作者：錢塘江

來源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：time_biz）

封面圖來源：小紅書@LilithHsien

當即時零售滲透率快速提升，“30分鐘達”早已從奢侈體驗變成基礎服務。作為新零售的標桿，盒馬一方面通過超盒算NB開放加盟進一步搶占低價到店流量，一方面加速前置倉布局深耕到家場景，從而構(gòu)建起“到家+到店”的立體零售生態(tài)。

據(jù)悉，盒馬配送站(盒馬前置倉)已落地運營約200個，全年更是劍指300個的目標。但這條賽道從不是坦途，樸樸超市在華南市場憑高密度倉網(wǎng)站穩(wěn)腳跟，小象超市依托美團生態(tài)實現(xiàn)24小時履約，叮咚買菜靠供應鏈優(yōu)勢鎖定華東用戶。

盒馬前置倉憑生態(tài)協(xié)同的差異化優(yōu)勢嶄露頭角，但也面臨著競爭加劇的難題。它到底能不能走出一條屬于自己的前置倉破局之路？

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盒馬加速布局前置倉

歷經(jīng)多年迭代，盒馬前置倉已從最初的“補充業(yè)態(tài)”升級為零售生態(tài)的核心支柱，尤其在下半年迎來布局提速的關(guān)鍵節(jié)點，呈現(xiàn)出規(guī)模快速擴張、區(qū)域布局聚焦的鮮明特征。

盒馬此次“發(fā)力”前置倉，核心是應對即時零售競爭與承接流量爆發(fā)需求：一是彌補倉網(wǎng)短板，此前小象超市等對手以密集前置倉形成包圍，盒馬傳統(tǒng)店倉一體化模式在社區(qū)末梢覆蓋不足，通過加速開倉可快速加密服務網(wǎng)絡，破解覆蓋盲區(qū)；

二是承接阿里流量紅利，接入淘寶閃購后，盒馬線上日均單量突破200萬單，前置倉成為緩解履約壓力、承接增量流量的關(guān)鍵抓手；

三是模式迭代成熟，相較于2019年的前置倉“試錯”，此次重啟通過商品豐富度提升、智能化運營、履約效率優(yōu)化等，解決了此前“客單價低、損耗高、毛利不足”的核心痛點。

1、加快布局拓展

關(guān)于盒馬前置倉目前的具體數(shù)量，行業(yè)信息差異較大。網(wǎng)絡公開信息顯示前三季度開倉數(shù)量約為50個，但據(jù)內(nèi)部信息透露，到11月底實際布局已達到200個左右，標志著其即時零售戰(zhàn)略進入規(guī)模化落地階段。雖然盒馬官方未透露2025年前置倉布局目標，但綜合此前媒體報道稱，盒馬內(nèi)部2025年底前要完成200-300個前置倉布局，拓展不斷加速中。

從區(qū)域分布來看，呈現(xiàn)“核心城市深耕、重點城市補位”的格局。據(jù)了解，200個左右的前置倉，約一半布局于北京、上海兩大一線城市，形成“北上領(lǐng)航、多城聯(lián)動”的倉網(wǎng)體系。這一布局完全貼合即時零售的市場需求特征。

據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，北京、上海即時零售滲透率分別達18.2%、17.5%，消費者對即時履約的需求旺盛、付費意愿強。而西安、南京等城市作為區(qū)域消費樞紐，增長潛力亦不容忽視。以西安為例，目前盒馬已落地12個前置倉，覆蓋雁塔、碑林、未央等核心城區(qū)，通過內(nèi)部了解單倉日均訂單量在2600單以上，從側(cè)面印證了其整體規(guī)?；瘮U張的進度。

2、優(yōu)化運營效率

依托盒馬成熟的數(shù)字化體系與供應鏈能力，據(jù)初步調(diào)研盒馬前置倉30分鐘達訂單占比超72%，剩余訂單則以“1小時達”為主，完全實現(xiàn)“即時履約”的核心承諾。

