計劃管理不是紙上談兵，而是實現(xiàn)目標、整合資源、推動執(zhí)行的關鍵。在實際管理中，你是否也曾陷入“有目標無衡量、有計劃無措施”的情形？本文從實操角度，介紹計劃管理的常用工具與常見漏洞，幫助管理者真正把計劃落到實處。

春暖花開

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在這篇文章中，我們了解了各層級管理者應承擔的目標和職責，以及如何通過目標管理，讓人人有目標且承諾措施。

那么，從方法論或者工具上講，企業(yè)日常管理中，推薦大家運用一個工作方法就是OGSM-T。

OGSM是計劃管理中通用且經(jīng)典的工具，其設定源于德魯克的目標管理，核心是一套讓目標一步步落實的工具方法論。

• 溝通意義，聚焦行動

其中O（Objectives）是目的，也就是定性、宏觀的部分。制定計劃時，“目的”是需要達成共識的——它不只是一個數(shù)字指標，更要喚醒團隊的意義感，讓大家明白“為什么做這件事”。

以前我們可能講收益就可以，但是今天，特別是面對新生代，講清楚目的并達成共識非常重要。比如介紹一件衣服，可能就要告訴消費者，這是一件很環(huán)保的衣服，環(huán)保就是“意義”共識的部分。

接下來是G（Goals），即目標，設定目標要具象和量化，這樣后面的策略（Strategies）、衡量標準（Measures）才有基準。我習慣在OGSM后面放一個T（Tactics），也就是行動方案。這樣才能保證整個計劃管理是一個閉環(huán)，整個流程能夠協(xié)同起來。

OGSM-T 的落地核心就是“層層銜接、上下對齊”：

• 總部層面：明確整體目的（O）、目標（G）、策略（S）；

• 分部層面：總部的策略，就是分部的目的（O），再由分部拆解自身的目標（G）和策略（S）；

• 個人層面：部門的策略，就是個人的目的（O），再延伸出個人的目標、行動方案。

這正是目標管理“自上而下層層展開目標，自下而上層層保證措施”的核心邏輯。

• 訓練5個關鍵能力

要讓OGSM-T真正發(fā)揮作用，我們就需要訓練自己五個方面的能力：

（1）目的（Objectives）理解的能力

也就是需要確認你的方向是什么，需要達成什么。目的通常來自于自我創(chuàng)立、方向指引或使命定位。

比如曾經(jīng)服務一家農(nóng)牧企業(yè)，其宗旨是“為耕者謀利，為食者造福”。這句話就意味著：一定要先分析消費者得到了什么，合作者得到了什么，員工得到了什么，最后才是我們自己得到了什么。經(jīng)營計劃一定是要對這兩句話負責，要把所有的計劃行動與其掛鉤。

（2）目標（Goals）設立和展開的能力

我們的使命、愿景與理念，必須轉化為具體目標。

要保證目標是可以衡量的，可以被檢驗的，可以用信息和圖表去表達的，而且是一直被跟蹤的。

（3）策略（Strategies）制定的能力

從目的變成目標之后，就要有策略，它是達成目標最重要的選擇。策略基本落在兩個地方：一是業(yè)務策略，如何去做；二是組織策略，怎么配置資源。

所以，對策略要有非常明確的判斷，制定策略的核心是找到“關鍵成功要素”，策略不要太多，聚焦核心即可。然后，我們再把資源配置在策略上，如果資源不足，就去尋找資源。

（4）衡量標準（Measures）的設立能力

策略落地，需要量化檢驗標準（類似考核指標）。企業(yè)關心什么，就衡量什么；只有衡量想得到的，才有可能得到。沒有衡量，就沒有管理。

（5）行動方案（Tactics）的設計能力

接下來還要有行動，如果沒有行動，就無法真正實現(xiàn)目標。

行動方案的設計，包括具體的活動，完成這個活動所具有的競爭優(yōu)勢，負責人，完成時限，以及每月的檢查節(jié)點等，確保“事事有閉環(huán)、件件有著落”。

