當(dāng)AI重塑時代，

企業(yè)為何陷入戰(zhàn)略迷航。

過去幾年，技術(shù)進(jìn)步的速度明顯快于商業(yè)消化的速度。

以AI為代表的超級技術(shù)，幾乎在所有行業(yè)同步推進(jìn)：算力升級、模型迭代、應(yīng)用場景快速擴張，新產(chǎn)品、新概念層出不窮。但另一面同樣清晰，大量技術(shù)發(fā)明，并未順利轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)價值。不少企業(yè)押中了技術(shù)趨勢，卻遲遲沒有等來對應(yīng)的增長曲線；產(chǎn)品不斷更新，戰(zhàn)略卻愈發(fā)搖擺。

這并非個別公司的問題，而是一種高度普遍的行業(yè)狀態(tài)。當(dāng)技術(shù)變化過快，企業(yè)反而更難判斷該把資源押向哪里，又該在什么時候做取舍。每一個方向看起來都“有道理”，每一次投入似乎都符合趨勢，但資源和時間終究有限，一旦判斷失誤，代價往往不是慢一點，而是被拖入長期、高成本的試錯消耗。

在這一輪技術(shù)浪潮中，問題并不在于行業(yè)是否缺乏創(chuàng)新，恰恰相反，是創(chuàng)新過于密集。模型、工具、產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式不斷刷新，很多科技企業(yè)天然站在技術(shù)視角思考問題，把“能不能做出來”視為階段性勝利，把“技術(shù)領(lǐng)先”當(dāng)作護(hù)城河，卻對一個更現(xiàn)實的問題缺少同等強度的追問：這項能力，究竟要為哪一個具體的商業(yè)場景、哪一類用戶長期服務(wù)？

在人形機器人、自動駕駛、AI應(yīng)用等高度擁擠的賽道里，這種失衡尤為明顯。技術(shù)路徑高度相似，敘事邏輯彼此重疊，真正的分化卻遲遲沒有發(fā)生。于是，一部分企業(yè)開始遭遇發(fā)展瓶頸：不是技術(shù)路徑的錯誤，而是商業(yè)方向難以進(jìn)一步確認(rèn)。

也正是在這種時刻，外部視角的價值開始顯現(xiàn)。一些科技公司開始主動引入外部力量，試圖跳出內(nèi)部技術(shù)邏輯，對自身所處位置進(jìn)行重新校準(zhǔn)。

36氪觀察到，部分獲得階段性勝利的科技公司背后，開始出現(xiàn)戰(zhàn)略咨詢公司的身影：而戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域，繞不開的就是定位理論體系以及創(chuàng)立者之一里斯咨詢。

以里斯為代表的戰(zhàn)略咨詢公司，并不負(fù)責(zé)發(fā)明技術(shù)，而是幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中，壓縮復(fù)雜性、澄清取舍，把可能性收斂為少數(shù)真正值得長期投入的方向。

在高度不確定的時代，企業(yè)真正稀缺的不是勇氣，而是判斷的坐標(biāo)系。

企業(yè)越成功

越容易被自己的聲音包圍

很多企業(yè)真正走向危險，并不是在衰退期，而是在看似最成功的時候。

在規(guī)模不斷擴張、業(yè)務(wù)線持續(xù)拉長的階段，組織內(nèi)部往往呈現(xiàn)出一種表面繁忙卻高度一致的景象。但正是在這種高效運轉(zhuǎn)的狀態(tài)下，判斷會發(fā)生失效。

歷史上不乏這樣的案例。像通用電氣公司這樣曾經(jīng)市值全球第一的企業(yè)，曾長期被視為管理范式與戰(zhàn)略能力的代表，也一度陷入對自身能力邊界的誤判，在業(yè)務(wù)高度多元化后，陷入泥淖，甚至在2018年6月20日被踢出道瓊斯指數(shù)，著實令人唏噓。

長城汽車的經(jīng)歷，也呈現(xiàn)了這種張力。一方面，它是中國最早通過聚焦細(xì)分品類完成躍遷的車企之一，憑借清晰的品類站位建立起優(yōu)勢；另一方面，在擴張階段，它也曾面臨“戰(zhàn)略過密”的風(fēng)險區(qū)間：產(chǎn)品線延展過快、方向選擇增多，反而提高了決策復(fù)雜度。

“當(dāng)大家都做轎車時我們認(rèn)為未來屬于SUV，于是協(xié)助長城汽車打造了“哈弗”，當(dāng)大家都做電動車時我們認(rèn)為電動車最難顛覆的是越野車，于是建議長城汽車打造了“坦克”。”里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張云談到服務(wù)長城時回憶了戰(zhàn)略形成的思考。

