出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

頭圖｜挪瓦咖啡官網(wǎng)

近日，一則簡(jiǎn)短公告在咖啡行業(yè)激起漣漪：NOWWA挪瓦咖啡宣布全球門店數(shù)量突破1萬(wàn)家，覆蓋國(guó)內(nèi)300余座城市及澳洲、東南亞等海外市場(chǎng)，正式躋身瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖組成的“萬(wàn)店俱樂(lè)部”。這意味著本土咖啡品牌已徹底改寫曾經(jīng)由星巴克等外資主導(dǎo)的市場(chǎng)版圖，四大本土玩家占據(jù)萬(wàn)店陣營(yíng)的全部席位。

一個(gè)令人費(fèi)解的現(xiàn)象是：相比瑞幸的高調(diào)營(yíng)銷、庫(kù)迪的激進(jìn)擴(kuò)張、星巴克的第三空間敘事，挪瓦的萬(wàn)店里程碑似乎是在公眾視野之外完成的。在社交平臺(tái)搜索“挪瓦咖啡 萬(wàn)店”等關(guān)鍵詞，相關(guān)討論不足千條，遠(yuǎn)不及頭部品牌同期熱度的零頭。在投資圈，它也不像Manner等品牌頻繁出現(xiàn)在融資頭條中。

同時(shí)，在咖啡行業(yè)閉店率連年上升的殘酷背景下，挪瓦2025年同比增長(zhǎng)幅度達(dá)4倍以上，單月開(kāi)店數(shù)最高達(dá)1800家。

一家萬(wàn)店規(guī)模的咖啡連鎖，其增長(zhǎng)軌跡背后隱藏著咖啡賽道怎樣的結(jié)構(gòu)性變化？

“隱秘”的擴(kuò)張

挪瓦的擴(kuò)張速度堪稱行業(yè)“火箭級(jí)”。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2025年7月，其門店數(shù)量?jī)H為3258家，到11月已升至7875家，四個(gè)月凈增4617家，最終在12月突破萬(wàn)店大關(guān)。這種增速不僅遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，甚至讓以擴(kuò)張迅猛著稱的庫(kù)迪都相形見(jiàn)絀。

支撐這份速度的，是一套與瑞幸、庫(kù)迪截然不同的“寄生式”擴(kuò)張邏輯。壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年 11 月 3 日，挪瓦咖啡寄生店數(shù)量達(dá) 7235 家，占其全國(guó)門店總數(shù)的 91.9%。其中7164家嵌入便利店體系，僅美宜佳一家就貢獻(xiàn)了3635家門店，占其總門店數(shù)的46.2%。

“這種模式幾乎顛覆了傳統(tǒng)咖啡門店的成本結(jié)構(gòu)。”專注飲品加盟的職業(yè)加盟商張樂(lè)告訴虎嗅，傳統(tǒng)快取咖啡門店的租金和人力成本占比超60%，而挪瓦通過(guò)嵌入便利店，不僅無(wú)需承擔(dān)獨(dú)立租金，還能共享現(xiàn)有客流和人力，單店前期投入遠(yuǎn)低于同行們的起投額。更關(guān)鍵的是，依托便利店24小時(shí)運(yùn)營(yíng)特性，挪瓦實(shí)現(xiàn)了早咖晚飲全時(shí)段覆蓋，甚至能承接凌晨的夜間經(jīng)濟(jì)需求，這是傳統(tǒng)咖啡品牌難以觸及的增量市場(chǎng)。這些小店幾乎不提供座位，坪效卻可達(dá)到行業(yè)平均水平的2-3倍。

區(qū)域布局上，挪瓦刻意避開(kāi)了上海、北京等咖啡紅海市場(chǎng)。截至11月初，其在一線城市門店的數(shù)量?jī)H為809家，占全國(guó)總門店數(shù)的10.3%。其將主戰(zhàn)場(chǎng)放在華東、華南、華中區(qū)域，三大區(qū)域合計(jì)貢獻(xiàn)了品牌全國(guó)超八成的門店數(shù)量，構(gòu)成了品牌的基本盤。