OGSM-T作為企業(yè)管理的常用工具，如果我們能夠認真去做，就會看到效果。

要確保OGSM-T不流于形式，關鍵在于有效的執(zhí)行與檢查，這離不開另一個常用的計劃管理工具——大家熟知的PDCA循環(huán)：計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、調整（Act/Adjust）。

但在實際落地中，PDCA 的每個環(huán)節(jié)都容易出現(xiàn)漏洞，這些漏洞會直接影響計劃的成效，需要特別關注和改進。

1. 有要求，無承諾

如果只對下屬提要求，卻不明確配套支持與承諾，下屬很難高效執(zhí)行。提出要求時，一定要把承諾也給出去；反之，如果給出承諾，也要提出要求。

有些人做管理久了之后，容易“體諒”下屬而放松要求，或者即便有要求也沒有那么明確，都是建議供參考，呈現(xiàn)出一團和氣、互相尊重的氣象。其實，這個“尊重”是打上雙引號的，因為它并沒有體現(xiàn)出尊重真正的價值貢獻與能力。我們對于頭銜、職位、權力的認識，一定要是對責任的認識。

2. 有目標，無衡量

這個問題和第一種錯誤相關聯(lián)。在日常工作中只把目標設立了，做到哪兒算哪兒，而且對于目標沒有達成，甚至可能到了見怪不怪的狀態(tài)。比如半年過去，離設定的目標有很大距離，但是團隊毫無緊迫感。

這種習慣一定要調整，要明確：設定目標的同時，就一定要設定檢驗目標的衡量標準。

3. 有衡量，無量化

很多人在計劃管理中常常表達得非常含糊，都是“盡量完成”、“正常推進”、“努力打造”、“盡可能改進”等這類表達方式，而沒有動作的表達。

或者，在計劃中看不到每個時期的重點。如果沒有重點，就不可能真正把資源安排好，因為資源一定是有限的，資源一定要去到重點的地方，才可以產(chǎn)生效力。

目標可以不合理，但必須具體、可量化和可衡量，因為只有這樣，才能被執(zhí)行。

4. 有計劃，無措施

無論做任何報告，一定要有目標、有時間進度、有檢驗的標準、有結果、有責任人，這就是計劃管理的基本習慣。

比如行情不提供機會時，我們就不討論行情，只需要討論能找到哪些機會。獲得機會的原因分析不到的話，就很難調整到位。

5. 有過去沒未來，有數(shù)據(jù)沒行動

我們會觀察到，很多企業(yè)的月度經(jīng)營分析會，重心往往在“總結過去”—— 花費大量時間總結上個月，卻極少拿出時間做下個月的行動安排。長久下去，我們就只有過去沒有未來，這是一個可怕的事情。

當你總結出當下的數(shù)據(jù)與年度計劃的差異非常大，就要感到壓力，立即行動。但現(xiàn)實中常常是只有數(shù)據(jù)，沒有關于數(shù)據(jù)差異原因的分析、如何改進的計劃、以及怎么把差異搶回來等。沒有行動安排，總結就毫無意義。

6. 有繼續(xù)，沒安排

前期經(jīng)營中未達成目標的差異，被保留了下來，但是在目標加大之后，仍延續(xù)著過去的做法，而缺乏針對性的、特殊的措施安排。

這種情況下，就需要同步配置超常規(guī)的資源與行動計劃，否則差距只會持續(xù)存在。

這些漏洞，如果糾正過來，就可以讓計劃管理真正落實到日常工作中，為目標配上衡量標準、量化標準、行動及措施。

因為指向未來，所以疏忽不得；因為指向行動，所以環(huán)環(huán)相扣；因為是一門專業(yè)工具，所以必然有過硬技術要求。以上就是我從實際操作角度，向大家介紹兩個常用的計劃管理工具怎么用。

掌握了工具，避開了漏洞，我們?nèi)砸鎸σ粋€挑戰(zhàn)：當計劃沒有變化快時，怎么辦？承諾目標后，管理者又該如何改變？下一篇我們繼續(xù)探討。

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