后面的故事，大家也不陌生了。里斯和長城汽車的合作，先后打造了哈弗（SUV）、坦克（越野車）等差異化路徑，實現(xiàn)從80億到2000億的增長。

一正一反兩個案例，都體現(xiàn)出一個問題。判斷失效，并不是因為企業(yè)不再做調(diào)研、不再聽市場。相反，信息往往是過載的。真正的問題在于，信息進(jìn)入組織之后，會被系統(tǒng)性地重組、過濾和同化。

張云認(rèn)為，類似大企業(yè)的決策失誤，往往并非源自“愚蠢”，而是視角被高度內(nèi)化，所有討論看似圍繞市場展開，實則所有思考都發(fā)生系統(tǒng)內(nèi)部。

不同聲音被轉(zhuǎn)譯成同一種表達(dá)方式，潛在風(fēng)險被包裝成階段性波動，最終呈現(xiàn)在決策層面前的，往往是一套“已經(jīng)被消化過”的現(xiàn)實。

也正是在這種情況下，外部視角的重要性才真正顯現(xiàn)出來。這才是戰(zhàn)略咨詢作為商業(yè)個體的底層價值，它必須始終站在組織之外。

當(dāng)內(nèi)部判斷趨于一致時，外部視角反而要更警惕。

里斯對自身角色的定義，顯得尤為克制卻清晰。在對談中，張云以醫(yī)生或律師來比喻自身角色。對于企業(yè)來說，“你可以選擇是否付費，但一旦進(jìn)入專業(yè)關(guān)系，判斷邏輯必須以專業(yè)為先”，醫(yī)生不會因為病人不想開刀就否認(rèn)病情，律師也不會為了迎合委托人而改變法律判斷。

這種看似強硬的立場，恰恰是為了對抗組織內(nèi)部的確認(rèn)偏誤與路徑依賴。

在波動中，

企業(yè)應(yīng)該站在哪里？

很多企業(yè)的焦慮，并不來自增長停滯，而來自增長失去方向。

當(dāng)外部視角把問題照亮之后，定位理論的價值進(jìn)一步體現(xiàn)。必須承認(rèn)的是，它時常被認(rèn)為是快消領(lǐng)域的專屬工具。

這本身是一種誤解。無論是汽車等耐消品還是AI等新興技術(shù)，只要追求商業(yè)變現(xiàn)，本質(zhì)上都繞不開同一個問題：企業(yè)是否解決了一個真實、明確、能夠被用戶心智識別的問題。如果這個問題不清晰，增長就只能依賴外部紅利，一旦紅利退潮，位置感缺失的問題就會暴露出來。

圖源：視覺中國AI生成

有意思的是，里斯將企業(yè)根據(jù)品類環(huán)境分為兩種，一種是“時間的朋友”，另一種是“時代的朋友”。前者的代表品類是白酒，成長緩慢卻依靠長期積累形成穩(wěn)定壁壘；后者借助技術(shù)或趨勢迅速放大，但必須不斷重塑自身價值。

快和慢，不是重點。重點在于不是所有增長都值得追逐，不是所有機會都適合。如果企業(yè)無法判斷自身更接近哪一種，就容易在不同邏輯之間來回?fù)u擺。

畢竟，增長最終仍然要回到創(chuàng)新。然而并非所有創(chuàng)新都成立。在AI語境下，這一點尤為尖銳。技術(shù)突破層出不窮，新能力不斷涌現(xiàn)，但大量產(chǎn)品停留在“發(fā)明”階段，并未轉(zhuǎn)化為真正的創(chuàng)新。

正如熊彼特所言，只有被市場驗證、能夠持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價值的技術(shù)，才構(gòu)成創(chuàng)新。

小鵬在2024年的選擇，就是一個很好的例子。在當(dāng)時，小鵬與里斯攜手完成一次關(guān)鍵躍遷：跳出傳統(tǒng)車企乃至新能源汽車的競爭框架，將其重新定義為“面向全球的AI智駕科技公司”。這一調(diào)整的核心，是為回答“智能駕駛究竟為誰解決什么問題”。

在這一認(rèn)知牽引下，小鵬將“AI汽車從概念落到產(chǎn)品層面，尋找到“全球首款A(yù)I汽車”的定義，并具象到了P7+和M03等車型上。通過“全系標(biāo)配端到端AI智駕、不選裝、不訂閱、不額外付費”的方式，把AI能力從可選配置，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的基礎(chǔ)屬性，這讓P7+由此被明確錨定為“30萬以內(nèi)最強智駕轎跑”。