“在這些城市，一杯15元左右的現(xiàn)制咖啡仍有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而便利店的密集網(wǎng)絡(luò)讓其能快速觸達(dá)消費(fèi)者?！睆垬?lè)透露，其位于某二線城市寫字樓區(qū)的30平米門店，日均出杯量穩(wěn)定在300杯以上，毛利率超過(guò)65%。

與規(guī)模擴(kuò)張相呼應(yīng)，挪瓦在品牌營(yíng)銷上采取了聚焦后端效率的策略。在咖啡行業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，瑞幸憑借高頻新品和IP聯(lián)名持續(xù)占據(jù)社交熱搜，庫(kù)迪以3.9元低價(jià)策略制造話題，而挪瓦則較少開(kāi)展大規(guī)模品牌營(yíng)銷活動(dòng)。

“這是一種主動(dòng)的戰(zhàn)略聚焦?！庇薪咏餐叩娜耸肯蚧⑿嵬嘎叮骸捌放品綄①Y源更多投入在后端的模式復(fù)制與效率提升上。它們的核心合作伙伴是便利店企業(yè)和加盟商，重點(diǎn)在于優(yōu)化合作模式。與其大規(guī)模投入廣告，不如將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為加盟商的盈利能力?！?/p>

這種戰(zhàn)略在下沉市場(chǎng)尤為奏效。張樂(lè)表示，據(jù)他了解，不少下沉市場(chǎng)結(jié)盟商選擇挪瓦的核心原因是省心、低成本：“不用自己找鋪位、不用雇人，依托便利店的客流，開(kāi)業(yè)就能有穩(wěn)定單量。消費(fèi)者更多關(guān)注咖啡本身的性價(jià)比與便利性。”

但模式的挑戰(zhàn)也逐漸顯現(xiàn)。品牌與載體的強(qiáng)綁定成為需關(guān)注的問(wèn)題。由于多數(shù)門店缺乏獨(dú)立門頭和醒目標(biāo)識(shí)，消費(fèi)者與挪瓦品牌的直接關(guān)聯(lián)尚需加強(qiáng)。在社交媒體上，部分用戶分享“在美宜佳喝到不錯(cuò)的咖啡”，但并未明確提及挪瓦品牌。這種深度嵌入模式在提升效率的同時(shí)，也帶來(lái)品牌獨(dú)立辨識(shí)度的課題。

“這種模式的特性，決定了其品牌建設(shè)路徑與傳統(tǒng)品牌不同。”有品牌營(yíng)銷專家在社交平臺(tái)分析道：瑞幸通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和高頻營(yíng)銷建立了用戶心智，星巴克靠第三空間塑造了品牌溢價(jià)，而挪瓦的模式更側(cè)重于渠道融合與效率。短期來(lái)看，這有助于快速擴(kuò)張，但長(zhǎng)期而言，如何構(gòu)建更鮮明的品牌認(rèn)知，是其規(guī)模化之后需要面對(duì)的課題。

萬(wàn)店俱樂(lè)部的生存考驗(yàn)

挪瓦的崛起，發(fā)生在2025年中國(guó)咖啡市場(chǎng)最殘酷的洗牌期。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，全國(guó)咖啡門店總數(shù)突破25.4萬(wàn)家，但近一年凈增長(zhǎng)僅3.8萬(wàn)家，這意味著有5.1萬(wàn)家門店倒閉，62%的倒閉店撐不過(guò)一年。中小品牌在頭部品牌的擠壓下舉步維艱，而即便是萬(wàn)店俱樂(lè)部成員，也各自面臨著不同的生存危機(jī)。

這場(chǎng)洗牌的核心驅(qū)動(dòng)力是“效率競(jìng)賽”。頭部品牌通過(guò)供應(yīng)鏈整合和模式創(chuàng)新，不斷壓低成本，將中小品牌的生存空間壓縮至極致。

“現(xiàn)在的咖啡市場(chǎng)，已經(jīng)不是‘開(kāi)一家好咖啡館’的時(shí)代，而是‘如何用最低成本把咖啡送到消費(fèi)者面前’的時(shí)代?！睆垬?lè)表示，中小品牌沒(méi)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，咖啡豆采購(gòu)價(jià)比頭部品牌高40%，再加上租金、人力成本上漲，單店日均出杯量低于300杯就難以保本。2025年倒下的5萬(wàn)多家門店，大多是缺乏規(guī)模效應(yīng)和成本控制能力的中小品牌。

