前言

諾基亞倒下的聲音，似乎還在耳邊回響。

當(dāng)一家企業(yè)把技術(shù)專利筑成高墻時(shí)，卻可能擋不住商業(yè)模式的顛覆，今天，同樣的劇情正在中國(guó)空調(diào)業(yè)上演，主角是格力與美的。

格力的高墻為何沒(méi)能擋住美的的天？商業(yè)的終極戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？

24年霸主的黃昏

2025年的財(cái)務(wù)報(bào)表，像一把最鋒利的刻刀，在中國(guó)空調(diào)行業(yè)的歷史上劃下了一道深刻的分界線，宣告了一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。

美的集團(tuán)前三季度營(yíng)收干到了3647億元，換算下來(lái)，這架龐大的商業(yè)機(jī)器只要一睜眼，每天就有超過(guò)13個(gè)億的資金入賬，氣勢(shì)如虹。

而那個(gè)曾經(jīng)象征著行業(yè)霸主地位的格力電器，同期營(yíng)收卻在1376億上下艱難徘徊，甚至還得面對(duì)同比下滑的尷尬，步履蹣跚。

這早已不是單純“誰(shuí)賣得更多”的算術(shù)題，而是兩套截然不同的經(jīng)營(yíng)方法在同一個(gè)時(shí)代的激烈碰撞，是兩種生存哲學(xué)在時(shí)間長(zhǎng)河里的終極對(duì)撞。

如果把企業(yè)比作練功，那么董明珠顯然是練“童子功”的那一派，這位從南京只身南下珠海的單親媽媽，有著外界難以想象的執(zhí)拗。

她的人生劇本充滿了“死磕”的味道，從一名普通的基層銷售做到總裁，靠的就是那一股子不服輸?shù)膭蓬^，一種近乎偏執(zhí)的工匠精神。

當(dāng)年為了不讓格力這個(gè)民族品牌被外資吞掉，2001年的她敢直接攔著管理層硬剛，寸步不讓，盡顯鐵娘子本色。

為了解決壓縮機(jī)這個(gè)核心心臟被卡脖子的痛點(diǎn)，她帶著團(tuán)隊(duì)硬是把技術(shù)專利啃了下來(lái)，讓核心技術(shù)牢牢掌握在自己手中。

這種極致的專注，確實(shí)給格力筑起了一道極高的護(hù)城河，直到今天，格力那一招“風(fēng)不吹人”的技術(shù)，以及在中央空調(diào)領(lǐng)域連續(xù)13年霸榜的成績(jī)，依然證明著她在產(chǎn)品打磨上的硬實(shí)力。

但硬幣的另一面，是何享健那一套近乎“隱形”的生存哲學(xué)，這位早在1968年就靠著五千塊錢集資起家，在順德北滘做塑料瓶蓋的老板，骨子里信奉的是另一種邏輯。

他不迷信個(gè)人英雄主義，更看重系統(tǒng)的自我進(jìn)化，相比于董明珠七十多歲依然活躍在直播間，依然是格力的超級(jí)IP，何享健早在2012年就把千億帝國(guó)的權(quán)杖，交給了沒(méi)有任何血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

他自己呢，哪怕手里攥著巨額股份，也寧愿躲在幕后釣魚會(huì)友，徹底放手，這種格局和遠(yuǎn)見(jiàn)非常人能及。

正是這種徹底的“去家族化”和放權(quán)，讓美的不需要依賴某個(gè)人的英明神武，而是長(zhǎng)出了一套精密的職業(yè)經(jīng)理人制度，這才是它最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

這種基因里的不同，在面對(duì)“單一還是多元”這道選擇題時(shí)，演化出了截然不同的命運(yùn)，一條路是堅(jiān)守，一條路是進(jìn)化。

高墻與天的對(duì)決

格力像是一個(gè)把所有身家性命都押注在一碗絕世好面上的老字號(hào)面館，在自己的財(cái)報(bào)里，超過(guò)九成的收入依然死死綁定在空調(diào)這一根獨(dú)苗上。

