綠城中國于2025年12月23日實施了新一輪組織架構調整，此次調整覆蓋了集團總部和區(qū)域公司，反映出其戰(zhàn)略重心正從“規(guī)模擴張”轉向“質量生存”。

集團總部：強化管控與戰(zhàn)略引領

在集團總部層面，綠城中國確立了“10個中心+2個事業(yè)部”的新架構，核心思路是“強化戰(zhàn)略引領，加強風控建設”。

? 新增風控中心：將原先隸屬于董事會辦公室的內部審計、風控法務條線拆分出來，單獨成立了風控中心，這表明在復雜的市場環(huán)境下，公司將風險控制提到了前所未有的高度。

? 戰(zhàn)略與運營協同：將“運營管理中心”升級為“戰(zhàn)略運營中心”，并把研究院的職能并入其中，同時本體建設中心的組織績效管理職能也劃轉過來，旨在加強公司戰(zhàn)略研究、運營管理以及組織績效之間的聯動。

? 整合優(yōu)化資源：例如，將“產融事業(yè)部”并入“財務資金中心”，以整合融資資源，加強資金風控；同時，做實“小鎮(zhèn)事業(yè)部”，使其業(yè)務推進更順暢。

區(qū)域公司：聚焦核心城市與經營質量

在區(qū)域公司層面，綠城中國并未改變集團、區(qū)域、項目的三級管控體系，但進行了更精細化的調整。

? 區(qū)域公司轉為城市公司：東北、華中、中原三大區(qū)域公司被取消，調整為城市公司，并由集團直接管理。這一變化清晰地表明，公司不再單純追求區(qū)域的廣泛覆蓋，而是更看重單個城市的經營深度和質量。

? 動態(tài)評估與利潤導向：綠城取消了以往“一刀切”的規(guī)?；瘏^(qū)域評級模式，轉為動態(tài)評估機制。利潤貢獻成為核心考核指標，持續(xù)虧損的地區(qū)公司將面臨被撤銷的風險，這極大地強化了經營導向。

? 海外業(yè)務平臺撤銷：海外公司平臺被撤銷，其項目轉為由集團總部相關中心直接管理，體現了聚焦核心業(yè)務的策略。

調整背后的深層邏輯

這次組織架構調整并非孤立事件，而是綠城中國在中交集團全面加強管控的背景下，順應行業(yè)變化的一系列動作的最新進展。

? 中交集團管控深化：2025年3月，綠城中國創(chuàng)始人張亞東辭任董事會主席，由中交集團資深高管劉成云接任。此后，多位具有中交背景的高管進入綠城中國核心管理層。這表明中交集團正以更強勢的姿態(tài)確保綠城中國的發(fā)展與其整體戰(zhàn)略協同。

? 應對行業(yè)挑戰(zhàn)：近年來，房地產行業(yè)面臨深度調整。綠城中國雖然銷售額位居行業(yè)前列，但也面臨著利潤下滑的壓力。此次架構調整強調風控與經營質量，正是為了應對這些挑戰(zhàn)，追求更穩(wěn)健、高質量的發(fā)展。

? 歷史的延續(xù)：回顧綠城中國的發(fā)展歷程，其組織架構始終隨戰(zhàn)略和市場變化而動態(tài)調整。例如，在2018年，公司曾推行“輕重并舉”戰(zhàn)略，進行大規(guī)模架構調整；在2023年初，則合并了浙西和浙東公司，成立新的浙江區(qū)域集團，以強化資源協同。本次調整可以視為這一系列適應性變革的延續(xù)和深化。

總結

總而言之，綠城中國此次組織架構調整的核心信號是強化集團管控、聚焦核心城市、提升經營質量。這既是中交集團進一步整合地產業(yè)務、加強風險管理的結果，也是綠城中國在面對行業(yè)新周期時，從“擴規(guī)?！毕颉疤豳|量”戰(zhàn)略轉型的內在要求。這些變化將如何影響綠城未來的市場表現和發(fā)展路徑，值得持續(xù)關注。