在北滘鎮(zhèn)的職方第牌坊上，刻有八個(gè)大字：“視履考祥，退讓明禮”。這句源自《周易》，雖超越了時(shí)空，卻道出了一種貫通古今的智慧：人生之旅，需時(shí)時(shí)回望檢視足跡，明辨吉兇；處世之道，要懂得進(jìn)退分寸，持守禮度與謙和。

這八個(gè)字所蘊(yùn)含的精神，恰好映照生長(zhǎng)于北滘的何享健，他將“視履考祥”的審慎反思與“退讓明禮”的格局智慧，內(nèi)化為其商業(yè)生涯的隱形羅盤。

數(shù)十載商海浮沉，他既有“輕舟已過萬重山”的順勢(shì)飛躍，也經(jīng)歷過“將登太行雪滿山”的躊躇與艱難。然而，無論順境逆境，他與所創(chuàng)立的美的，始終展現(xiàn)出一種獨(dú)特的韌性——在激流中回望來路的清醒，在進(jìn)退間把握分寸的從容。

“視履”，意味著他總能在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)復(fù)盤得失，從塑料瓶蓋到風(fēng)扇，從風(fēng)扇到空調(diào)，每一次轉(zhuǎn)型都是對(duì)前路的審慎考辨；“退讓”，則體現(xiàn)在其超越個(gè)人與家族局限的胸懷，從引入“星期六工程師”到推行股份制，再到將千億企業(yè)交予職業(yè)經(jīng)理人，無不彰顯其以“明禮”之心構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的遠(yuǎn)見。

今天，當(dāng)我們回顧何享健波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)歲月，這八個(gè)字如同一把鑰匙，幫助我們理解一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)青年如何帶領(lǐng)一家作坊，穿越周期，最終佇立于時(shí)代潮頭。他的故事，正是一部關(guān)于“視履”與“退讓”的生動(dòng)商業(yè)實(shí)踐。

01

從0到1的艱難起步

北滘鎮(zhèn)，古稱“百滘”，意為“百河交錯(cuò)、水網(wǎng)密集”，是廣東中部順德區(qū)一個(gè)普通的小鎮(zhèn)。1942年，何享健就出生在這里。

因家境貧寒，何享健在小學(xué)畢業(yè)后被迫輟學(xué)，便早早踏入社會(huì)。干農(nóng)活、當(dāng)學(xué)徒……這些艱辛而樸實(shí)的經(jīng)歷，不僅磨煉了他的意志，也塑造了他務(wù)實(shí)而堅(jiān)韌的性格底色。

成年后，何享健因在生產(chǎn)隊(duì)干得不錯(cuò)，成了公社干部。

1968年，為了增加農(nóng)戶收入，改善大家的生活水平。26歲的何享健帶領(lǐng)23位同鄉(xiāng)，湊齊5000元，在一間不足20平方米的舊屋里，創(chuàng)辦了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。

起初，廠里僅有一臺(tái)手動(dòng)注塑機(jī)，生產(chǎn)的是藥瓶蓋、橡膠墊等不起眼的小商品。

在那個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主導(dǎo)的年代，這家小作坊始終緊貼市場(chǎng)微光，靈活轉(zhuǎn)向：從塑料瓶蓋到汽車剎車閥，從發(fā)電機(jī)小配件到五金制品……

何享健憑著勤奮與敏銳，在縫隙中尋找生存的可能。

創(chuàng)業(yè)之初，條件極其艱苦。他常常背起塞滿樣品的帆布包，擠悶罐火車，睡車站、啃干糧，甚至將差旅費(fèi)縫在鞋底防盜。

十年間，工廠嘗試過數(shù)十種產(chǎn)品，雖未成氣候，卻為何享健積累了最原始也最珍貴的市場(chǎng)認(rèn)知。他后來回憶：“那十年，美的是個(gè)‘小孩子’，沒做出什么大名堂，但學(xué)會(huì)了怎么活下去?！?/strong>

就這樣熬過了十年后。1978年，改革開放的春風(fēng)吹遍中國(guó)大地，也給何享健的事業(yè)帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。