董明珠的邏輯很純粹，她堅(jiān)信只要我的技術(shù)足夠牛，只要我的產(chǎn)品足夠好，不管刮風(fēng)下雨，顧客總會(huì)盈門，這是典型的工業(yè)時(shí)代思維。

這種“賭性”在市場(chǎng)爆發(fā)期是極其有效的，能帶來(lái)驚人的利潤(rùn)率，讓格力享受了長(zhǎng)達(dá)24年的霸主榮光，一度納稅超過(guò)150億，成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱。

可一旦遭遇“寒流”，比如房地產(chǎn)市場(chǎng)遇冷，或者天氣不夠熱，這根獨(dú)苗就會(huì)顯得搖搖欲墜，暴露出其結(jié)構(gòu)上的脆弱性。

今年上半年格力營(yíng)收接近3%的跌幅，以及第三季度超過(guò)6%的下滑，都在無(wú)聲地訴說(shuō)著單一結(jié)構(gòu)的脆弱性，這不是偶然。

反觀美的，方洪波接手后幾乎是在用一種冷酷的理性在做商業(yè)拼圖，他從不把美的定義為一家家電廠，而是一個(gè)涵蓋智能制造的商業(yè)航母。

你看他手里的牌，收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡機(jī)器人，那是為了切入工業(yè)自動(dòng)化，拿下東芝白電，是為了夯實(shí)底層技術(shù)，邏輯清晰。

大舉進(jìn)軍樓宇科技和新能源，是為了在B端市場(chǎng)跑馬圈地，提前布局未來(lái)，每一步都走得很有章法。

現(xiàn)在的結(jié)果是，哪怕C端的消費(fèi)者不買冰箱空調(diào)了，那些工廠里的機(jī)械臂、寫字樓里的溫控系統(tǒng)、醫(yī)院里的影像設(shè)備，依然在源源不斷地為美的輸血。

高達(dá)40%以上的海外收入占比，意味著它不僅僅是在賣產(chǎn)品，更是在向全球輸出供應(yīng)鏈能力，這是更高維度的競(jìng)爭(zhēng)。

這也就是為什么在格力還要為季度波動(dòng)焦慮時(shí)，美的能拿出凈利潤(rùn)狂飆26%的亮眼成績(jī)單，因?yàn)樗目癸L(fēng)險(xiǎn)能力完全不在一個(gè)量級(jí)。

這種維度的打擊，在渠道變革的戰(zhàn)場(chǎng)上表現(xiàn)得尤為慘烈，就像一場(chǎng)降維打擊，讓格力措手不及。

在1996年那個(gè)陰冷的雨季，董明珠確實(shí)能憑借個(gè)人的膽魄，哪怕動(dòng)用個(gè)人積蓄也要穩(wěn)住經(jīng)銷商，奇跡般地消化掉庫(kù)存，那時(shí)候，得渠道者得天下。

但時(shí)代的殘酷在于，它毀掉你的時(shí)候，從來(lái)不說(shuō)一聲抱歉，2020年那場(chǎng)突如其來(lái)的疫情，像是一把銳利的剪刀，直接剪斷了格力重資產(chǎn)線下模式的血管。

當(dāng)格力的經(jīng)銷商還在苦守門店等客上門時(shí)，美的那個(gè)“中央廚房”式的物流體系早就通過(guò)線上渠道瘋狂收割流量了，效率天差地別。

美的講究的是庫(kù)存極速周轉(zhuǎn)，是一鍵下單物流直達(dá)，這種輕盈的打法直接在那個(gè)關(guān)鍵年份實(shí)現(xiàn)了對(duì)格力的歷史性反超，奠定了今天格局的基礎(chǔ)。

