2025年12月18日，康師傅宣布公司迎來關(guān)鍵人事調(diào)整：現(xiàn)任首席的執(zhí)行官陳應(yīng)讓將于12月31日退休，自2026年1月1日起由執(zhí)行董事魏宏丞接任。

新帥接手的康師傅，已沒有早年間巨大的行業(yè)優(yōu)勢：康師傅創(chuàng)立后，曾以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品匹配大眾化需求，用渠道密度換取了市場份額，以此迅速發(fā)展，成為一大食品巨頭。

如今，國內(nèi)消費(fèi)市場環(huán)境已發(fā)生根本性變化：消費(fèi)者對食品評判的標(biāo)準(zhǔn)變得更加多元，延伸至口感、健康、場景乃至情緒價值，這使得曾依靠大單品通吃市場的產(chǎn)品策略效力銳減，一個被無限細(xì)分的新戰(zhàn)場已然出現(xiàn)。

2025年上半年，康師傅營收同比下降2.7%，遭遇近五年來首次負(fù)增長。

康師傅試圖通過產(chǎn)品創(chuàng)新扳回局面，推出非油炸面、高端聯(lián)名面、無糖飲品等新品類，并轉(zhuǎn)戰(zhàn)文化營銷。不過，康師傅的創(chuàng)新要想扭轉(zhuǎn)營收下滑的勢頭還需時間，并且，公司龐大的規(guī)模與成熟的體系雖是優(yōu)勢，也是自身面對新銳品牌全方位錯位競爭時的另一種歷史包袱。

在當(dāng)前社交媒體上，康師傅的品牌形象被“童年記憶”的懷舊情緒定格。這與新一代主力消費(fèi)群體的需求之間，也出現(xiàn)了微妙斷層。

當(dāng)“渠道+規(guī)?！辈恍量嘁材苜嶅X的時代成為過去，現(xiàn)在的競爭則來到一種“功能+情緒+價值”的多維度比拼中，此時，如何賺辛苦錢、把辛苦錢賺好，也成為了康師傅這位即將上任的新帥一大考驗(yàn)。

一、康師傅如何穿越窄門

“康師傅1L飲料已調(diào)至5元，而旁邊的統(tǒng)一飲料只要4元”。

2025年夏天，以上超市展示柜上被店主貼上的提示照片，在社交媒體上悄然傳播。這頗具戲劇性的一幕，似乎也暗示著曾憑借一包紅燒牛肉面占據(jù)中國市場半壁江山的快消巨頭康師傅，面對的市場格局在迅速變化。

回溯康師傅的發(fā)家歷程，剛好踩在了中國消費(fèi)市場的黃金紅利期。

上世紀(jì)90年代，中國經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展初期，居民可支配收入有限，消費(fèi)者對食品的核心訴求停留在“低價、管飽”的基礎(chǔ)功能層面。

伴隨城市化進(jìn)程加速，催生了龐大的流動人口，工地、校園、火車站成為核心消費(fèi)場景。彼時的康師傅抓住了這一機(jī)遇，憑借單價僅2-3元的紅燒牛肉面，以“性價比為王”策略，通過規(guī)?；a(chǎn)和密集渠道布局，迅速占據(jù)市場主導(dǎo)地位。

自1992年起步到1996年上市時，康師傅在方便面市場的份額已高達(dá)47%。同一時期，康師傅飲品領(lǐng)域同樣表現(xiàn)強(qiáng)勁，冰紅茶、綠茶等產(chǎn)品長期領(lǐng)跑即飲茶市場。

在“增量優(yōu)先”的時代，康師傅的成功邏輯很清晰：以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品匹配大眾化需求，用渠道密度換取市場份額。

彼時的產(chǎn)品也無需附加多余的情緒價值，只需滿足人人買得起、處處買得到的基本要求，解決從零到一的用戶需求，康師傅隨即開啟了賺錢不辛苦的時代。

一直到了現(xiàn)在，國內(nèi)消費(fèi)市場環(huán)境發(fā)生了根本性變化，消費(fèi)者對食品的期待不再局限于基礎(chǔ)功能，而是延伸至口感體驗(yàn)、營養(yǎng)健康、場景適配甚至情緒價值等多個維度。