這種路徑，與特斯拉跳出“電動車”框架、以超級技術(shù)構(gòu)建品牌認(rèn)知的邏輯高度相似。不同的是，小鵬選擇從AI智駕這一具體問題切入，在同質(zhì)化競爭中確立清晰站位，這才讓技術(shù)創(chuàng)新真正進(jìn)入了品類與心智層面。

這一判斷背后，也是里斯對商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施變化的清醒認(rèn)識。渠道不再為同質(zhì)化產(chǎn)品讓路，流量不再自動分配給“功能更多”的方案。內(nèi)容與精準(zhǔn)觸達(dá)成為基本條件，創(chuàng)意依然重要，但只有當(dāng)創(chuàng)意與清晰的品類認(rèn)知結(jié)合，才能真正進(jìn)入消費者心智。

正是在這樣的環(huán)境下，品類創(chuàng)新的意義被重新抬高，成為定位戰(zhàn)略的有力補充。它不再只是品牌的可選策略，而在某種程度上，正在演變?yōu)槭袌鰷?zhǔn)入條件。企業(yè)若無法清晰回答“自己站在哪里”，就很難在波動中建立穩(wěn)定的增長路徑。

存量時代

中國企業(yè)的戰(zhàn)略重心正在發(fā)生位移

當(dāng)中國經(jīng)濟從高速擴張進(jìn)入更為穩(wěn)定的階段，企業(yè)經(jīng)營的底層假設(shè)正在悄然改變。

在增量時代，增長往往來自市場自然擴張。企業(yè)只要抓住趨勢、擴大規(guī)模，就有機會通過“跑得更快”覆蓋試錯成本。但在存量環(huán)境中，這套邏輯開始失效。需求不再線性增長，競爭更多發(fā)生在既有市場內(nèi)部，戰(zhàn)略成敗不再取決于速度，而取決于取舍是否足夠清晰。

這也直接改變了企業(yè)的增長方式。擴張不再是默認(rèn)選項，多元化開始被重新審視；技術(shù)投入不再等同于確定性回報，反而可能放大判斷失誤的代價。很多企業(yè)面臨的并不是“有沒有機會”，而是機會同時出現(xiàn)，卻難以判斷哪一個值得長期投入。

如此背景下，里斯對中國企業(yè)所處階段的理解，逐漸從“如何做大”轉(zhuǎn)向“如何站穩(wěn)”。在其近年的實踐中，一個反復(fù)出現(xiàn)的判斷是：存量時代并不是不增長，而是增長越來越依賴于是否在用戶心智中建立了清晰的位置。

與此同時，技術(shù)環(huán)境本身也在加速變化。大部分技術(shù)并不稀缺，真正稀缺的是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為可被理解、可被選擇的商業(yè)形態(tài)。這一判斷，貫穿了里斯近幾年的方法論演進(jìn)。2022年提出的“品類創(chuàng)新”，本身就是對存量競爭環(huán)境的回應(yīng)，當(dāng)原有品類趨于飽和，增長不再來自同一賽道內(nèi)的正面競爭，而來自對心智結(jié)構(gòu)的重新切分。企業(yè)不只是參與競爭，而是通過重新定義品類邊界，改變競爭本身。

而在當(dāng)下，張云認(rèn)為，中國企業(yè)擁有著三大戰(zhàn)略機遇。一是以AI為代表的超級技術(shù)持續(xù)外溢，重塑幾乎所有行業(yè)的競爭方式；二是消費觀念正在發(fā)生深層迭代，健康、效率與價值感知成為新的評估標(biāo)準(zhǔn)；三是中國企業(yè)開始具備打造全球品牌的現(xiàn)實條件。

這三者共同指向的，并不是簡單擴張，而是一次關(guān)于“認(rèn)知如何被重新建立”的考驗。換句話說，企業(yè)需要的不只是新產(chǎn)品或新技術(shù)，而是一個能夠持續(xù)被選擇的理由。

這一判斷，在消費品領(lǐng)域尤為明顯。以競爭激烈的乳品行業(yè)為例，里斯幫助君樂寶找到了消費者對酸奶品類“低糖、更健康日常飲品”的真實需求，推出了以無蔗糖酸奶產(chǎn)品為核心定位的子品牌簡醇通過在成分和賣點上做精準(zhǔn)區(qū)隔，使它在特色酸奶賽道中獲得了顯著關(guān)注和市場體量的增長。與此同時，君樂寶還推出了定位高端的悅鮮活，通過不同站位覆蓋不同心智空間，從而在已有的存量乳制品市場中拓展了新的增長路徑，幫助品牌在復(fù)雜格局中穩(wěn)住陣腳。

