來，要記?。?b>目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)，目標(biāo)要從上往下走，不能從下往上報。

1.預(yù)算：計劃的基礎(chǔ)

很多時候，企業(yè)的目標(biāo)不能實現(xiàn)，不是市場或者人的問題，而是預(yù)算的原因。

要保證計劃有效，就需要從總公司層面確定目標(biāo)以及資源安排。計劃管理其實是核心管理團隊、人力資源和財務(wù)，這三個部門的組合。財務(wù)部門應(yīng)先設(shè)計并確定預(yù)算，根據(jù)預(yù)算判斷可以運用的資源有多少，然后再進(jìn)行目標(biāo)分解和資源匹配。計劃最基礎(chǔ)的部分是預(yù)算。

怎么保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，很大程度上源于我們對不確定性或者可能出現(xiàn)變化的預(yù)算支持。當(dāng)有明確的預(yù)算，就有了一個很重要的保障。

關(guān)于預(yù)算，還要提醒的一點是：設(shè)計目標(biāo)不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點，而是要以戰(zhàn)略為起點。一定要讓資源放在產(chǎn)生價值的地方去，放在實現(xiàn)計劃與目標(biāo)的方向上去，只有這樣預(yù)算才是有用的。

2.激勵政策：激活創(chuàng)造力

在制定計劃時，激勵政策也要同時確定下來，并且，激勵政策既要清楚全面，又要穩(wěn)定和兼顧變化。

這是因為，計劃能不能實施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力，以及激勵政策是否被人們認(rèn)為可以確信并能夠?qū)嵤?。而且?b>激勵政策決定了人們對這個計劃的承諾程度。

很多企業(yè)喜歡的方式是先簽訂目標(biāo)責(zé)任書，之后再公布激勵政策。建議以后不要采用這樣的方式，而應(yīng)該在簽訂目標(biāo)責(zé)任書的同時，讓目標(biāo)責(zé)任人了解到激勵政策。

激勵政策，會釋放人的潛能，激活大家去尋找行動方案。很多行動方案和解決方案是來源于一線的，因為一線更了解顧客、更了解市場、更了解同行、更了解變化。當(dāng)把一線激活，計劃管理就比較容易實現(xiàn)。

3.目標(biāo)：要有重要性排序

我們很多時候沒有辦法讓整個公司的力量朝一個方向使，沒有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，是因為整個目標(biāo)的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來。組織的目標(biāo)是多個目標(biāo)組合在一起，如果沒有做好重要性排序，很多人可能都在“虛假繁忙”。

管理者需要知道的是：員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果管理者的指令是反的，員工當(dāng)然沒辦法有績效。做成一件事情需要兩個資源，但管理者不支持，而說決定試試你的創(chuàng)造力，員工自然也不會有績效。當(dāng)員工沒有績效，管理者的整體工作也不會有績效。

管理者要根據(jù)目標(biāo)的重要性排序，來安排資源以及設(shè)計員工的績效，這樣才可能保證計劃目標(biāo)如期實現(xiàn)。

目標(biāo)、預(yù)算、激勵這三樣?xùn)|西要同時給，整個計劃管理才可以推進(jìn)，這就叫計劃管理的有效性。

很多時候大家說，計劃失敗是因為變化太快。環(huán)境的確會是一個因素，但是還有其他。計劃會失敗的原因很多，我總結(jié)了幾點。

第一，管理者對計劃的態(tài)度很重要。

在下達(dá)計劃、確認(rèn)計劃時，管理者要用隆重、正式的方式，不要過于簡單隨意。正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書會從形式上讓人們認(rèn)識到，對待計劃的態(tài)度應(yīng)該認(rèn)真。

計劃管理是培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個好的職業(yè)經(jīng)理人，對于每一次的承諾都會想辦法兌現(xiàn)，這是職業(yè)素養(yǎng)。