比如，一碗方便面，人們開始關(guān)注面條是否筋道、湯底是否新鮮、成分是否健康，甚至?xí)鶕?jù)露營、加班、商旅等不同場景選擇差異化產(chǎn)品。

飲品市場同樣硝煙彌漫，無糖、低脂、功能性成為核心賣點(diǎn)，調(diào)查顯示近54%的消費(fèi)者主動選擇無糖飲料。

這種轉(zhuǎn)變讓康師傅這類曾依靠大單品通吃市場的策略效力銳減。一個直觀的變化結(jié)果就是，2025年康師傅上半年財報顯示，公司實(shí)現(xiàn)營收 400.92 億元，同比下降 2.7%，銷售額減少超 11 億元。

其中，康師傅方便面業(yè)務(wù)營收同比下降 2.5%，飲品業(yè)務(wù)營收同比下滑 2.6%，遭遇近五年來首次負(fù)增長。

二、漲價的AB面

面對營收下降，康師傅的應(yīng)變舉措之一，就在于提價策略。

比如，在2024年一季度，康師傅對旗下1L裝冰紅茶、綠茶、茉莉蜜茶等飲品進(jìn)行了系統(tǒng)提價，終端價由4元漲至4.5—5元。在方便面產(chǎn)品上，康師傅也在近年數(shù)次漲價：袋裝面由2.8元漲到3元，經(jīng)典桶由4.5元漲到5元。

漲價在短期內(nèi)確實(shí)改善了康師傅的盈利表現(xiàn)。比如在2025年上半年，康師傅方便面業(yè)務(wù)毛利率同比提高0.7個百分點(diǎn)至27.8%，飲品業(yè)務(wù)毛利率更是同比提升2.5個百分點(diǎn)至37.7%。

不過，由于食品圈具有極高的替代性，短期漲價本質(zhì)上是對品牌信譽(yù)的一種提前透支。

由此，這也引發(fā)了康師傅在終端市場反映強(qiáng)烈：據(jù)報道，先前一份覆蓋18家便利店的康師傅調(diào)研顯示，漲價后僅有2家店鋪按5元新價銷售，10家自行降價到4—4.5元，另有6家直接選擇下架處理。到了2025年上半年，康師傅營收也出現(xiàn)近年來首次負(fù)增長。

另一方面，康師傅漲價策略，也加速了渠道網(wǎng)絡(luò)的收縮。截至2025年6月底，康師傅經(jīng)銷商數(shù)量較2024年末銳減3409家，直營零售商也下滑1499家。

事實(shí)上，康師傅渠道收縮的趨勢在2021年就出現(xiàn)端倪。數(shù)據(jù)顯示，自2021年以來，康師傅少了1.7萬個經(jīng)銷商和3.7萬個零售終端，渠道網(wǎng)絡(luò)縮水超過20%，收縮邏輯則直接指向：賣康師傅不賺錢了，或者不如賣其他新品賺錢。

漲價策略期間，康師傅對渠道的控制力也在減弱，這在某種程度上則依托于一種“死道友不死貧道”的自保邏輯。比如，2023年11月漲價后，相關(guān)報道顯示，康師傅終端零售商自行調(diào)價或下架產(chǎn)品的行為時有發(fā)生，這對一向以“渠道為王”的康師傅而言，無疑是一個復(fù)雜信號。

事實(shí)上，目前康師傅雖然仍以約45%的市場份額位居方便面市場第一，不過，統(tǒng)一、白象等品牌也在快速追趕。2025年上半年，統(tǒng)一企業(yè)營收同比增長10.6%，歸母凈利潤同比增長33.2%。白象更是以黑馬之姿于2025年上半年實(shí)現(xiàn)了29%的市場份額增速的成績單。

不過，康師傅需要面對的棘手難題，或許是整個方便面行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變。

世界方便面協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2020年至2023年，中國方便面消費(fèi)量從478億包降至438億包，減少了40億包。到2024年，消費(fèi)量已跌至438億包，而2025年第二季度銷售額同比下滑8.9%，曾經(jīng)的“國民速食”正在整體收縮。

從整體發(fā)展趨勢來看，傳統(tǒng)泡面面臨的挑戰(zhàn)者跨界屬性在持續(xù)加強(qiáng)：目前，自熱食品、速凍食品、預(yù)制菜乃至十元外賣的普及，都在不斷擠壓方便面的生存空間。

數(shù)據(jù)顯示，2024年中國外賣市場規(guī)模突破1.27萬億，用戶達(dá)5.92億人。面對外賣平臺推出的6元拼好飯低價套餐，在口感、性價比、即時性等方面，都對方便面的傳統(tǒng)優(yōu)勢提出了新的挑戰(zhàn)。

康師傅泡面的更大競對者不是同行或許會是美團(tuán)拼好飯：有研究指出，外賣市場規(guī)模每增長1%，方便面消費(fèi)量就會相應(yīng)減少0.0533%。