即便是成功躋身萬(wàn)店陣營(yíng)的頭部品牌，也暗藏隱憂。幸運(yùn)咖在一線城市的部分門店因租金和人力成本過(guò)高，已出現(xiàn)連續(xù)虧損。庫(kù)迪的低價(jià)依賴癥明顯，3.9元的引流價(jià)難以長(zhǎng)期維持，一旦停止補(bǔ)貼，用戶留存率存疑。瑞幸則面臨配送成本激增的壓力。

挪瓦面臨的新挑戰(zhàn)也開(kāi)始顯現(xiàn)。首先是管理半徑問(wèn)題。萬(wàn)店規(guī)模意味著至少數(shù)千名加盟商和數(shù)萬(wàn)名員工，如何確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性？挪瓦在2025年推出了“區(qū)域合伙人+城市督導(dǎo)”的雙層管理體系，并加大了對(duì)店長(zhǎng)培訓(xùn)和考核的投入，但管理效率能否跟上擴(kuò)張速度仍是未知數(shù)。

其次是品牌建設(shè)的長(zhǎng)期課題。聚焦效率的策略幫助挪瓦控制了前期成本，但在咖啡文化逐漸成熟的中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者是否永遠(yuǎn)只追求性價(jià)比？當(dāng)其他品牌通過(guò)內(nèi)容營(yíng)銷建立文化屬性時(shí)，挪瓦如何平衡效率與品牌情感價(jià)值的構(gòu)建？

第三是創(chuàng)新壓力。2025年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新速度達(dá)到歷史新高，平均每2.3天就有一款新品上市。挪瓦在產(chǎn)品推新上相對(duì)保守，主打經(jīng)典款咖啡和少數(shù)季節(jié)性特調(diào)。在消費(fèi)者求新求變的趨勢(shì)下，這種策略能否持續(xù)吸引年輕客群？

“現(xiàn)在萬(wàn)店只是入場(chǎng)券，接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和品牌力的綜合比拼?！睆垬?lè)預(yù)測(cè)，2026年咖啡行業(yè)的洗牌將進(jìn)一步加劇，部分萬(wàn)店品牌可能面臨規(guī)模收縮的壓力。

面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和自身模式的局限性，挪瓦已開(kāi)始嘗試突圍。例如其聚焦健康賽道，主打“0糖低脂”產(chǎn)品矩陣，并成為業(yè)內(nèi)首家啟動(dòng)“營(yíng)養(yǎng)選擇”分級(jí)標(biāo)識(shí)的咖啡品牌，試圖通過(guò)差異化產(chǎn)品建立用戶認(rèn)知等。

但這些努力仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)“健康咖啡”的認(rèn)知尚未完全建立，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)難以快速轉(zhuǎn)化為購(gòu)買力。而供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)投入與其中小加盟模式存在天然矛盾，如何平衡總部管控與加盟商利益，成為規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。更重要的是，品牌力的構(gòu)建需要長(zhǎng)期投入，若想進(jìn)一步強(qiáng)化獨(dú)立品牌認(rèn)知，挪瓦需要在效率戰(zhàn)略與品牌建設(shè)之間找到新的平衡點(diǎn)。

對(duì)于整個(gè)咖啡行業(yè)而言，挪瓦的崛起和行業(yè)閉店潮的并存，揭示了一個(gè)殘酷的真相：中國(guó)咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)已從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)模不再是衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營(yíng)效率、盈利質(zhì)量和品牌價(jià)值才是長(zhǎng)期生存的關(guān)鍵。瑞幸的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、星巴克的下沉調(diào)整、庫(kù)迪的低價(jià)博弈以及挪瓦的渠道融合，本質(zhì)上都是不同路徑的試錯(cuò)。

截至目前，挪瓦尚未公開(kāi)公布萬(wàn)店后的戰(zhàn)略規(guī)劃。但可以確定的是，這家以獨(dú)特模式崛起的萬(wàn)店品牌，已站在了從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值沉淀的十字路口。它能否將渠道效率優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，不僅關(guān)乎其自身的進(jìn)階，也將為中國(guó)本土咖啡品牌的發(fā)展提供新的參考樣本。

本文來(lái)自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4819162.html?f=wyxwapp