類似的邏輯，也體現(xiàn)在衛(wèi)龍的成長路徑中。在辣條作為傳統(tǒng)產(chǎn)品增長受限的前提下，里斯幫助衛(wèi)龍找準(zhǔn)了魔芋爽作為延伸的新品類賽道。憑借口感創(chuàng)新和健康屬性，與傳統(tǒng)辣味零食形成區(qū)隔。今年上半年，衛(wèi)龍在以蔬菜制品為代表的品類板塊實現(xiàn)了超過21億元的收入，同比增長近44%，并在魔芋爽的細(xì)分賽道中建立起領(lǐng)先地位，成為企業(yè)第二增長曲線的重要驅(qū)動力。而魔芋爽的成功，不只是依靠渠道鋪設(shè)和營銷力度，更多在于它回應(yīng)了消費者對低熱量、健康零食的真實需求，從而在存量競爭中開辟了新的心智位置。

這些案例中，可以看到里斯在存量環(huán)境中的工作重點，是在創(chuàng)新這層表皮下，幫助企業(yè)重新梳理：哪些能力值得繼續(xù)加碼，哪些方向必須果斷收縮；哪些技術(shù)只是工具，哪些可能演化為新的品類空間。

而在更復(fù)雜的競爭環(huán)境中，里斯的方法仍在繼續(xù)演化。勞拉·里斯在其最新出版的《對手》，也是里斯定位系列最新理論更新中進(jìn)一步指出，品牌戰(zhàn)略必須直面明確的“戰(zhàn)略對手”，才能在消費者心智中鞏固自身定位。

大疆與影石的競爭，就是這一理論的最佳印證。過去一年里，兩者在無人機和全景影像等方向的邊界開始出現(xiàn)交叉，看似是技術(shù)能力的相互滲透，實則是一場典型的“戰(zhàn)略對手”博弈。

在高度同質(zhì)化的競爭中，領(lǐng)先者與后進(jìn)者的策略并不對稱。領(lǐng)先品牌更有條件通過標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模優(yōu)勢封鎖賽道，而后進(jìn)入者若簡單復(fù)制，只會在同質(zhì)競爭中放大劣勢。因此，影石選擇以“全景影像”這一更具差異化的認(rèn)知切口切入無人機領(lǐng)域，試圖在心智中建立獨立坐標(biāo)；而大疆的優(yōu)勢，恰恰在于其長期積累的“航拍無人機”核心認(rèn)知，一旦競爭回歸同質(zhì)化，其領(lǐng)先地位反而更穩(wěn)固。

這正是《對手》所強調(diào)的要點：在技術(shù)加速、邊界模糊的現(xiàn)實里，企業(yè)面對的對手早已不再局限于傳統(tǒng)同行，還可能來自跨界、替代，甚至完全不同的認(rèn)知路徑。

從這個角度看，里斯的不可替代性，并不在于它是定位理論的提出者，而在于它始終將自身方法放在時代變化中持續(xù)校準(zhǔn)。無論是將技術(shù)洞察正式納入定位體系，還是從品類創(chuàng)新延展到更復(fù)雜的戰(zhàn)略博弈框架，它都沒有停留在既有成功經(jīng)驗上，而是在不斷重構(gòu)自身的分析坐標(biāo)。

當(dāng)環(huán)境不再提供確定性的增長紅利，企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，往往不是錯過機會，而是在錯誤的坐標(biāo)系中持續(xù)行動。變化無法避免，但認(rèn)知是否清晰，決定了變化最終是機會還是消耗。

中國品牌正站在一個微妙的歷史節(jié)點上。一方面，規(guī)模、技術(shù)與資本條件前所未有；另一方面，如何在全球競爭與技術(shù)浪潮中建立穩(wěn)定的心智位置，仍是一道尚未完全解開的難題。

里斯咨詢及其定位理論體系，并不是對未來的承諾，而是一種持續(xù)校準(zhǔn)認(rèn)知的方式。在噪聲密度不斷上升的商業(yè)環(huán)境中，能夠反復(fù)確認(rèn)“我是誰、我不做什么”的企業(yè)，反而更有可能穿越周期。

對于正走向全球舞臺中央的中國品牌而言，這或許就是一場遲早要面對的自我校準(zhǔn)。