最近幾年生意場上熱鬧得很，今天這個賽道火了，明天那個風(fēng)口來了，不少老板眼睛瞪得溜圓，覺得不趕緊沖進去就虧大了。

結(jié)果呢？有的把老本行的錢抽出來投新業(yè)務(wù)，新的沒做成，老的也被競爭對手搶了地盤；有的跟風(fēng)做直播、搞AI，團隊根本不懂行，燒了幾百萬連個響兒都沒聽見。

新賽道不是不能進，但瞎沖肯定不行，今天就跟大伙兒嘮嘮，企業(yè)到底該咋科學(xué)決策，既能抓住機會，又不至于把自己玩進去。

想進新賽道，第一步得知道這賽道里到底有沒有“真金白銀”，很多人拍腦袋說“這市場肯定大”，但大到啥程度？能不能落到自己口袋里？這些都得算明白。

TAM和SAM這倆詞聽著玄乎，其實就是讓你別空想，TAM是整個市場多大，比如全國有多少人可能用你的產(chǎn)品；SAM是你能觸達的那部分，比如你現(xiàn)在只做華東地區(qū)，那華東的潛在用戶就是你的SAM。

算這個得交叉著來，國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)看看人口基數(shù)，行業(yè)報告瞅瞅競品賣了多少，再去搜搜關(guān)鍵詞熱度，看看最近大家是不是真關(guān)心這事兒。

要是算下來SAM還沒你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)盤子大，那可得掂量掂量，光算清楚盤子多大還不夠，得知道這群人到底有多“需要”你的東西。

有些人嘴上說“我想要這個”，真掏錢的時候就猶豫了，這就是聲明需求和實際行為脫節(jié)。

薩提亞冰山理論說，看得見的需求只是冰山一角，底下藏著的才是真動機。

比如有人說想買個輕便的筆記本，你以為是要小尺寸，結(jié)果他實際是經(jīng)常出差，想要續(xù)航長、耐摔的。

這時候就得去跟用戶聊，別光發(fā)問卷，跟著他們過一天，看他們用現(xiàn)有產(chǎn)品時罵罵咧咧的地方是啥，要是這需求三天兩頭變，或者經(jīng)濟不好就沒人買了，那抗風(fēng)險能力也太差，不是啥好機會。

知道有人需要，還得看他們愿不愿意掏錢、掏多少錢，本來想直接定價999，后來發(fā)現(xiàn)目標(biāo)用戶大多是剛畢業(yè)的學(xué)生，兜里沒那么多錢，那就得調(diào)整。

最好的辦法是搞個小范圍測試，比如做個簡化版產(chǎn)品，看看大家愿不愿意真下單，而不是只說“挺好的”。

客戶生命周期價值也得算，不能只看第一次買多少錢，得看他會不會復(fù)購，能不能拉來新客戶。

觸達路徑也很關(guān)鍵，你想做老年人的生意，天天在年輕人扎堆的APP上打廣告，那不是白費勁？獲客成本要是比客戶一輩子能給你帶來的利潤還高，那就是賠本賺吆喝。

搞清楚人群價值后，新賽道怎么跟現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合？最省事的辦法是借力主品牌推新系列，但這得有個前提：新人群和老用戶的需求得差不多。

比如華為做手機，從Mate系列到P系列，都是面向高端用戶，只是一個側(cè)重商務(wù)，一個側(cè)重拍照，老用戶認這個牌子，新系列推起來就順。

這時候得問自己三個問題：老用戶會不會覺得“這不是我認識的華為了”？

新系列能不能用上現(xiàn)有的工廠、渠道？利潤能不能比單獨做個新品牌高？要是都沒問題，那就把品牌信譽、用戶信任這些現(xiàn)成的資源用起來，別瞎折騰。

要是新人群跟老用戶差異太大，主品牌硬套反而會拉低原有形象，那就考慮搞個子品牌。

小米做紅米就是這思路，小米主打中高端，紅米瞄準(zhǔn)性價比用戶，兩個品牌定位分清，既不搶客源，又能互相借勢。

這時候得劃清邊界，別讓用戶confused，比如紅米的發(fā)布會就別老提小米多高端。

母品牌可以背書供應(yīng)鏈、品控，但子品牌得有自己的調(diào)性，讓新人群覺得“這是為我量身定做的”。

要是子品牌跟主品牌模糊不清，最后可能兩邊的用戶都不買賬。

還有一種情況，新賽道跟現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不搭邊，甚至有沖突，那就得搞獨立新品牌。

寶潔的SK-II就是這么干的，本來做洗衣粉、洗發(fā)水，突然要做高端護膚品，要是頂著“寶潔”的牌子，大家可能覺得“這能好用嗎”？獨立出來后，從研發(fā)到營銷都單獨搞，反而做出了高端形象。

這時候得記住“7+3資源分配原則”，70%的精力和錢守著核心業(yè)務(wù)，30%投新品牌，別把家底都押上去。

新品牌得“純粹”，別老想著跟老業(yè)務(wù)扯關(guān)系，該隔離就得隔離，讓它自己成長。

新賽道的風(fēng)口來得快，去得也快，光有一次性決策不夠，得有動態(tài)調(diào)整的本事，很多企業(yè)看到新概念就激動，比如前兩年的元宇宙，不管自己懂不懂，先成立個部門再說。

這不是魄力，是魯莽，得先搞清楚這機會跟自己的核心能力搭不搭，你本來是做服裝的，非要去搞芯片，那不是隔行如隔山？清醒的自我認知比啥都重要，知道自己擅長啥、不擅長啥，才能在機會面前不迷路。

就算方向?qū)α?，也別一開始就allin，先做個最小可行產(chǎn)品，比如餐飲想做預(yù)制菜，先做一款主打菜品，在本地幾個超市試試水，看看銷量、用戶評價怎么樣。

根據(jù)反饋快速改，菜太咸了就減鹽，包裝不好看就換設(shè)計，等跑通了商業(yè)模式，再慢慢擴大投入。

同時得想想新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)怎么協(xié)同，比如技術(shù)能不能共享，老客戶能不能導(dǎo)流給新業(yè)務(wù)，或者新業(yè)務(wù)在淡季時正好補老業(yè)務(wù)的缺口，這樣資源利用率才高。

想在新賽道上長期走下去，光靠一時的決策還不夠，得把這套方法變成企業(yè)的“本能”。

系統(tǒng)的方法論能幫你撥開迷霧，比如每次評估新機會都過一遍四維框架，選路徑時對照那三個問題。

態(tài)度也很重要，既不能保守到錯過機會，也不能激進到忘了風(fēng)險。

說到底，新賽道就像一條新馬路，看著寬敞，但路上可能有坑、有紅綠燈，甚至走錯方向就到不了目的地。

企業(yè)與其盯著別人跑多快，不如先學(xué)會看路、選車、控速。

用四維評估篩準(zhǔn)人群，選對拓展路徑，再加上動態(tài)調(diào)整的本事，才能在新賽道上跑得穩(wěn)、跑得遠，別讓“跟風(fēng)”變成“翻車”，科學(xué)決策才是硬道理。