1980年，他將工廠更名為“順德縣北滘公社電器廠”，先是給大的廠家做配件，后來自己開始生產(chǎn)相對(duì)比較簡(jiǎn)單的金屬臺(tái)扇。

起初，產(chǎn)品取名“明珠牌”。一年后，何享健決定改名。他從眾多候選名字中，選中了“美的”——二字簡(jiǎn)潔、明亮，寄托著對(duì)美好生活的樸素向往。

然而，作為一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，美的面臨著來自國(guó)營(yíng)大廠的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)薄弱、人才匱乏，是橫在面前的現(xiàn)實(shí)難題。

請(qǐng)不起專職技術(shù)員，何享健便想出了一個(gè)辦法：每到周末，他悄悄邀請(qǐng)周邊大廠的技術(shù)人員前來指導(dǎo)攻關(guān)。這些技術(shù)員被稱為“星期六工程師”。

至今，在美的博物館里，仍矗立著一座雕塑：兩位工程師騎著自行車，匆匆趕往工廠。雕塑旁鐫刻著何享健始終秉持的一句話：“企業(yè)寧愿少賺一百萬的利潤(rùn)，也不能流失一個(gè)人才?！?/strong>

這不僅是出于感恩，更是他對(duì)人才價(jià)值的早期覺醒，也為美的日后的人才戰(zhàn)略埋下了深深的伏筆。

02

第一個(gè)吃螃蟹的人

對(duì)人才和技術(shù)的重視，使美的逐漸走上康莊大道。

1981年，美的風(fēng)扇年產(chǎn)量超過1.3萬臺(tái)，總產(chǎn)值超過328萬元，員工人數(shù)也從剛開始的23人增加到了250多人。

1984年，美的又研發(fā)出了全塑風(fēng)扇，不但使風(fēng)扇變得更輕便，也節(jié)約了成本。這款風(fēng)扇一經(jīng)推出，就大受歡迎，使美的在風(fēng)扇行業(yè)中脫穎而出。

不過，在電風(fēng)扇看似順風(fēng)順?biāo)谋硐笙?，也藏著隱憂。電風(fēng)扇技術(shù)門檻有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。當(dāng)時(shí)全國(guó)風(fēng)扇廠超過5000家，僅順德一地便有200余家。行業(yè)儼然已成為一片“紅?！?。

在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇之下，何享健并沒有選擇繼續(xù)在風(fēng)扇行業(yè)“內(nèi)卷”，而是另辟蹊徑。他將目光投向了眾多小廠不敢輕易涉足的領(lǐng)域——空調(diào)。

1984年6月，美的成立家用電器公司，并派遣人員前往國(guó)營(yíng)大廠學(xué)習(xí)空調(diào)技術(shù)。

然而，這條轉(zhuǎn)型之路并沒有何享健想的那么容易。不但內(nèi)部存在對(duì)能否做好空調(diào)能力的擔(dān)憂，而且當(dāng)時(shí)國(guó)家因電力供應(yīng)緊張，對(duì)空調(diào)這類高耗電項(xiàng)目的審批也日趨嚴(yán)格，美的的空調(diào)計(jì)劃則一度陷入停滯。

對(duì)于想做一番事業(yè)的人說，遇到問題他們的共性就是“尋找解決問題的方法”，何享健亦是如此。他多方奔走，積極尋找轉(zhuǎn)機(jī)。

1985年，機(jī)會(huì)終于降臨：廣州一家大廠因經(jīng)營(yíng)困難，擬轉(zhuǎn)讓其空調(diào)生產(chǎn)線。這對(duì)何享健而言無異于雪中送炭。他迅速行動(dòng)，最終順利引進(jìn)該生產(chǎn)線，從而以“曲線救國(guó)”的方式，為美的取得了空調(diào)生產(chǎn)的準(zhǔn)入資格。

1988年，美的再進(jìn)一步，成功獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，成為全國(guó)首家擁有該資質(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。此舉為美的打開了國(guó)際化的大門，何享健明確提出“不與國(guó)內(nèi)同行爭(zhēng)市場(chǎng)，要走出國(guó)門找機(jī)會(huì)”。同年，美的實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯超800萬美元，躋身順德首批產(chǎn)值破億的企業(yè)行列。

也在這一時(shí)期，當(dāng)多數(shù)中國(guó)人對(duì)“股份制”仍感陌生時(shí)，何享健已率先邁出了產(chǎn)權(quán)改革的步伐。

