當(dāng)下酒店市場深陷供給過剩、需求疲軟與競爭內(nèi)卷的三重困境，華住、錦江、首旅如家、亞朵四大行業(yè)巨頭陸續(xù)披露的2025年Q3財報，不僅展現(xiàn)了各自的經(jīng)營成色，更折射出行業(yè)轉(zhuǎn)型期的多元生存路徑。

URI基于四大集團財報核心數(shù)據(jù)，解析其戰(zhàn)略布局與經(jīng)營成效，探尋行業(yè)發(fā)展的破局方向。

01

華住集團

規(guī)模布局上穩(wěn)增領(lǐng)跑

從財報數(shù)據(jù)來看，華住集團在國內(nèi)酒店業(yè)的表現(xiàn)堪稱穩(wěn)健。在行業(yè)投資趨于謹(jǐn)慎、供給普遍過剩的大環(huán)境下，該集團 Q3 凈增門店 564 家，大陸門店數(shù)量成功突破 1.25 萬家，擴張速度令人矚目。

華住的核心競爭力源于精準(zhǔn)的市場定位與完善的品牌矩陣。正如其創(chuàng)始人季琦在華住大會上提及的供給側(cè)改革思路，集團以漢庭、全季、桔子三大品牌為核心驅(qū)動力：漢庭迭代至 4.0 版本，主打高性價比，深度契合普通大眾的出行需求；全季牢牢掌控中高端市場基本盤；桔子則精準(zhǔn)捕捉追求個性化體驗的年輕消費群體，三大品牌協(xié)同發(fā)力，構(gòu)筑起穩(wěn)固的品牌壁壘。

與此同時，華住展現(xiàn)出強大的運營實力：84.1% 的高入住率與 304 元的穩(wěn)定平均房價，印證了其并非依賴低價搶占市場，而是通過精細(xì)化運營沉淀核心優(yōu)勢 —— 成熟的會員體系、標(biāo)準(zhǔn)化的門店服務(wù)等舉措，共同推動了經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升。此外，以輕資產(chǎn)加盟、管理合作為主的戰(zhàn)略布局，有效規(guī)避了重資產(chǎn)運營帶來的市場風(fēng)險，為其規(guī)模擴張與利潤增長提供了堅實保障。

02

錦江集團

革新賽道，提質(zhì)控本增盈利

錦江集團 Q3 財報呈現(xiàn)出“營收下滑但利潤大增”的顯著特征：季度收入約 37.15 億元，同比下降 4.71%，但凈利潤達(dá)約 3.75 億元，同比大幅增長 45.45%，實現(xiàn)了 “收入減而盈利增” 的逆勢表現(xiàn)。

這一成果的背后，是錦江集團“向內(nèi)開刀”的改革成效。作為長期以并購擴張為核心策略的行業(yè)巨頭，錦江曾憑借快速擴張穩(wěn)居門店數(shù)量行業(yè)第一，但也積累了組織架構(gòu)臃腫、管理費用高企、加盟店質(zhì)量參差不齊等突出問題，導(dǎo)致會員管理與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一難度較大，門店“開得多、關(guān)得也多”。

近兩年，錦江集團果斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，摒棄盲目擴張的模式，聚焦內(nèi)部優(yōu)化：一方面優(yōu)化組織架構(gòu)，削減冗余成本；另一方面堅決清退低效門店，Q3 在新開 343 家門店的同時，果斷關(guān)閉 131 家不盈利門店。這種 “敢關(guān)店、善止損” 的決策，相比部分仍執(zhí)著于規(guī)模擴張的同行，更顯清醒與務(wù)實。

作為中低端加盟市場的主力玩家，錦江當(dāng)前的核心戰(zhàn)略聚焦“控成本、穩(wěn)加盟”。對于眾多規(guī)模龐大、歷史包袱較重的酒店集團而言，錦江在行業(yè)盈利難度加大背景下的改革路徑，極具借鑒意義 —— 懂得及時止損、聚焦核心效能，正是企業(yè)穿越行業(yè)周期的重要能力。

03

首旅如家

穩(wěn)扎穩(wěn)打守基本，中規(guī)中矩

首旅如家 Q3 財報表現(xiàn)中規(guī)中矩，既無亮眼突破，也無明顯短板。作為具有國企背景的酒店集團，其發(fā)展風(fēng)格始終以穩(wěn)扎穩(wěn)打為核心，不激進(jìn)、不冒險，但也因此缺乏創(chuàng)新活力。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，首旅如家 Q3 新開 387 家門店，開店速度位居行業(yè)前列；平均房價穩(wěn)定在 240 元，反映出其客源結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，主要以商務(wù)客與大眾出行群體為主，主打性價比優(yōu)勢。但同時，73.6% 的入住率與 2.8% 的 RevPAR（每間可售房收入）下滑，也暴露了其核心短板：中端市場競爭日趨激烈，面對華住、錦江等巨頭的擠壓，首旅如家缺乏差異化競爭優(yōu)勢，只能依賴門店擴張維持市場存在感，卻難以實現(xiàn)盈利水平的同步提升。