接入淘寶閃購等阿里生態(tài)渠道后，流量協(xié)同效應顯著，盒馬日均單量突破200萬單，客單價約在55-65元，這為前置倉訂單密度與客單價結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了保障。

從營收貢獻來看，盒馬2025財年GMV突破750億元，其中線上GMV占比超69%，而前置倉作為線上履約的核心載體，將成為盒馬營收增長的重要引擎。

成本控制方面，盒馬通過供應鏈協(xié)同與數(shù)字化優(yōu)化，目前生鮮損耗率控制在3.8%左右，優(yōu)于行業(yè)平均水平，這也逐步緩解前置倉“高履約成本、低毛利率”的行業(yè)痛點。

3、打造生態(tài)核心

從盒馬的業(yè)態(tài)組合來看，其前置倉的戰(zhàn)略定位已從單純的“線上訂單履約”延展為“立體生態(tài)核心節(jié)點”，這與樸樸超市、小象超市等純前置倉玩家聚焦“履約效率”的單一定位形成鮮明差異。

盒馬前置倉庫承擔的職能包括：一是即時履約，滿足消費者的緊急購物需求；二是供應鏈協(xié)同，與盒馬鮮生大店共享“一盤貨”；三是流量攔截，高密度布局攔截競爭對手線上訂單。

至此，筆者認為，盒馬的雙輪驅(qū)動將進一步形成以“盒馬鮮生大店+超盒算NB折扣店+前置倉”三輪驅(qū)動體系。三大體系協(xié)同效應逐步顯現(xiàn)，驗證了生態(tài)化運營的可行性。

這種戰(zhàn)略定位讓盒馬前置倉不再是孤立的履約載體，而是串聯(lián)雙場景、整合供應鏈、攔截競爭對手的核心樞紐。長期來看，前置倉的目標若達成，將與盒馬鮮生、超盒算NB店等業(yè)態(tài)形成“倉店協(xié)同”網(wǎng)絡，支撐阿里“遠場電商+近場零售”的全域布局。

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盒馬前置倉的運營特色

1、生態(tài)深度協(xié)同

盒馬前置倉的核心優(yōu)勢源于與盒馬鮮生的“一盤貨”協(xié)同，共享上游采購、庫存資源，實現(xiàn)“倉店聯(lián)動、貨通全城”。

一方面，前置倉無需單獨搭建供應鏈體系，由盒馬鮮生統(tǒng)一完成規(guī)?；少徟c分撥，既降低采購成本，又通過日配保障商品新鮮度；

另一方面，建立庫存互備機制，有效解決純前置倉庫存不足的痛點。以南京市場為例，前置倉與28家盒馬鮮生大店形成“3公里全覆蓋網(wǎng)絡”，消費者線上下單后，系統(tǒng)自動匹配最優(yōu)履約節(jié)點，前置倉有貨則30分鐘達，缺貨則由大店補送實現(xiàn)1小時達。

這種協(xié)同模式既彌補了前置倉SKU有限、庫存壓力大的短板，也拓展了盒馬鮮生的線上履約邊界，形成業(yè)態(tài)互補效應。對比樸樸超市和小象超市，協(xié)同成為盒馬獨有的差異化優(yōu)勢。

據(jù)了解，超盒算NB雖同為盒馬業(yè)態(tài)，但其核心定位是低價到店零售，與前置倉的“即時到家”場景差異顯著，僅在部分標品供應鏈上存在淺層共享，未形成類似與盒馬鮮生的深度協(xié)同，但這更有助于各自在細分賽道的拓展。

2、物流體系支撐

盒馬成熟的全鏈路物流體系，是前置倉規(guī)模化拓展的核心支撐。目前全國已建成8個投產(chǎn)運營的供應鏈中心，覆蓋上海、西安、成都等核心城市，而近期超盒算NB又在山東壽光建成首個產(chǎn)地倉，形成“產(chǎn)地倉-供應鏈中心-前置倉”的三級物流網(wǎng)絡，實現(xiàn)生鮮商品從田間到餐桌的全鏈路管控。

