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作者：江蘇華實藥業(yè)有限公司總經理 魏新靜

王謝堂前的二代接班之路

當康師傅魏宏丞接過CEO權杖，面對的是方便面與飲品業(yè)務雙降的壓力；達利食品許陽陽掌舵時，要應對國民品牌增長乏力與退市后的沉寂。這些食品行業(yè)巨頭的接班故事，恰似一面鏡子，照見了水產行業(yè)正在上演的代際交接命題——60后創(chuàng)業(yè)者憑時代紅利與血汗打下江山，80、90后二代則要在商業(yè)下行期守護家業(yè)，兩代人的使命在浪潮中完成接力。

水產行業(yè)的60后創(chuàng)業(yè)者，底色是與時代共生的堅韌。舟山“60后”退役軍人梁世鎮(zhèn)，1998年辭職創(chuàng)業(yè)開民宿積累第一桶金，2016年跨行養(yǎng)大黃魚時，七萬條魚苗損耗殆盡仍不氣餒，靠軍人的韌勁摸索出深水網箱養(yǎng)殖技術，最終拿下“舟山大黃魚”地理標志商標。湛江的劉定1994年從兩畝珍珠貝苗養(yǎng)殖起步，在珍珠市場萎縮后果斷轉型蝦苗，為攻克“水產芯片”種苗難題，遠赴美國聘請專家，硬生生打破國外種蝦壟斷。他們的創(chuàng)業(yè)史，是改革開放后市場放開的紅利兌現，更是“靠海吃?！崩锩罎L打的血淚積淀——沒有標準化流程，靠經驗判斷潮水漲落；沒有穩(wěn)定銷路，憑雙腳跑遍碼頭市集；沒有技術支撐，用試錯換生存空間。

而二代們的接班場，早已不是前輩們的“黃金時代”。后疫情時代水產品消費疲軟，2025年全國人均水產品消費量同比下降5.1%，高端水產價格跳12%-18%，疊加成本高企、渠道變革、國際市場波動等多重壓力，守業(yè)難度遠超創(chuàng)業(yè)。但這批未經歷苦難的繼承者，正用新思維破解時代考題。

潛網集團的“蝦二代”康峻，放棄武漢餐飲事業(yè)返鄉(xiāng)籌建小龍蝦交易中心，推出免租入駐、“龍蝦貸”等政策激活商戶，搭建“蝦谷360”電商平臺，建起14小時達全國600城的冷鏈體系，讓交易中心從“無人問津”變成“一鋪難求”。舟山“船二代”葉宇接手外貿工廠時恰逢訂單斷崖，他跳出代工思維做自有品牌，通過分析差評迭代帶魚切割工藝，將出成率壓至37.8%打造精品版產品，最終在拼多多帶魚類目占據半壁江山。海歸劉東戈加入父親劉定的海威集團后，主導梳理出口備案清單推動種蝦出口，革新“先養(yǎng)后賣”模式為訂單養(yǎng)殖，用數字化手段重構品牌鏈路，與父親的“鋼鐵養(yǎng)殖平臺”形成互補。

這些實踐背后，是兩代人使命的清晰分野。60后創(chuàng)業(yè)者的使命是“開創(chuàng)”——在空白市場中搭建產業(yè)骨架，靠勇氣與毅力完成從0到1的突破，他們用“踩泥巴”的實干精神，為行業(yè)筑牢根基。二代們的使命則是“重塑”——在存量競爭中實現從1到N的升級：用標準化解決品質波動，如葉宇將非標海鮮做出四級切割標準；用數字化打通產銷壁壘，像康峻靠電商與冷鏈重構流通體系；用全球化視野突破瓶頸，如劉東戈推動種苗技術出口；用產業(yè)鏈思維抵御風險，如大湖股份羅訂坤從水產延伸至大健康產業(yè)，構建“產品+服務”閉環(huán)。

接班路上從不缺挑戰(zhàn)。歡樂家李子豪接任總裁時，公司營收利潤雙降，核心單品收入下滑近兩成，高薪背后是證明能力的重壓；國聯水產轉型預制菜遇挫，2025年前三季度巨虧8.11億元，印證了傳統(tǒng)模式轉型的陣痛。但二代們的試錯與創(chuàng)新，正在為水產行業(yè)注入新活力：王宇用直播帶貨將蝦苗生意做到千萬規(guī)模，線上訂單占比達70%；漆發(fā)發(fā)研發(fā)調味蝦產品，從出口轉向國內市場開辟新機；劉東戈與父親從決策分歧到協(xié)同發(fā)力，讓企業(yè)營收突破20億元。

從康師傅的魏宏丞到舟山的葉宇，從達利的許陽陽到潛江的康峻，不同行業(yè)的二代接班故事都指向同一個真相：沒有永遠的商業(yè)版圖，只有不斷迭代的使命擔當。60后用血汗證明了“敢闖就能成”，二代們則要證明“善變才能贏”。當“鐵甲艦”遇上“新羅盤”，當老經驗融合新思維，水產行業(yè)的接班之路，終將在傳承與革新中走向新的深藍。

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作者：江蘇華實藥業(yè)有限公司總經理 魏新靜

編輯：鄭燕云

水產人為“大國漁業(yè)”加油！