1992年，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革浪潮的推動(dòng)下，他力排眾議，啟動(dòng)美的股份制改造，使其成為廣東省首批股份制試點(diǎn)企業(yè)之一。何享健深信，股份制不僅能規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，更能為美的建立體制機(jī)制上的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

同年，方洪波、黃健、蔡其武等一批優(yōu)秀人才陸續(xù)加入，為美的注入了新的智力資本。

1993年11月12日，美的電器股票在深圳證券交易所掛牌上市，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組的股份制上市公司。

然而，上市帶來的不只是光環(huán)與機(jī)遇，還有前所未有的壓力。何享健后來回憶道：“1993年上市后到1996年這幾年，非常痛苦、非常辛苦。每天有看不完的文件、簽不完的字，哪怕一天只睡四小時(shí)，事情還是處理不完?！?/strong>

這段經(jīng)歷，也讓他更深切地意識(shí)到：企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，不能僅靠一人之力，必須建立現(xiàn)代治理體系與人才梯隊(duì)。

03

深謀遠(yuǎn)慮

面對(duì)上市后的管理困境，何享健開始思考更深層次的改革。他逐漸意識(shí)到：“我決定不做上市公司的總裁不是一天兩天的事了。從1998年開始，我想了三年，并有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革和人才培養(yǎng)。”

1998年，通過一名管理學(xué)者的介紹，何享健了解到海外出現(xiàn)的管理層股份收購(gòu)（MBO）這一解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題的方法。他用了三年時(shí)間，完成了中國(guó)第一例上市公司管理層收購(gòu)，讓美的成為一家真正的民營(yíng)企業(yè)。

2001年，美的完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購(gòu)，進(jìn)一步完善了現(xiàn)代企業(yè)制度。通過這次改革，何享健成為美的第一大股東，而美的管理層掌握了11%的股權(quán)。

這次改革徹底解決了美的的產(chǎn)權(quán)問題，使企業(yè)能夠按照市場(chǎng)規(guī)律自主決策，為何享健后來推行職業(yè)經(jīng)理人制度鋪平了道路。

2004年，當(dāng)大部分國(guó)內(nèi)家電企業(yè)開始競(jìng)相進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，何享健卻做出了一個(gè)與眾不同的決定——將精力轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。他先后收購(gòu)了榮事達(dá)、華凌、小天鵝等一眾家電企業(yè)，讓這些品牌在他手上獲得了新生。

這一戰(zhàn)略調(diào)整體現(xiàn)了何享健敏銳的市場(chǎng)洞察力。他意識(shí)到，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍有巨大潛力，而整合國(guó)內(nèi)資源、打造完整的產(chǎn)品線，比盲目出海更為重要。

在何享健的領(lǐng)導(dǎo)下，美的不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，更通過收購(gòu)整合，完善了產(chǎn)品布局，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2010年，美的營(yíng)收突破1000億元，完成了十年增長(zhǎng)十倍的成就。這一里程碑式的成績(jī)，標(biāo)志著美的已經(jīng)成為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

04

千億企業(yè)交給“外人”

在美的坐穩(wěn)家電巨頭的位置后，何享健開始思考企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。他花了大量時(shí)間研究世界500強(qiáng)企業(yè)，總結(jié)出一條規(guī)律：很多企業(yè)的沒落都和家族式管理、傳承脫不開關(guān)系。

于是，他暗下決心，美的一定不會(huì)成為家族式企業(yè)。“美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國(guó)人，21世紀(jì)用全世界的人才！”

這句宣言一出，何享健開始在世界范圍內(nèi)廣泛尋覓接班人。最終，他選擇了方洪波——一位從集團(tuán)內(nèi)刊編輯成長(zhǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人。

方洪波1967年出生在安徽樅陽縣的杉木窊莊。他曾說，這是一個(gè)在地圖上都很難找到的小地方，家里窮得連青菜都能成為奢侈品。

父親方繼達(dá)是中學(xué)老師，從小就督促方洪波讀書。方洪波也很爭(zhēng)氣，初二時(shí)就跳級(jí)讀高中，16歲時(shí)考進(jìn)華東師范大學(xué)歷史系，是班里年齡最小的。大學(xué)畢業(yè)后，雖然考上了研究生，但方洪波還是選擇盡早就業(yè)。

