近期，漢堡王中國出盡了風頭！

高調(diào)宣布出售在中國83%的股權(quán)給CPE源峰，未來雙方將達成深度合作，一時間吸引了漢堡哥們的熱議。

自2005年漢堡王進入中國，漢堡王的進階之路一直不夠順利。

如今出售其中國業(yè)務(wù)給CPE源峰，但這一決定有其深遠意義，它標志著漢堡王在中國市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誓要拿下中國市場的決心。

對于所有來華的外資品牌來說，中國這個龐大而復(fù)雜的市場，充滿了機會與挑戰(zhàn)。

在過去的十多年中，許多外資餐飲品牌在中國市場的漢化之路經(jīng)歷了不同的波折與調(diào)整，最終逐步認識到，單純的“西式快餐”模式難以征服中國人的胃。

漢堡王中國的出售，表面上看似是一個局部失利的案例，但從更廣泛的視角來看，它反映的是外資餐飲品牌在中國市場逐漸演變的必然過程。

漢堡王，在2005年進入中國市場，比1987年進入北京的肯德基就晚了18年，入場慢人一步，因此也沒有吃上21世紀初外資餐飲擴張的時代紅利。

直到2012年，漢堡王只開設(shè)了52家店，對比同類別的肯德基同年已經(jīng)開設(shè)了4200家，就連星巴克也凈增1063家。

但是面對中國市場這塊香餑餑，放棄是不可能的。

于是，漢堡王母公司RBI在同年找到了土耳其TFI集團，任命其負責中國市場特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。

集團新官上任帶來三把火，漢堡王品牌自此進入高速發(fā)展期，6年時間就將漢堡王的中國門店總數(shù)突破1000家。

2019年可謂漢堡王在中國市場發(fā)展最好的一年，門店數(shù)目達1587家。

但往后幾年的銷售額每況愈下，甚至關(guān)閉的門店數(shù)量比新開的門店數(shù)量還要多得多。數(shù)據(jù)顯示，從2019年之后的6年時間里，漢堡王竟關(guān)閉了300多家店鋪。

在最受中國消費者喜愛的十大快餐品牌的調(diào)研中，漢堡王在2025年竟位列第五，一度逼近位列第四的塔斯汀。

盡管漢堡王在華表現(xiàn)不盡如人意，但是從長期來看中國市場仍被認為最具吸引力的長期增長市場之一。

參照比較成功的外資餐飲品牌麥當勞的轉(zhuǎn)型歷程，其在2017年尋求中信資本合作后，門店從2000家增至7100家，已在中國站穩(wěn)了腳跟。

同步對比百盛中國與春華資本合作的結(jié)果，肯德基竟實現(xiàn)了萬店擴張。

相關(guān)外資品牌的成功，讓漢堡王母公司RBI深知，中國人才最懂中國人，和本土資本合作才是明智之舉。

于是在2025年2月，RBI以1.58億美元提前7年收回經(jīng)營權(quán)，為本次易主提前鋪路，而在眾多本土資本里，為何偏偏選中了CPE源峰這家機構(gòu)？

CPE（CITIC Private Equity)源峰，由中信集團和中信證券在2008年聯(lián)合打造，最開始只是中信的一個產(chǎn)業(yè)基金項目，隨著項目的成熟，后面發(fā)展成熟后就更名為CPE源峰。

它主要專注為科技與工業(yè)、消費與健康、基礎(chǔ)設(shè)施等三大重點領(lǐng)域提供投資方案的資產(chǎn)管理機構(gòu)。

2015年前，早期的CPE源峰依托中信系資源，優(yōu)先獲取優(yōu)質(zhì)資源，同時積累了大額投資經(jīng)驗，順利打開了市場。

2016年后專注部分賽道進行深耕，重點投資高潛力企業(yè)，從而形成自己的行業(yè)壁壘。

其中消費領(lǐng)域的投資成績也非常亮眼，2018年因看中茶飲連鎖規(guī)?；鲁潦袌龅臐摿?，對蜜雪冰城在B輪進行了少數(shù)股權(quán)投資。

依托CPE源峰支持的供應(yīng)鏈優(yōu)化，蜜雪原料從外部采購率不到30%，毛利率卻高達70%左右；瑞銀數(shù)據(jù)亦指出，其加盟商利潤占比達55%，價值鏈分配優(yōu)勢顯著。