這就好比兩個(gè)人賽跑，董明珠還在研究怎么把腳下的鞋子做得更結(jié)實(shí)耐穿，方洪波卻早就換了一條鋪著塑膠跑道的路，甚至還開上了賽車，根本不在一個(gè)競(jìng)技層面。

新變量闖入與“四力模型”

格力并不是沒(méi)有嘗試過(guò)突圍，但過(guò)程總帶著一種“悲壯”的色彩，讓人既敬佩又惋惜，董明珠做手機(jī)，開機(jī)畫面是她自己，這種極致的個(gè)人意志表達(dá)，最終卻在一地雞毛中草草收?qǐng)觯屓诉駠u。

搞新能源，格力鈦的項(xiàng)目直到現(xiàn)在還是個(gè)沒(méi)填完的深坑，持續(xù)失血，拖累整體業(yè)績(jī)，跨界之難可見(jiàn)一斑。

甚至為了在這個(gè)流量時(shí)代保持聲量，她親自下場(chǎng)直播帶貨，這位71歲的鐵娘子，試圖用自己強(qiáng)大的個(gè)人意志和IP影響力，去填補(bǔ)時(shí)代的裂縫，對(duì)抗系統(tǒng)的碾壓。

她給員工漲薪、分房，甚至公開痛斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人竊密，這背后是一種傳統(tǒng)的、家長(zhǎng)式的責(zé)任感，很有人情味，也很有魄力。

但現(xiàn)實(shí)往往不講情懷，多元化業(yè)務(wù)的屢屢受阻，手機(jī)業(yè)務(wù)的悄無(wú)聲息，都證明了在一個(gè)高度分工的現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)里，單靠“意志力”是很難對(duì)抗“系統(tǒng)力”的，個(gè)人英雄主義有其局限性。

更讓這場(chǎng)雙雄對(duì)決充滿戲劇性的是，就在他們貼身肉搏的時(shí)候，門口又闖進(jìn)來(lái)了不講武德的“野蠻人”，徹底改變了游戲規(guī)則。

今年7月的線上市場(chǎng)數(shù)據(jù)，給了傳統(tǒng)家電人一記響亮的耳光，格力不僅丟了老大的位置，甚至連老二都沒(méi)保住。

小米，這個(gè)從來(lái)沒(méi)建過(guò)一天空調(diào)工廠的互聯(lián)網(wǎng)品牌，憑著16.71%的市場(chǎng)份額橫插一腳，把格力擠到了第三，這是什么概念？

這些新玩家根本不需要背負(fù)沉重的經(jīng)銷商包袱，也沒(méi)有數(shù)萬(wàn)工人的管理壓力，上來(lái)就是極致的性價(jià)比和萬(wàn)物互聯(lián)的生態(tài)故事，打法完全不同。

現(xiàn)在的年輕人買空調(diào)，可能壓根不在乎你的壓縮機(jī)是哪里產(chǎn)的，他們只關(guān)心能不能用手機(jī)遠(yuǎn)程控制，能不能和家里的智能音箱對(duì)話，體驗(yàn)才是王道。

在資本市場(chǎng)眼里，美的研發(fā)人形機(jī)器人的想象空間，顯然比格力依然堅(jiān)守的工業(yè)制造更有誘惑力，資本的投票往往很無(wú)情，也很現(xiàn)實(shí)。

方洪波也拋了直球，直白地問(wèn)“它要擠掉誰(shuí)？”這話雖然犀利，卻說(shuō)出了今天競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)——有限的賽道，無(wú)限的變量，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化。

當(dāng)然，如果僅僅以成敗論英雄，未免太過(guò)膚淺，格力雖然在營(yíng)收規(guī)模上落后，但董明珠守住的底線依然值得尊重。

她不搞金融游戲，不玩虛火，實(shí)打?qū)嵉刎暙I(xiàn)了超過(guò)150億的稅收，哪怕在業(yè)績(jī)承壓的時(shí)刻，依然拿出55億給股東分紅，承諾不裁員，這份“硬氣功”在今天這個(gè)浮躁的年代，其實(shí)是一種稀缺的品質(zhì)。