在美的，方洪波的第一份工作是集團(tuán)的內(nèi)刊編輯，這份工作讓他能夠比別人以更多的維度觀察、思考這家企業(yè)。

方洪波真正進(jìn)入何享健的視野多少有點(diǎn)戲劇性。據(jù)說，有一次他們出去考察，在大巴上大家討論起公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，年輕氣盛的方洪波高談闊論，并對(duì)自己的老板多有點(diǎn)評(píng)，讓在座的人面面相覷。

這時(shí)，一個(gè)人從后排站了起來，方洪波一看竟然是何享健，頓時(shí)陷入尷尬。他真的不知道老板何時(shí)上了車。但就是這次，何享健記住了這個(gè)有見解，有個(gè)性的小伙子。從此，只要何享健出差，就會(huì)帶上方洪波。

方洪波

三年后，方洪波被任命為廣告公司經(jīng)理。上任沒多久，他就請(qǐng)來當(dāng)時(shí)紅遍全國(guó)的鞏俐做代言人。美艷的鞏俐在報(bào)紙、電視上巧笑倩兮，美目盼兮，完美地詮釋著“美的生活美的享受”的廣告語，讓美的的形象深入人心，并帶動(dòng)公司產(chǎn)品銷量大增，這讓何享健對(duì)方洪波更加賞識(shí)。

隨后在何享健的考察中，方洪波一路高升。盡管方洪波最初并不完全服眾，但何享健堅(jiān)定地支持他：“不要加怪他們、批評(píng)他們。以后誰敢干事？誰愿意干事？他想干好事的，誰都把握不住的嘛！”

2012年，在70歲之際，何享健“激流勇退”，卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，并在不久后退出美的集團(tuán)董事會(huì)。交棒前夕，他更拿出相當(dāng)于集團(tuán)3%的股權(quán)，用于激勵(lì)包括方洪波在內(nèi)的51位核心高管，以共享共治的理念，為企業(yè)下一程的發(fā)展凝聚人才、奠定治理基石。

這一系列舉動(dòng)，不僅完成了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)史上一次標(biāo)志性的代際傳承，也為何享健“企業(yè)不為家族所有”的承諾寫下了最有力的注腳。

05

時(shí)至今日，美的集團(tuán)已成長(zhǎng)為市值超過6000億元的全球家電巨頭，業(yè)務(wù)遍及全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。而創(chuàng)始人何享健雖年逾八旬，其商業(yè)智慧與遠(yuǎn)見，仍如靜水深流，持續(xù)在時(shí)代浪潮中映射光芒。

從小學(xué)輟學(xué)的農(nóng)村青年，到掌舵世界500強(qiáng)企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖，何享健用半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間，完成了一場(chǎng)跨越式的創(chuàng)業(yè)長(zhǎng)征。他將一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道作坊，鍛造成今天橫跨消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化等領(lǐng)域的科技集團(tuán)。

何享健的創(chuàng)業(yè)歷程，不僅是一部企業(yè)的成長(zhǎng)史詩(shī)，更是中國(guó)改革開放四十余年的生動(dòng)縮影。他的身上，凝聚著那一代企業(yè)家的共同特質(zhì)：在匱乏中尋找機(jī)遇，在約束中創(chuàng)造自由，在變動(dòng)中錨定方向。

他的成功，源于對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的敏銳捕捉、對(duì)制度變革的果敢擁抱、對(duì)人才價(jià)值的清醒認(rèn)知，以及貫穿始終的務(wù)實(shí)精神。從“星期六工程師”的借力破局，到股份制改革的率先探索；從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的徹底理順，到職業(yè)經(jīng)理人制度的平穩(wěn)推行——每一步都彰顯其立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、尊重規(guī)律的企業(yè)家智慧。

“唯一的原則就是要對(duì)美的有利”，這句話，是他所有決策的底層邏輯；而“激流勇退”的主動(dòng)交棒，則是其超越家族傳承、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理體系的格局寫照。

何享健用他的一生證明：真正的企業(yè)家精神，不僅是創(chuàng)造財(cái)富的能力，更是建立制度、賦能人才、貢獻(xiàn)社會(huì)的擔(dān)當(dāng)。他的故事，至今仍在激勵(lì)無數(shù)后來者，在中國(guó)乃至全球的商業(yè)版圖上，繼續(xù)書寫關(guān)于創(chuàng)新、勇氣與遠(yuǎn)見的篇章。