能否找準(zhǔn)癥結(jié)

敢不敢觸動(dòng)核心

當(dāng)下流行的娶「長(zhǎng)三角獨(dú)生女」吃絕戶話題， 其實(shí)是蕭山女婿話題的延續(xù)。

在浙江經(jīng)濟(jì)的版圖上，蕭山的崛起獨(dú)樹一幟。

當(dāng)其他地區(qū)在體制外創(chuàng)新發(fā)展，蕭山選擇了一條更具挑戰(zhàn)的路——在「體制內(nèi)」的改革積弊。

上世紀(jì)90年代初，「企業(yè)承包制」的試驗(yàn)陷入全國(guó)性困境，蕭山也未能幸免。

當(dāng)時(shí)的國(guó)營(yíng)和集體企業(yè)普遍陷入怪圈：企業(yè)盈利，承包人拿獎(jiǎng)金；企業(yè)虧損，承包人卻無力承擔(dān)。

更棘手的是，經(jīng)營(yíng)者不敢把企業(yè)做得太好——效益一好，獎(jiǎng)金一多，「紅眼病」就跟著來了，告狀信滿天飛，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的親屬也紛紛想要安插進(jìn)來。

如此環(huán)境下，聰明的廠長(zhǎng)們發(fā)現(xiàn)，把企業(yè)搞得「半死不活」，反而能安穩(wěn)地長(zhǎng)期承包下去。

結(jié)果可想而知：企業(yè)負(fù)債累累，地方財(cái)政不堪重負(fù)。

至此境地，已經(jīng)是非破不可。

1992年，蕭山開啟了一場(chǎng)獨(dú)特的改革——不是另起爐灶，而是在原有體制內(nèi)實(shí)現(xiàn)蛻變。

改革的核心在「改制」：將原有的國(guó)有、集體企業(yè)，通過股份制改造，轉(zhuǎn)化為真正意義上的市場(chǎng)主體。

蕭山首批選定了200多家企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，推出了兩大關(guān)鍵舉措：

• 讓真正經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人持有大股，成為企業(yè)的主人，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)「自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧」；

• 協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，給予企業(yè)喘息空間——兩年內(nèi)不追討舊債，并根據(jù)發(fā)展需要提供新貸款。

這一招，既保住了企業(yè)的根基，又注入了新的活力。

當(dāng)經(jīng)營(yíng)者真正成為企業(yè)的主人，當(dāng)企業(yè)的成敗與個(gè)人利益直接掛鉤，潛藏的能量就會(huì)迸發(fā)出來。

是以，改革的效果超乎預(yù)期。

數(shù)據(jù)顯示，改制前的蕭山企業(yè)大多虧損嚴(yán)重，不少已資不抵債。改制兩年后，這些企業(yè)幾乎全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，地方財(cái)政收入也隨之水漲船高。

萬向集團(tuán)就是最好的例子。

從寧圍公社的社辦農(nóng)機(jī)修配廠起步，到1992年列入首批改制名單，萬向完成了從集體企業(yè)到現(xiàn)代化企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。

這種改革無疑需要多種要素：

需要智慧——既要保持穩(wěn)定，又要推動(dòng)變革；

需要勇氣——敢于打破固有利益格局；

更需要遠(yuǎn)見——看到產(chǎn)權(quán)改革帶來的巨大能量。

回望這段歷程，蕭山模式的可貴之處在于：它證明了在既定體制框架內(nèi)，同樣能夠培育經(jīng)濟(jì)的碩果。

這段成果實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也揭示了改革的真諦：改革不分內(nèi)外，關(guān)鍵在于能否找準(zhǔn)癥結(jié)，敢不敢觸動(dòng)核心。

注：本文來自浙大經(jīng)濟(jì)學(xué)教授趙偉老師近幾年在京滬杭多所高校及學(xué)術(shù)論壇的講演內(nèi)容整理而成，因其學(xué)術(shù)性較強(qiáng)，獲授權(quán)改編發(fā)布，此為第三篇。

回顧一

回顧二

為什么人人都是他自己的歷史學(xué)家？我們將向孩子怎樣講述家族來歷？

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