計劃之所以失敗，很大程度上就在于管理者對計劃的態(tài)度。比如管理者在心里認(rèn)定只能完成70%，真的就只能完成70%。與其那樣，不如直接設(shè)一個70%的目標(biāo)，這樣還不會把企業(yè)文化破壞掉。

第二，不要用原來的方法解決問題。

當(dāng)外部環(huán)境改變，計劃和環(huán)境相沖突時，管理者繼續(xù)沿用原來的方法，就一定會出問題。

大部分人都習(xí)慣于以今年去看明年，這個叫做心理的不變性。雖然在做2026年的計劃，腦子里還是2025年的看法，所有計劃的落腳點都是2025年。

我在中強調(diào)，制定年度計劃時一定要有對未來的構(gòu)想，找消除差距的關(guān)鍵點，就是因為我們計劃失敗的很大原因，是用過去的心態(tài)做未來的事。這是一定要調(diào)整的。

在輔導(dǎo)企業(yè)的時候，每年到第四個季度基本上不講這一年了，而是討論下一年。這樣，人們的心理在這一年的第四季度，就已經(jīng)提前進(jìn)入下一年。

第三，上司的支持要充分。

計劃的實現(xiàn)需要資源，而資源分配的關(guān)鍵在上司，因此上司的支持是計劃有效的核心保障。

實現(xiàn)這一點，核心是做好三件事：一是授權(quán)，分目標(biāo)時，應(yīng)該把授權(quán)也給下去，對于“能做什么、不能做什么”要達(dá)成共識，否則可能失控；二是讓員工參與計劃制定，因為計劃是要員工執(zhí)行的；三是為每個目標(biāo)配上資源和人。這就是有效的保障體系。

當(dāng)我們討論管理激活人時，有一個基本的出發(fā)點，就是管理要對績效目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。

從管理的角度看，管理者該如何讓人跟目標(biāo)有效組合在一起，通常是做好三件事情。

第一，確保企業(yè)中承擔(dān)目標(biāo)和績效的人，是被尊重和肯定的。

如果組織中承擔(dān)績效、貢獻(xiàn)大的人，活得比較好，有成就感，這就是一個良性的管理。

第二，管理是“向下負(fù)責(zé)”，具體體現(xiàn)在幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)。

在執(zhí)行計劃的過程中，當(dāng)下屬尋求幫助時，管理者至少應(yīng)該提供三個方面的幫助和支持。這決定了管理者絕不能成為無所作為的“甩手掌柜”。

• 協(xié)調(diào)內(nèi)部資源：當(dāng)下屬為實現(xiàn)目標(biāo)提出合理的資源需求時，管理者應(yīng)該切實地調(diào)動資源予以支持。

• 共創(chuàng)外部資源路徑：如果內(nèi)部缺少資源，就要幫助下屬一起設(shè)計如何從外部去尋找資源。計劃管理很重要的部分，是從外部找資源，向市場找，向顧客端找。

• 提供解決方案支持：相對而言，管理者擁有公司更完整的信息，擁有對市場更完整的理解，因此管理者是要給解決方案或者一起討論解決方案的，而不能說“我這里沒有資源，你自己解決?！?/p>

下屬主動找管理者討論，其實是一件特別好的事情，這意味著下屬承諾了目標(biāo)，但覺得困難，想要找解決方案。這個時候，管理者如果可以從這三個角度去討論，就會讓下屬更有信心去解決困難。

第三，釋放和激發(fā)潛力。

無論是組織還是個人，都不應(yīng)自我設(shè)限。每個人都擁有超乎想象的能力，管理者要做的就是激活這些潛能，使其成為實現(xiàn)目標(biāo)的動力。

為保障企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，高層、中層、基層各自應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)和責(zé)任是什么？又如何通過目標(biāo)管理讓計劃落地？下一篇我們繼續(xù)探討。

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3.《陳春花：計劃有效，關(guān)鍵在目標(biāo)、預(yù)算、激勵合一》

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