而美的則展現(xiàn)了另一種生存智慧，適者生存，變者恒通，方洪波帶領(lǐng)下的美的，更像是一個(gè)不知疲倦的進(jìn)化生物，它在用不斷的自我否定和業(yè)務(wù)重組，來(lái)適應(yīng)這個(gè)多變的世界。

從家電到機(jī)器人，從中國(guó)到全球，這種沒(méi)有邊界的擴(kuò)張邏輯，正是現(xiàn)代企業(yè)在這個(gè)殘酷時(shí)代的生存樣本，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

未來(lái)的“第一”，會(huì)屬于那些同時(shí)具備產(chǎn)品力、生態(tài)力、組織力、全球力的企業(yè)，只拼一個(gè)維度，只會(huì)短期領(lǐng)先。

四項(xiàng)全開，才是長(zhǎng)跑的王，格力要把工程與零售的橋搭得更穩(wěn)，美的要把多元化的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)再優(yōu)化，小米要把售后與可靠性補(bǔ)上短板。

這幾件事如果能同時(shí)做好，行業(yè)就會(huì)更健康，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更有意義，最終受益的還是消費(fèi)者。

沒(méi)有永遠(yuǎn)的老大

這場(chǎng)從“二人轉(zhuǎn)”演變成“三國(guó)殺”的商業(yè)大戲，說(shuō)到底，是中國(guó)制造業(yè)四十年激蕩史的一個(gè)縮影，濃縮了無(wú)數(shù)企業(yè)的悲歡與成長(zhǎng)。

那個(gè)靠著一個(gè)爆款單品就能吃遍天下的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，無(wú)論是堅(jiān)持“死磕技術(shù)”的格力，還是信奉“生態(tài)多元”的美的，亦或是玩轉(zhuǎn)“流量互聯(lián)”的小米，它們都在用自己的方式尋找通往下一個(gè)時(shí)代的船票。

對(duì)于我們這些看戲的普通人來(lái)說(shuō)，這或許是最好的結(jié)局，因?yàn)樵谶@場(chǎng)“日收10億與營(yíng)收縮水”的數(shù)字游戲背后，是那個(gè)掛在墻上的鐵皮箱子變得越來(lái)越聰明，價(jià)格越來(lái)越親民，服務(wù)越來(lái)越透明。

以舊換新讓老房子也能享受新風(fēng)和健康功能，線上一鍵下單讓物流像水管一樣順暢，線下門店則能把體驗(yàn)做足，這就是良性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的正向循環(huán)。

企業(yè)在打仗，用戶在受益，這才是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最美好的地方，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，惠及每一個(gè)普通人，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里沒(méi)有永遠(yuǎn)的贏家，只有永遠(yuǎn)追趕時(shí)代的人，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都是如此。

把風(fēng)向看清，把帆調(diào)準(zhǔn)，把心態(tài)放平，勝負(fù)總有輪回，不必為一時(shí)的得失而過(guò)分焦慮，愿這場(chǎng)“日收10億與營(yíng)收縮水”的賽跑，最后跑贏的不是哪個(gè)logo，而是更有質(zhì)量、也更有溫度的中國(guó)制造。

結(jié)語(yǔ)

格力與美的的對(duì)決，本質(zhì)上是用個(gè)體有限性對(duì)抗系統(tǒng)無(wú)限性的悲壯嘗試，令人敬佩也引人深思，未來(lái)的贏家，必然是那些能同時(shí)打磨好產(chǎn)品力、生態(tài)力、組織力、全球力的企業(yè)，這是大勢(shì)所趨。

對(duì)你而言，是選擇在一個(gè)點(diǎn)上死磕，還是構(gòu)建自己的抗風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)？這或許是每個(gè)人都需要思考的問(wèn)題。#優(yōu)質(zhì)圖文扶持計(jì)劃#