康師傅試圖以產(chǎn)品創(chuàng)新扳回基本面的失衡。傳統(tǒng)方便面業(yè)務(wù)上，康師傅就健康需求，推出非油炸的“鮮Q面”，解決“油炸面餅=不健康”的健康顧慮。

在高端場景上，康師傅則在山姆等渠道推出“潮鹵牛三寶牛肉面”“黑松露叉燒拉面”，適配中產(chǎn)家庭品質(zhì)需求。針對細(xì)分人群，推出MINI桶、“小飽杯”系列，契合女性嘗鮮、戶外出行等場景。

在飲品方面，康師傅也布局了“無糖+低糖高纖”產(chǎn)品線，并嘗試創(chuàng)新口味如長島冰茶風(fēng)味、勁涼雙倍薄荷。

在營銷策略上，康師傅也開始轉(zhuǎn)向文化營銷，尋求與消費(fèi)者的情感連接。比如與熱門影視IP《唐朝詭事錄》展開深度合作，不僅推出聯(lián)名包裝，還聯(lián)合劇方定制了原汁原味的番外短劇《辣破詭事錄》。

只不過，從2025年半年報的營收業(yè)績上來看，康師傅的產(chǎn)品創(chuàng)新距離扭轉(zhuǎn)營收下滑態(tài)勢，還需時間。

康師傅曾經(jīng)的成功建立在巨大的規(guī)模、成熟的供應(yīng)鏈和深度分銷網(wǎng)絡(luò)上，只是，康師傅的這套體系在面對“拉面說”、“滿小飽”等新銳品牌競爭時，康師傅產(chǎn)品創(chuàng)新都必須照顧到海量現(xiàn)有渠道和自身傳統(tǒng)大單品的沖擊。

并且，在原有生產(chǎn)線適配性不足的情況下，康師傅的改造升級勢必有成本壓力，而每一次產(chǎn)品推新，都類似一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：一款新產(chǎn)品能否成立、新產(chǎn)品營收增長能否適配投入產(chǎn)出比、又能否帶給集團(tuán)營收真正的正向拉動，一系列問題，都將會是康師傅新帥魏宏丞必須考慮的命題。

三、和誰一起，去向何方

當(dāng)前社交媒體上，康師傅的品牌形象正在發(fā)生微妙轉(zhuǎn)變。小紅書等平臺上，消費(fèi)者對康師傅的評論充滿懷舊情緒，“童年記憶”、“小時候的味道”頻頻出現(xiàn)。

這種童年回憶讓康師傅在消費(fèi)者心中定格為經(jīng)典、平價的國民品牌，卻也使其與新一代消費(fèi)需求之間出現(xiàn)一定斷層。

過去，康師傅靠“渠道+規(guī)?！本湍苋?，7萬多家經(jīng)銷商、近77萬臺冰柜的渠道優(yōu)勢，足以將產(chǎn)品鋪到全國各個角落。

但現(xiàn)在，消費(fèi)競爭已進(jìn)入“功能+情緒+價值”的多維度比拼。在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)時代，懷舊情緒只能為品牌涂抹一層短暫的濾鏡，康師傅需要更多具有話題性的爆款產(chǎn)品和更強(qiáng)的社交屬性。

比如說，目前消費(fèi)市場的主力是中青年群體，對時尚敏感，對價格遲鈍，而康師傅長久以來的品牌調(diào)性，則與這一群體的消費(fèi)取向有所偏離。

巨頭轉(zhuǎn)型從來沒有一蹴而就，康師傅的二次生長注定是一場漫長的精細(xì)作戰(zhàn)。

目前，康師傅年?duì)I收達(dá)到800億級別，體量龐大，轉(zhuǎn)身不容易。在吃下了規(guī)?；t利，經(jīng)歷了賺錢不辛苦的時代后，目前來看，康師傅的發(fā)展核心或許不再是“做得更大”，而是“做得更準(zhǔn)”，更加精準(zhǔn)匹配每個細(xì)分市場的需求，精準(zhǔn)傳遞用戶認(rèn)同的價值。

康師傅現(xiàn)任首席執(zhí)行官陳應(yīng)讓將于12月31日退休，自2026年1月1日起，由執(zhí)行董事魏宏丞接任。

在競爭更加復(fù)雜、多元的新消費(fèi)時代，這位2026年即將履新的“少帥”，如何帶領(lǐng)康師傅賺辛苦錢、把辛苦錢賺好，既是在回答自己的接班問題，也是回答這家傳統(tǒng)企業(yè)走向何方的關(guān)鍵命題。

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