供應鏈中心承擔區(qū)域分撥核心職能，通過AGV機器人實現(xiàn)高效分揀，為前置倉提供穩(wěn)定的商品補給；產(chǎn)地倉則通過產(chǎn)地直采、就地加工，縮短流通鏈路、降低損耗，為前置倉提供高性價比的生鮮貨源。

這種物流體系不僅降低了前置倉單倉運營成本，更保障了其在多個城市具備快速復制擴張能力，解決了布局拓展過程中的供應鏈適配難題。

3、區(qū)域深耕適配

盒馬前置倉依托盒馬鮮生在各地積累的本地資源與消費洞察，強化區(qū)域化深耕能力。不同于樸樸超市、小象超市的“標準化復制”模式，盒馬前置倉更貼近“一城一策”策略，而盒馬鮮生大店在當?shù)剡\營的用戶數(shù)據(jù)，為前置倉的本土化適配提供了關(guān)鍵支撐。

例如在西安，依托盒馬鮮生對西北消費習慣的洞察，前置倉上架油潑面食材等本土化商品；在南京，借助當?shù)睾旭R鮮生的市場基礎，前置倉快速融入本地消費場景，上架鹽水鴨、活珠子等特色品類，本土化商品占比達15%-20%。

這種依托成熟業(yè)態(tài)進行區(qū)域深耕的模式，大幅降低了前置倉商品在新區(qū)域拓展的試錯成本，提升了市場適配效率。

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盒馬前置倉面臨的核心挑戰(zhàn)

盡管盒馬前置倉呈現(xiàn)快速發(fā)展勢頭，但隨著規(guī)?；瘮U張?zhí)崴?、仍面臨三大核心挑戰(zhàn)，決定其能否領(lǐng)跑即時零售賽道。

1、盈利模型仍待優(yōu)化

據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)推測，盒馬前置倉履約費用率(全口徑)約在21%左右，成本壓力主要來自租金、成本和損耗三方面。而公開報道體現(xiàn)盒馬生鮮品類平均毛利率約12.7%左右，當前置倉生鮮占比超過60%時，毛利很難覆蓋費用，盈利壓力較大。

因此，如何在保持“30分鐘達”履約效率的前提下，進一步降低履約成本、提升毛利率，是盒馬亟待解決的核心問題。若盈利模型無法持續(xù)優(yōu)化，規(guī)?；瘮U張將加劇虧損壓力。

2、競爭壓力持續(xù)加劇

2025年中國即時零售市場規(guī)模預計突破萬億，巨大市場空間吸引眾多玩家入局。

外部層面，樸樸超市聚焦南方市場，在廣州就已布局400多個前置倉；小象超市依托美團流量與超600萬騎手網(wǎng)絡，實現(xiàn)24小時履約，夜間訂單占比達25%，在深圳份額已突破50%，并加快華北布局；叮咚買菜聚焦華東市場，以“高性價比”分流價格敏感型消費者。

內(nèi)部層面，超盒算NB的“低價到店”模式雖與前置倉形成生態(tài)協(xié)同，但部分消費者可能因同款低價商品選擇到店自提，也會影響前置倉訂單量；如何平衡“業(yè)態(tài)協(xié)同”與“訂單分流”，避免內(nèi)部資源內(nèi)耗，亦是盒馬面臨的另一重挑戰(zhàn)。

3、品控與管理面臨壓力

隨著前置倉布局規(guī)模達到200個左右，且分布于10多個城市，規(guī)?；瘮U張帶來的品控與管理壓力日益凸顯。品控方面，不同城市物流條件、倉儲環(huán)境、氣候特征存在顯著差異，難以實現(xiàn)統(tǒng)一標準；

