圖源|文軒圖庫

面對愈演愈烈的加盟商維權(quán)與現(xiàn)金流壓力，深陷困境的酒類連鎖企業(yè)1919創(chuàng)始人楊陵江卻進(jìn)行了一場引人矚目的反向操作。

12月15日港交所信息顯示，他以個人身份控股港股上市公司怡園酒業(yè)73.63%的股份。

這場關(guān)鍵的“買殼”動作，是其全力推動資本化的突破，還是為化解自身危機(jī)的一場“以進(jìn)為退”的資本冒險？

楊陵江個人收購怡園酒業(yè)控股權(quán)

根據(jù)港交所最新披露，1919集團(tuán)創(chuàng)始人楊陵江已于近期以個人身份，完成了對香港上市公司怡園酒業(yè)的戰(zhàn)略入股，收購股份比例高達(dá)73.63%，一舉成為后者的控股股東。

怡園酒業(yè)作為中國葡萄酒市場的重要品牌，于2018年在港交所上市，享有“中國首家精品酒莊概念股”之稱，業(yè)務(wù)涵蓋從生產(chǎn)到分銷的全鏈條，產(chǎn)品定位兼顧高端與大眾市場。

從交易細(xì)節(jié)來看，楊陵江選擇以個人名義而非公司主體進(jìn)行收購，這一安排可能在稅務(wù)優(yōu)化、風(fēng)險隔離及決策靈活性方面有所考量。超過73%的持股比例使其獲得了對怡園酒業(yè)的絕對控制權(quán)，為后續(xù)可能的業(yè)務(wù)整合、戰(zhàn)略調(diào)整或資本運(yùn)作鋪平了道路。

值得注意的是，此次收購正值香港證監(jiān)會強(qiáng)化監(jiān)管的時期，其于2025年6月發(fā)布的《收購?fù)ㄓ崱诽貏e強(qiáng)調(diào)了信息披露的合規(guī)性，使得本次交易在嚴(yán)格的市場規(guī)則下完成，更顯其規(guī)范性。

楊陵江作為1919創(chuàng)始人，此次將觸角延伸至上游生產(chǎn)端，或許旨在打通產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建從生產(chǎn)到零售的更完整生態(tài)。

怡園酒業(yè)：“增收不增利”的十字路口

外表光鮮的怡園酒業(yè)實際上也正處在一個關(guān)鍵的十字路口。2025年中期業(yè)績顯示，其營業(yè)額雖實現(xiàn)增長，毛利率卻大幅收縮，呈現(xiàn)出“以價換量”的典型特征。

一方面，公司營業(yè)額同比增長14.2%至1890萬元人民幣，股東應(yīng)占虧損也顯著收窄22%，顯示出市場拓展與費(fèi)用控制的初步成效；

另一方面，毛利率大幅下滑15.7個百分點(diǎn)至67.2%，暴露出其增長可能源于以利潤空間換取市場規(guī)模，盈利基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。

驅(qū)動這一財務(wù)表現(xiàn)的是其主動的業(yè)務(wù)調(diào)整?？備N售量22.4%的增長是營收上升的直接動力，而高端產(chǎn)品銷售占比的提升，則表明公司正試圖優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以尋求突破。

這一調(diào)整恰好契合了當(dāng)前中國葡萄酒市場出現(xiàn)的輕微復(fù)蘇，尤其是白葡萄酒與氣泡酒受到年輕消費(fèi)者青睞的趨勢，公司對市場風(fēng)向的響應(yīng)是其銷量逆勢增長的主因。

對于新任控股股東楊陵江而言，這既提供了一個業(yè)務(wù)復(fù)蘇的基底和資本平臺，也帶來了嚴(yán)峻考驗：公司規(guī)模體量小、核心盈利能力薄弱的現(xiàn)狀，對其后續(xù)的資源注入、渠道整合及精細(xì)化運(yùn)營能力提出了極高要求。

1919困境：擴(kuò)張之痛與轉(zhuǎn)型之困

成立于2010的1919曾經(jīng)風(fēng)光一時，2018年獲阿里巴巴集團(tuán)20億元戰(zhàn)略投資，2014年在新三板掛牌，高峰期擁有超5000家線下門店，覆蓋全國1000多個城市。一度被稱為中國酒類流通領(lǐng)域的首家新三板上市公司。

然而，激進(jìn)擴(kuò)張的病發(fā)癥迅速顯現(xiàn)：自2016年陷入虧損后，公司頹勢未止，2019至2022年累計虧損擴(kuò)大至7.56億元，最終于2023年6月從新三板退市。這段依賴資本輸血卻未能扭轉(zhuǎn)經(jīng)營失血的歷程，至此告一段落。

為尋求轉(zhuǎn)型，公司采取了向加盟商強(qiáng)制壓貨、大規(guī)模關(guān)店等激進(jìn)策略，這不僅激化了渠道矛盾，更將自身現(xiàn)金流壓力直接轉(zhuǎn)嫁給了終端加盟商。

自2025年6月起，1919開始拖欠線上訂單的清分款項，回款周期從合同約定的最長15天拖延至數(shù)月，導(dǎo)致大量加盟店資金周轉(zhuǎn)困難。公司以“系統(tǒng)升級”等理由搪塞，并提出“以貨抵款”方案，用動銷困難的專供產(chǎn)品抵扣欠款或加盟費(fèi)。

此舉引發(fā)多地加盟商集體維權(quán)，超過400人參與，但成功追回現(xiàn)金者寥寥，市場對其現(xiàn)金流已實質(zhì)性斷裂的懷疑急劇加深。