品牌矩陣單一是其另一突出問題 ——除核心品牌如家外，缺乏其他具有市場競爭力的拳頭品牌，導(dǎo)致其在中高端市場難以實現(xiàn)有效突圍。首旅如家的 “穩(wěn)”，既是優(yōu)勢也是短板：國企背景賦予其更強的抗風(fēng)險能力，使其在行業(yè)波動中不易倒下；但過度求穩(wěn)也導(dǎo)致企業(yè)趨于保守，缺乏創(chuàng)新動力與試錯勇氣，難以挖掘新的增長引擎，長期來看可能逐漸被同行拉開差距。

對于首旅如家而言，未來需沉下心優(yōu)化品牌矩陣，提升運營效率，著力打造差異化競爭優(yōu)勢 ——僅靠 “穩(wěn)” 字訣，難以支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

04

亞朵集團

住宿+零售雙驅(qū)，藍(lán)海突圍辟新徑

若用一個關(guān)鍵詞形容亞朵集團 Q3 表現(xiàn)，“跨界破局” 最為貼切。該集團跳出傳統(tǒng)酒店 “僅靠住宿盈利” 的單一模式，以 “住宿 + 零售” 的創(chuàng)新路徑，實現(xiàn)了差異化發(fā)展，堪稱行業(yè) “不務(wù)正業(yè)” 的典范。

Q3 亞朵零售業(yè)務(wù) GMV 達(dá)約 9.94 億元，同比增長 75.5%，零售板塊的強勁表現(xiàn)，使其盈利能力顯著提升。與華住、錦江、首旅如家從經(jīng)濟型酒店起步、拼規(guī)模、拼低價的發(fā)展路徑不同，亞朵自成立之初便定位于中高端精選酒店，以 “人文生活” 為核心標(biāo)簽，早年通過品牌聯(lián)名、“酒店 + 書店”“酒店 + 咖啡” 等創(chuàng)新形態(tài)出圈，迅速吸引了一批注重品質(zhì)、愿意為生活方式買單的核心客群。

受疫情與行業(yè)競爭影響，傳統(tǒng)住宿業(yè)務(wù)利潤空間逐漸收窄，亞朵果斷轉(zhuǎn)型 “住宿 + 零售” 模式：將酒店客房打造為生活方式體驗場景，住客若對客房內(nèi)的香氛、枕頭等產(chǎn)品滿意，可直接通過線上渠道下單購買，實現(xiàn) “一晚住宿、兩次消費” 的價值轉(zhuǎn)化。

截至 Q3，亞朵在營門店僅 1948 家，遠(yuǎn)不及華住、錦江的規(guī)模體量，但憑借中高端定位與高粘性客群，疊加零售業(yè)務(wù)的協(xié)同賦能，構(gòu)建起 “住宿引流、零售變現(xiàn)” 的商業(yè)閉環(huán)。亞朵的成功實踐，避開了酒店行業(yè)的同質(zhì)化競爭紅海，開辟出多元變現(xiàn)的藍(lán)海市場，為行業(yè)提供了全新的破局思路。

四大酒店巨頭的 Q3 財報，勾勒出行業(yè)轉(zhuǎn)型期的四種生存邏輯：華住憑 “精準(zhǔn)布局 + 精細(xì)運營 + 輕資產(chǎn)模式” 實現(xiàn)規(guī)模與效益雙優(yōu)；錦江以 “提質(zhì)控本 + 止損改革” 在營收下滑中逆勢盈利；首旅如家靠 “穩(wěn)扎穩(wěn)打” 守住基本盤，但受制于創(chuàng)新不足與品牌單一；亞朵用 “住宿 + 零售” 跨界創(chuàng)新，開辟差異化增長路徑。

當(dāng)前酒店行業(yè)的困境本質(zhì)是 “傳統(tǒng)規(guī)模競爭” 向 “價值創(chuàng)新競爭” 轉(zhuǎn)型的陣痛，而四大集團的實踐已印證：行業(yè)紅利不再源于單純的門店擴張，而是聚焦于運營效能提升、成本控制優(yōu)化、品牌矩陣完善與商業(yè)模式創(chuàng)新。未來，酒店企業(yè)若想在激烈競爭中突圍，需摒棄 “規(guī)模至上” 的傳統(tǒng)思維，要么像華住、錦江般深耕主業(yè)、優(yōu)化內(nèi)功，要么像亞朵般跨界融合、開辟新賽道；首旅如家這類企業(yè)則需在 “穩(wěn)” 的基礎(chǔ)上突破保守，以創(chuàng)新激活增長動能。

隨著消費需求升級與行業(yè)供給側(cè)改革深化，“優(yōu)質(zhì)服務(wù) + 多元價值 + 精準(zhǔn)定位” 將成為酒店行業(yè)的核心競爭力，那些能夠順應(yīng)行業(yè)趨勢、聚焦用戶價值、持續(xù)迭代模式的企業(yè)，終將穿越行業(yè)周期，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

數(shù)據(jù)來源：公開數(shù)據(jù) URI復(fù)核整理、URI Data Bank

撰文: URI研究中心

內(nèi)容審核:韓曉

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