2024年第四季度行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，35%的即時零售新用戶因“商品不符預期”在首單后流失，品控問題已成為制約行業(yè)發(fā)展的通病。

管理方面，隨著布局城市的增加，區(qū)域管理復雜度大幅提升；不同城市運營團隊、騎手團隊需單獨管理，尤其二三線城市運營人才緊缺；據(jù)內(nèi)部了解，西安目前部分前置倉履約效率較上海低20%左右，管理如何支持快速擴張也是考驗。

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盒馬前置倉的行業(yè)啟示與破局關(guān)鍵

盒馬前置倉的發(fā)展路徑，是即時零售與多業(yè)態(tài)協(xié)同的創(chuàng)新探索，其倉網(wǎng)的規(guī)?；季蛛r形、“多業(yè)態(tài)協(xié)同+供應鏈支撐+區(qū)域化適配”的核心特色，構(gòu)建起“到家+到店”立體零售生態(tài)，為行業(yè)提供了“生態(tài)共贏”的新范式。其依托8大供應鏈中心和產(chǎn)地倉的支撐，亦為行業(yè)破解“高成本、低盈利”痛點提供了思路：

其一，重塑行業(yè)競爭格局，推動競爭從“履約效率”單一維度升級為“生態(tài)協(xié)同、供應鏈能力”的綜合比拼。純前置倉模式若無法突破“高成本、低盈利”困境，難以長期生存，而盒馬探索的“多業(yè)態(tài)協(xié)同”模式，或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)主流轉(zhuǎn)型方向，加速純前置倉玩家的整合。

其二，樹立模式創(chuàng)新范本，盒馬依托供應鏈中心/產(chǎn)地倉和店倉庫存協(xié)同，破解了前置倉“庫存不足、損耗率高”的行業(yè)痛點，為行業(yè)提供了“倉店聯(lián)動、貨通全城”的生態(tài)化運營新范式，尤其為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型即時零售提供了可借鑒的路徑。

其三，倒逼供應鏈全鏈路升級，推動行業(yè)從“分散采購、孤立履約”向“垂直整合、全域協(xié)同”轉(zhuǎn)型。盒馬的供應鏈垂直整合實踐，將促使行業(yè)玩家加大產(chǎn)地直采、全溫層物流體系建設投入，同時加速數(shù)字化工具在庫存管理、需求預測、區(qū)域化適配中的應用，整體提升行業(yè)運營效率。

對于盒馬而言，前置倉未來發(fā)展的關(guān)鍵在于能否解決三大核心問題：

一是持續(xù)優(yōu)化盈利模型，如依托產(chǎn)地倉深化供應鏈前端整合，結(jié)合數(shù)字化升級進一步降低履約成本，同時通過商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與自有品牌擴容提升毛利率。

二是強化區(qū)域競爭能力，針對樸樸超市、小象超市等玩家的區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢，充分利用與盒馬鮮生和超盒算NB的”組合拳“，采取“重點城市高密度滲透+下沉城市精準布局”策略，同時通過統(tǒng)一數(shù)字化管理系統(tǒng)優(yōu)化區(qū)域管理與品控標準，彌補二三線城市運營人才短板。

三是深化業(yè)態(tài)協(xié)同與供應鏈整合，打破“倉、店、貨、用戶”的數(shù)據(jù)壁壘，構(gòu)建統(tǒng)一會員體系與數(shù)據(jù)中臺，將生態(tài)協(xié)同效應從“淺層共享”升級為“深度聯(lián)動”，真正釋放差異化優(yōu)勢。

隨著即時零售滲透率持續(xù)提升、消費需求日益多元化，盒馬前置倉作為立體零售生態(tài)的核心錨點，其發(fā)展前景的走向?qū)⒊掷m(xù)牽引行業(yè)發(fā)展方向，或能為即時零售提供一條長期可持續(xù)發(fā)展的道路。

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