危機(jī)背后是加盟商體系的全面信任破裂與管理失控。多位加盟商指出，公司在招商時以“阿里入股”背書，并口頭承諾高毛利，但加盟后卻以各種理由下調(diào)。合同框架粗疏，關(guān)鍵優(yōu)惠均為口頭許諾，事后屢屢推翻。強(qiáng)制采購的“專供產(chǎn)品”因品牌力不足而嚴(yán)重滯銷，成為加盟商的庫存負(fù)擔(dān)。

與此同時，因擔(dān)保連帶責(zé)任等原因，楊陵江被限制高消費(fèi)，公司自身也多次被列為被執(zhí)行人，這一連串的法律糾紛直接印證了公司資金鏈的極度緊張與履約能力的嚴(yán)重下滑，使其本就脆弱的加盟商信任體系進(jìn)一步崩塌，并對其供應(yīng)鏈合作與品牌聲譽(yù)構(gòu)成了持續(xù)的壓力。

從渠道賦能到資本平臺，楊陵江的新玩法

楊陵江控股怡園酒業(yè)，首先被視為一次戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合。

其核心邏輯在于打通“生產(chǎn)+渠道”：1919集團(tuán)旗下全國約3000家門店構(gòu)成的酒類專業(yè)零售網(wǎng)絡(luò)，能為怡園酒業(yè)的產(chǎn)品提供現(xiàn)成的、強(qiáng)大的渠道支持和終端市場覆蓋。

尤其對于怡園正在發(fā)力推廣的高端產(chǎn)品線而言，這將直接帶來銷量與市場占有率的提升潛力，形成“1+1>2”的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

怡園酒業(yè)自身的積極調(diào)整為此次整合奠定了財務(wù)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。公司在2025年3月完成總代價約1.1億港元的資產(chǎn)出售，不僅成功消除了負(fù)債，還顯著增強(qiáng)了現(xiàn)金儲備。

同時，其山西酒莊的翻新工程竣工，提升了酒莊旅游與體驗銷售的能力。這些舉措使怡園成為一個“更健康”的整合對象，具備了承載新戰(zhàn)略的財務(wù)實力和業(yè)務(wù)升級空間。

此次控股是楊陵江長遠(yuǎn)資本化戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子?？毓梢患腋酃缮鲜泄?，實質(zhì)上獲得了一個寶貴的資本平臺。這為未來可能的資本運(yùn)作打開了想象空間，例如：將1919體系內(nèi)的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)注入上市公司，實現(xiàn)間接上市或價值重估；或利用該平臺進(jìn)行行業(yè)并購整合。相較于直接IPO，“借殼”或“買殼”的路徑在時間表與確定性上可能更具優(yōu)勢。

因此，這次布局承載著雙重期待：在業(yè)務(wù)層面，希望通過渠道賦能盤活生產(chǎn)端，創(chuàng)造協(xié)同利潤；在資本層面，則是構(gòu)建一個靈活的上市平臺，為1919體系乃至楊陵江個人的整體布局尋求最終的資本解決方案。

政策機(jī)遇能否化解經(jīng)營危機(jī)？

在控股怡園酒業(yè)后不久，楊陵江在接受媒體采訪時稱，1919集團(tuán)剛剛完成了超過60億元負(fù)債的償還，將集團(tuán)負(fù)債率從峰值的92%壓降至20%以下。

這一旨在重塑市場信心的財務(wù)調(diào)整，為其后續(xù)的資本布局騰挪出了關(guān)鍵空間。而此次控股怡園酒業(yè)，正巧踩中了多方面的戰(zhàn)略窗口期。

在政策層面，其資本運(yùn)作與成都大力支持企業(yè)并購重組、培育本土并購主體的政策導(dǎo)向高度契合，這為后續(xù)可能的資本運(yùn)作提供了潛在的便利與支持。

在產(chǎn)業(yè)層面，中國葡萄酒行業(yè)正經(jīng)歷從“生產(chǎn)思維”向“消費(fèi)者思維”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，年輕群體對白葡萄酒、氣泡酒的青睞已成明確趨勢。怡園酒業(yè)與1919結(jié)合，理論上具備了精準(zhǔn)觸達(dá)新興消費(fèi)市場、實現(xiàn)銷量突破的可能性。

只是，理想的協(xié)同效應(yīng)面臨嚴(yán)峻的現(xiàn)實考驗。首要風(fēng)險在于1919自身的經(jīng)營困境。其全國約3000家門店的網(wǎng)絡(luò)正深陷加盟商信任危機(jī)與現(xiàn)金流壓力，能否穩(wěn)定運(yùn)營并有效承接上游產(chǎn)品推廣仍是巨大問號。

其次，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求極高，從“高質(zhì)”到“高性價比”、建立精準(zhǔn)營銷體系意味著對雙方團(tuán)隊的產(chǎn)品重塑、品牌定位與聯(lián)合運(yùn)營能力提出挑戰(zhàn)，整合難度不容小覷。

這筆交易描繪了一個經(jīng)典的“生產(chǎn)+渠道”資本故事，但其結(jié)局將嚴(yán)格取決于執(zhí)行能力與資源匹配度。短期看，故事的核心在于1919能否先化解自身危機(jī)，為賦能提供穩(wěn)定渠道；中長期則看雙方能否真正融合，抓住年輕化趨勢，將渠道網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化為具體的銷量與利潤增長。

最終，這不僅是一場產(chǎn)業(yè)整合，更是楊陵江利用上市公司平臺進(jìn)行資本運(yùn)作的關(guān)鍵一步，其成功與否將驗證“故事”能否變?yōu)椤皹I(yè)績”。

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