據(jù)雪球2025年8月數(shù)據(jù)，蜜雪冰城全球門店達到5.3億家，對比投資前的1000余家門店增長超50倍。

CPE源峰，既有中信背景帶來的早期資金和資源背書，又有獨立運營保持市場化的決策效率，如此雄厚的企業(yè)實力也注定了中信是一家聚焦具備長期增長的企業(yè)。

它從不走尋常路，傳統(tǒng)PE的投資是投完就走，這里賺一點就知足，但CPE源峰不一樣，它走的每一步都會深度參與被投企業(yè)運營，就是這種負責任的擔當被外資企業(yè)極為看好。

這也是最終獲得漢堡王母公司(RBI)青睞的其中一個重要原因。

漢堡王本次易主的背后，反映了外資餐飲品牌，面對特殊的中國國情經(jīng)營面臨的多重挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略調(diào)整需求。

對于最早在中國開啟快餐經(jīng)濟的肯德基和麥當勞，拿下中國市場也頗費一番周折，如今的大獲全勝也是和本土資本合作，逐步分析本土口味結(jié)合、產(chǎn)品定價等關(guān)鍵性因素，才拿下來的成果。

以肯德基（百勝中國）為例，在獲得獨立運營與融資自主權(quán)，決策更加符合中國市場，門店擴張迅速，從2016年末中國整體7500余家門店，到2025年前3季度達1.26萬家。

再說麥當勞，在和中信資本合作之后，不僅決策效率能夠得到大幅度提升，同時依賴本土資本一并解決下沉市場開店的場地和資金問題，還加速推進供應(yīng)鏈本土化，擺脫對進口食材的依賴。

一系列的施策讓門店快速增長，從2016年末2400家到2025年的7100家，速度之快。供應(yīng)鏈也實現(xiàn)90%的食材從本地進行采購，大大削減了成本。

但是漢堡王好在還有兩家巨頭先行試水，讓他在轉(zhuǎn)型之際，有了參考的對象。

“品牌授權(quán)+本土控股”這一模式的出現(xiàn)，讓外資品牌既能保留自己的品牌，也能利用本土資本的優(yōu)勢，使其獲得更好的發(fā)展。

而本土資本的優(yōu)勢是，更懂國情，他們善于優(yōu)化供應(yīng)鏈削減成本，發(fā)展下沉市場市場，而這些恰恰能彌補外資品牌的不足。

這種合作模式，實際上是一種雙贏的局面，外資品牌能夠獲本土市場的深度融合和減少風險，而本土資本則能在運營中獲得更快的決策效率和靈活性。

漢堡王中國出售經(jīng)營權(quán)給CPE源峰，不僅標志著外資餐飲品牌本土化進入新階段，也為整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了新的思路和模式。

而本土資本在本土國情，消費習(xí)慣，供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面有著獨特的優(yōu)勢，這些都能幫助外資品牌在本土市場更好地融合和滲透，加速三四線城市的發(fā)展。

隨著漢堡王本次易主轉(zhuǎn)型，它的調(diào)整戰(zhàn)略也體現(xiàn)了外資餐飲品牌對中國市場的志在必得。

從百勝中國到麥當勞，再到如今的漢堡王，這些跨國品牌在中國已經(jīng)入侵了40年，從飲食文化輸出到完全漢化經(jīng)歷了不同的階段，這不僅是對市場的適應(yīng)，更是品牌、文化和消費者之間深刻互動的結(jié)果。

可以預(yù)見，隨著外資品牌在中國市場逐漸過渡到本土控股模式，未來將不僅僅是外資品牌之間的競爭，更是外資標準化和本土化需求之間的深度融合。

這種轉(zhuǎn)變不僅為餐飲行業(yè)帶來了新的競爭格局，也為本土食材供應(yīng)商、包裝廠商等產(chǎn)業(yè)鏈下游帶來了更多合作和就業(yè)機會。

特別是三四線的消費者來說，外資品牌本土化意味著，未來他們可以擁有更多選擇，同時能夠享受更高品質(zhì)的服務(wù)。

因此，這種合作模式的普及，必將在行業(yè)內(nèi)引發(fā)更深遠的變化，推動全球化品牌和本土市場的共同成長與發(fā)展。

參考資料：

1、中國新聞網(wǎng)《星巴克之后，漢堡王也“牽手”中資機構(gòu)》

2、藍鯨新聞《星巴克中國易主：外資咖啡時代終結(jié)？》

3、證券時報《資本為何瘋搶星巴克？揭秘百勝“單飛”真相：春華系雙基金套現(xiàn)5.8億元，胡祖六9年守出79%浮盈》

作者｜Kiki

編輯｜向晚晚